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2005年餐飲行業(yè)分析報(bào)告
[日期：2008-06-05] 來源： 作者：
10000億元的大蛋糕
餐飲業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，以其市場(chǎng)大、增長(zhǎng)快、投入相對(duì)較少和吸納勞動(dòng)力多的特點(diǎn)受到廣泛重視，也是發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)外進(jìn)行資本和品牌輸出的載體。餐飲業(yè)的快速發(fā)展歸因于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，城鄉(xiāng)居民可支配收入的提高，社會(huì)經(jīng)濟(jì)交往活動(dòng)的增加，居民消費(fèi)觀念的更新。
一、行業(yè)綜述
2005年 餐飲業(yè)將繼續(xù)15年保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，全年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)18%，達(dá)到8800億元左右。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商務(wù)活動(dòng)活躍與居民家庭可支配收入的增長(zhǎng)，為其外出就餐比重?cái)U(kuò)大提供了有力支撐。預(yù)計(jì)2006年將突破10000億元大關(guān)，同比增速超過15%。
餐飲行業(yè)持續(xù)發(fā)展，營(yíng)業(yè)額和就業(yè)人數(shù)都有所增長(zhǎng)；我國(guó)餐飲企業(yè)開始重視品牌優(yōu)勢(shì)的塑造，注重企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，注重利用連鎖經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行擴(kuò)張，市場(chǎng)的需求中體現(xiàn)出科學(xué)飲食的的時(shí)尚。我國(guó)的餐飲市場(chǎng)中，正餐以中式正餐為主，西式正餐逐漸興起，但目前規(guī)模尚��；快餐以西式快餐為主，肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等，是市場(chǎng)中的主力，中式快餐已經(jīng)蓬勃發(fā)展，但當(dāng)前尚無法與“洋快餐”相抗衡。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)及旅游業(yè)的發(fā)展，餐飲行業(yè)的前景看好，在未來幾年內(nèi)，我國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)模式將多元化發(fā)展，國(guó)際化進(jìn)程將加快，而且綠色餐飲必將成為時(shí)尚。
從2005年餐飲市場(chǎng)的變化看，隨著市場(chǎng)消費(fèi)從價(jià)格、品種選擇為主向價(jià)格、品位、氛圍、服務(wù)和品牌文化等綜合型方向轉(zhuǎn)變，選擇性和理性化消費(fèi)特點(diǎn)日趨增強(qiáng)，消費(fèi)更加注重衛(wèi)生、環(huán)境、服務(wù)、特色的需求。為滿足個(gè)性化需求，人們追求品牌店、特色店和名牌餐飲企業(yè)的勢(shì)頭更加明顯，品牌、特色餐飲深受青睞。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特色與水平不斷提高，市場(chǎng)細(xì)分化的特征更趨明顯，個(gè)性化和特色化成為廣大消費(fèi)者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)共同追求的時(shí)尚。目前餐飲連鎖已經(jīng)分化出飯店連鎖、咖啡連鎖、日式餐飲連鎖、西式速食連鎖、中式速食連鎖、速食早餐連鎖、糕點(diǎn)連鎖、快餐連鎖、火鍋連鎖等一系列細(xì)分行業(yè)。
餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)，基本都采用了連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，百家企業(yè)中門店數(shù)超100家的有26個(gè)企業(yè)，營(yíng)業(yè)額占百家營(yíng)業(yè)額的64.3%。百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)中有18家企業(yè)經(jīng)營(yíng)快餐，營(yíng)業(yè)額占到百家企業(yè)營(yíng)業(yè)額的33.29%。
市場(chǎng)規(guī)范比較薄弱，差異性仍很突出。餐飲市場(chǎng)的秩序、信譽(yù)、安全等問題還很突出，制約了行業(yè)的健康發(fā)展，市場(chǎng)規(guī)范力度和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、自律和行業(yè)組織作用需不斷加強(qiáng)。傳統(tǒng)餐飲模式仍占較大的市場(chǎng)份額，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中的差異性更加明顯，生意紅火和經(jīng)營(yíng)清淡、迅速擴(kuò)張和關(guān)門倒閉的現(xiàn)象并存，行業(yè)綜合水平仍待進(jìn)一步提高。
二、發(fā)展趨勢(shì)
在二十世紀(jì)的末期， 的餐飲業(yè)已出現(xiàn)了一些巨大的變化，比如快餐和休閑餐飲的興起，洋快餐大舉進(jìn)入 ，西餐逐漸被人所接受，傳統(tǒng)餐飲和烹飪受到很大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)菜系的概念越來越模糊，各地的菜系更加混合，烹飪?cè)虾统銎犯迂S富多彩，餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化正在興起等等，有些現(xiàn)象的出現(xiàn)和變化之大，使我們始料不及，甚至來不及思考，更來不及應(yīng)對(duì)，只能聽其自然。新世紀(jì)， 的餐飲業(yè)還會(huì)發(fā)生更大的變化， 的餐飲業(yè)面臨著巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)又面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。隨著新世紀(jì)的到來，隨著 即將加入世貿(mào)組織等變化，在今年幾年， 餐飲可能還會(huì)發(fā)生一些新的變化。
1.食品消費(fèi)將保持快速增長(zhǎng)
家庭消費(fèi)比例繼續(xù)攀升，節(jié)假日市場(chǎng)和旅游市場(chǎng)對(duì)餐飲業(yè)的拉動(dòng)作用明顯。隨著家庭廚房社會(huì)化和外出就餐經(jīng)�；南M(fèi)觀念轉(zhuǎn)變，以家庭私人消費(fèi)為代表的餐飲大眾化市場(chǎng)和節(jié)假日市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，快餐、小吃、家常菜和風(fēng)味酒樓市場(chǎng)繼續(xù)看好，餐飲食品加工領(lǐng)域不斷拓寬。據(jù)調(diào)查，家庭私人消費(fèi)在很多餐館的消費(fèi)比重已占到80%，企業(yè)節(jié)假日市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)額較平日普遍增長(zhǎng)20%以上。
2.個(gè)性化消費(fèi)日趨明顯，品牌特色更加突出。
從2005年餐飲市場(chǎng)的變化看，隨著市場(chǎng)消費(fèi)從價(jià)格、品種選擇為主向價(jià)格、品位、氛圍、服務(wù)和品牌文化等綜合型方向轉(zhuǎn)變，選擇性和理性化消費(fèi)特點(diǎn)日趨增強(qiáng)，消費(fèi)更加注重衛(wèi)生、環(huán)境、服務(wù)、特色的需求。為滿足個(gè)性化需求，人們追求品牌店、特色店和名牌餐飲企業(yè)的勢(shì)頭更加明顯，個(gè)性化特色經(jīng)營(yíng)突出，品牌、特色餐飲深受青睞。
3.綠色餐飲業(yè)興起
餐飲業(yè)蓬勃發(fā)展的背后也存在許多問題，整個(gè)餐飲行業(yè)發(fā)展缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，市場(chǎng)準(zhǔn)入缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；市場(chǎng)秩序不規(guī)范，不少餐飲企業(yè)餐桌污染嚴(yán)重，環(huán)保衛(wèi)生不符合標(biāo)準(zhǔn)，食品不安全不放心。原料的殘留物超標(biāo)，污染嚴(yán)重，超量使用化學(xué)物品，一些地方菜籃子工程使用化學(xué)品更是超標(biāo)。這需要增加餐飲企業(yè)的整體素質(zhì)，凈化整個(gè)餐飲市場(chǎng)環(huán)境，使餐飲符合人們綠色消費(fèi)的需求。從原料的選購(gòu)到更后的烹飪都需要嚴(yán)格把關(guān)，以保證食品的“綠色”。
目前， 飯店協(xié)會(huì)根據(jù)國(guó)外的情況，在國(guó)內(nèi)推行了“綠色飯店”。它是按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，將飯店分為五個(gè)等級(jí)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的飯店就不能掛牌營(yíng)業(yè)，光花錢是不能買牌子的。而以前花錢買牌子的行為實(shí)際上是欺騙消費(fèi)者。她還指出，按照綠色飯店標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全方位的效益。企業(yè)直接的效益是節(jié)能５％－１０％，節(jié)水１０％－２０％，同時(shí)還可以樹立消費(fèi)者的綠色形象，從而贏得廣大消費(fèi)者的信任，繼而贏得市場(chǎng)。
4.連鎖經(jīng)營(yíng)將成為主攻方向
“麥當(dāng)勞”、“肯德基”在世界遍地開花的經(jīng)驗(yàn)，使國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)也看到了連鎖經(jīng)營(yíng)的種種好處，將連鎖經(jīng)營(yíng)作為主攻方向。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已成為餐飲業(yè)普遍應(yīng)用的經(jīng)營(yíng)方式和組織形式，顯示出強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿�。近年來，�?涌現(xiàn)了一大批多業(yè)態(tài)的餐館、快餐連鎖企業(yè)。在國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和 飯店協(xié)會(huì)公布的 餐飲“百?gòu)?qiáng)”企業(yè)中，實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有79家，營(yíng)業(yè)額占百?gòu)?qiáng)的85.6%。連鎖經(jīng)營(yíng)對(duì)餐飲業(yè)發(fā)展起著決定作用。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委已將特色餐館連鎖經(jīng)營(yíng)、快餐送餐連鎖經(jīng)營(yíng)、配送中心和中心廚房建設(shè)、廚房工程建設(shè)等，列入國(guó)債貼息項(xiàng)目給予重點(diǎn)支持。公安部門、國(guó)家工商總局、財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局也已經(jīng)制定了相應(yīng)的政策，引導(dǎo)餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的健康發(fā)展。
5.餐飲內(nèi)容更加豐富，餐飲品種會(huì)更加豐富。
在 傳統(tǒng)菜系越來越淡化的同時(shí)，國(guó)外的菜系卻可能強(qiáng)化和突出，如法國(guó)大菜，俄羅斯大菜、意大利菜、土耳其菜、日本料理、南韓料理都會(huì)逐漸被人所接受。餐飲形式更加多樣，且越來越隨意。隨著社會(huì)生活日益多樣化、多元化，餐飲形式也會(huì)更加多種多樣，休閑餐飲、浪漫餐飲、沙龍餐飲、旅游餐飲、娛樂餐飲、會(huì)展餐飲、網(wǎng)絡(luò)餐飲、郵遞餐飲等都會(huì)更多地進(jìn)入人們的生活，而傳統(tǒng)餐飲的形式會(huì)受到很大的挑戰(zhàn)。
三、經(jīng)營(yíng)要素
餐飲業(yè)的水有多深？有人說：好學(xué)肯干的人，做3年才算入門；想當(dāng)甩手掌柜，不出3月就得關(guān)門。一個(gè)餐館，從選址到開業(yè)，從服務(wù)到采購(gòu)，從點(diǎn)菜到收銀，涉及太多的知識(shí)和細(xì)節(jié)。任何一個(gè)細(xì)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會(huì)在你往規(guī)模化發(fā)展的道理上埋下一顆地雷。地雷越多，隱患越大。時(shí)下，凡從事餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，都信奉開設(shè)酒家飯店地點(diǎn)好、菜色好、價(jià)格適中的信條。盡管在許多城市，酒店飯館到處皆是，但能天天爆滿、收益豐厚的卻并不是很多。為什么有些酒店不愁客源，有些卻生意清淡呢？原因在于，消費(fèi)者到飯店吃飯，多數(shù)是為了尋求有特色的風(fēng)味、舒適的環(huán)境、適宜的價(jià)格、完美的服務(wù)，而不僅僅是想“吃飽”了事。因此，滿足消費(fèi)者的心理需求，從細(xì)微處入手，向消費(fèi)者提供超值的“軟性”服務(wù)，才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的贏家。成功的餐飲業(yè)總體上抓了五個(gè)要素：
1.正確的經(jīng)營(yíng)路線
成功的酒樓投資者，非�？粗厍捌诘耐顿Y策劃，肯在市場(chǎng)調(diào)查方面下大功夫。如這邊的市場(chǎng)客源如何，客源的層次會(huì)是哪個(gè)檔次，未來主要的消費(fèi)對(duì)象將會(huì)是哪些？這些消費(fèi)對(duì)象喜歡哪種口味的菜肴。能夠接受何種水平的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)？……這一切的市場(chǎng)信息搜集得越多越好，越詳細(xì)越育利。經(jīng)過去偽存真的綜合分析，制定出酒樓日后的經(jīng)營(yíng)路線，按照這一經(jīng)營(yíng)路線去挑選合適的人才，制訂適銷對(duì)路的出品菜單和促銷手段，進(jìn)行恰如其分的人員培訓(xùn)， 環(huán)境裝修布置，核算合理的售價(jià)。 經(jīng)營(yíng)路線、經(jīng)營(yíng)方針的準(zhǔn)確定位，為日后的成功經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)、良好的墓礎(chǔ)。
2.富有特色的、穩(wěn)定的出品
飲食、飲食、講飲講食。食品是否有特色，質(zhì)量是否穩(wěn)定，是酒家賴以成功的支往之一。酒家的食物菜肴，忌諱隨波逐流，俗語說得好：只有死魚才隨波逐流。 營(yíng)造菜肴的特色，不應(yīng)鉆牛角尖。作為中餐酒樓，菜式出品一忌單調(diào)一般化、麥當(dāng)勞式的簡(jiǎn)單化，不適合 的飲食文化：二忌花款流派多而全，即使客人花多眼亂，質(zhì)量也難穩(wěn)定。生產(chǎn)部問儲(chǔ)物多，備料煩，損耗也相應(yīng)增大。
3.賓至如歸的優(yōu)良服務(wù)
酒樓的服務(wù)水準(zhǔn)能達(dá)到賓至如歸，服務(wù)到家的境界，是更令客人稱道的。高檔次、上等級(jí)的酒家鄭重強(qiáng)調(diào)崗前培訓(xùn)，對(duì)新員工進(jìn)行店史教育、職業(yè)道德教育。禮貌禮儀教育、服務(wù)心理教育、業(yè)務(wù)知識(shí)教育、店規(guī)制度教育等等，還有的把員工送去軍訓(xùn)，以加強(qiáng)紀(jì)律和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。由那些沒有經(jīng)過培訓(xùn)的新人當(dāng)服務(wù)員，真服務(wù)水準(zhǔn)很難令客人滿意。
4.恰如其分的價(jià)格策略
菜點(diǎn)售價(jià)是菜點(diǎn)價(jià)值的貨幣表現(xiàn)形式。一些價(jià)值高的菜點(diǎn)真零售價(jià)格自然會(huì)高一些，價(jià)值低的商品真零售價(jià)格自然會(huì)低些。還有，高檔酒家與大眾化餐廳相比，高檔酒家設(shè)施完善，人員素質(zhì)高，環(huán)境幽雅，管理科學(xué)，服務(wù)周到，食物出色，真總體價(jià)格當(dāng)然會(huì)比大眾化餐廳要高。高層次、高消費(fèi)的客人一般喜愛選擇高檔次酒家進(jìn)行飲食消費(fèi)。但有些經(jīng)營(yíng)管理者往往簡(jiǎn)單地認(rèn)為裝修高檔，環(huán)境優(yōu)異就可以賣高價(jià)，或者以為價(jià)格低廉，生意就一定好。完全忽視客人的消費(fèi)心理與消費(fèi)需求，不隨市場(chǎng)環(huán)境的變動(dòng)而相對(duì)調(diào)整，使菜點(diǎn)售價(jià)沒有充分反映各種因素在價(jià)格上的差異，不能適應(yīng)不同消費(fèi)動(dòng)機(jī)的客人的需求。這些經(jīng)營(yíng)管理者意識(shí)不到菜點(diǎn)售價(jià)制訂合適與否，冕諸多促銷手段中更重要的一環(huán)，更易見效的一招。
5.舒適幽雅的綜合環(huán)境
像設(shè)計(jì)菜式要講心思一樣，酒家就餐環(huán)境的設(shè)計(jì)構(gòu)思同樣講別出心裁。首先需考慮的冕酒家本身所走的經(jīng)營(yíng)路線，客源的層次，還需結(jié)合投資預(yù)算的大小，接著構(gòu)思如何創(chuàng)造舒適幽雅的進(jìn)餐氛圍，把餐廳每一空間都統(tǒng)一考慮，在方便客人進(jìn)出，方便服務(wù)操作的同時(shí)。加以恰當(dāng)?shù)纳{(diào)搭配。燈光照明和優(yōu)美的線條裝飾，力求從中培育一種滿足就餐客人心理期望，與酒家經(jīng)營(yíng)特色相匹配，既美觀又大方，既幽雅又"出位"的飲食氣氛。籍此，達(dá)到吸引顧客，給客人留下深刻印象的目的，使光顧的每一位客人都能成為""忠實(shí)的顧客"，成為酒 樓的義務(wù)宣傳員。 總之，作為經(jīng)營(yíng)管理者，應(yīng)努力建文和健金這五個(gè)要素，創(chuàng)造和諧的內(nèi)部動(dòng)作機(jī)制，這樣，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
誰更理解消費(fèi)者，誰便是贏家。作為從事“民以食為天”的服務(wù)行業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)具備一葉知秋的市場(chǎng)敏感，沒有敏銳的目光和超前意識(shí)是很難賺來錢的。尤其是現(xiàn)代市場(chǎng)的復(fù)雜多變，在餐飲經(jīng)營(yíng)中仍以常規(guī)思維按傳統(tǒng)的舊套路做生意，必然難以吸引并鞏固住穩(wěn)定的顧客群體�？傊�，作為餐飲服務(wù)行業(yè)，精益求精應(yīng)該是每個(gè)店家更應(yīng)該做到的基本點(diǎn)，只有滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求，才會(huì)贏得消費(fèi)者青睞。
四、現(xiàn)存問題
在餐飲行業(yè)快速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷拓寬，行業(yè)規(guī)模日趨擴(kuò)大，為繁榮市場(chǎng)、安置就業(yè)、帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)的情況下，餐飲行業(yè)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位仍待加強(qiáng)，一些深層次的問題亟待解決：
1.市場(chǎng)規(guī)范比較薄弱，競(jìng)爭(zhēng)無序化，行業(yè)運(yùn)作欠規(guī)范，一些企業(yè)存在著服務(wù)質(zhì)量低、衛(wèi)生環(huán)境差。餐飲市場(chǎng)的秩序、信譽(yù)、安全等問題還很突出，制約了行業(yè)的健康發(fā)展，市場(chǎng)規(guī)范力度和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、自律和行業(yè)組織作用需不斷加強(qiáng)。
2.傳統(tǒng)餐飲模式仍占較大的市場(chǎng)份額，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中的差異性更加明顯，生意紅火和經(jīng)營(yíng)清淡、迅速擴(kuò)張和關(guān)門倒閉的現(xiàn)象并存，行業(yè)綜合水平仍待進(jìn)一步提高。
3.企業(yè)發(fā)展的軟件投入和基礎(chǔ)條件不足，成為企業(yè)提升水平的關(guān)鍵和重點(diǎn)，目前許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管理手冊(cè)，需引起重視和加強(qiáng)。連鎖經(jīng)營(yíng)的支撐能力亟待提高，特別是在特許加盟連鎖快速擴(kuò)張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。
4.在競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)上僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)型的管理、傳統(tǒng)式的經(jīng)營(yíng)，將跟不上形勢(shì)發(fā)展的需要。因此抓住機(jī)遇培養(yǎng)人才十分重要，特別是職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)高級(jí)技術(shù)人員。目前專業(yè)人才仍較缺乏，職業(yè)經(jīng)理人和店長(zhǎng)的后備隊(duì)伍明顯不足。
5.經(jīng)營(yíng)雷同化，總體特色經(jīng)營(yíng)水平不高，企業(yè)間復(fù)制的現(xiàn)象普遍；企業(yè)的品牌創(chuàng)新能力、科技能力和可持續(xù)發(fā)展的能力有待提高等。
6.發(fā)展失衡化，不僅地區(qū)發(fā)展不平衡，而且不同規(guī)模企業(yè)發(fā)展也不平衡。部分大企業(yè)盲目擴(kuò)張，急于做大，管理支撐能力不足，導(dǎo)致后續(xù)發(fā)展無力；中小企業(yè)發(fā)展步伐較慢；
7.連鎖經(jīng)營(yíng)的支撐能力亟待提高。在特許加盟連鎖快速擴(kuò)張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：原材料供應(yīng)沒有規(guī)范，廚師管理困難重重，廚房作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)，物流配送網(wǎng)點(diǎn)不足，加盟商管理不到位，商圈拓點(diǎn)成本過高，品牌發(fā)展策略模糊。專業(yè)人才仍較缺乏，成為企業(yè)發(fā)展中的共性要求，職業(yè)經(jīng)理人和店長(zhǎng)的后備隊(duì)伍明顯不足。
中西快餐：誰領(lǐng)風(fēng)騷
2005年快餐企業(yè)的年?duì)I業(yè)額達(dá)到1500億元，營(yíng)業(yè)額年均增長(zhǎng)幅度達(dá)20%以上�！胞湲�(dāng)勞”、“肯德基”等國(guó)際知名快餐企業(yè)已經(jīng)悉數(shù)進(jìn)入 市場(chǎng)，他們憑借優(yōu)勢(shì)的品牌策略、專業(yè)餐飲經(jīng)驗(yàn)、本土行銷手法、營(yíng)運(yùn)管理方法、特許經(jīng)營(yíng)模式、員工培訓(xùn)體系、和危機(jī)解決之道在 已是落地生根，遍地開花。而我們這個(gè)擁有世界上燦爛飲食文化的國(guó)度卻還拿不出有這么大影響力的品牌，"紅高粱"、"榮華雞"曾與"洋"快餐一決高低，但更后的結(jié)局僅留給我們很多思考。
一、快餐行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)
隨著人口增加，人均收入，女性就業(yè)人數(shù)增長(zhǎng)，生活節(jié)奏加快，在校學(xué)生增多，時(shí)間價(jià)值的發(fā)現(xiàn)，郊區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的城市化，食品營(yíng)養(yǎng)的強(qiáng)調(diào)、休閑時(shí)間的重視，快餐需求將一再提高，快餐業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)將一再顯露�？觳蜆I(yè)將成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 歷史悠久的飲食文化決定了消費(fèi)者不可能把自己僅僅局限于漢堡包、牛排、雞腿為主的“淺薄”的西式餐飲文化中。如果中式快餐店能夠提供同樣優(yōu)雅的就餐環(huán)境、高效率的服務(wù)及高質(zhì)量的服務(wù)，中式快餐會(huì)成為多數(shù)消費(fèi)者的首選�？觳瓦B鎖行業(yè)具有以下特點(diǎn)：
快餐連鎖業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)要素演變?yōu)椋菏袌?chǎng)調(diào)研充分，人才培訓(xùn)與培養(yǎng)，工業(yè)化、規(guī)�；a(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化操作，現(xiàn)代化管理，品牌化戰(zhàn)略，專業(yè)化品種選揮，營(yíng)養(yǎng)化膳食結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)開發(fā)和品牌培育方面的力度不斷加大，普遍加大了營(yíng)銷力度，突出菜品、技術(shù)、服務(wù)、環(huán)境優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過改善用餐環(huán)境、增加外賣、更新菜品結(jié)構(gòu)，更加注重品牌營(yíng)銷和企業(yè)文化的培育，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐連鎖經(jīng)營(yíng)的支撐能力亟待提高，特別是在特許加盟連鎖快速擴(kuò)張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：原材料供應(yīng)沒有規(guī)范，廚師管理困難重重，廚房作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)，物流配送網(wǎng)點(diǎn)不足，加盟商管理不到位，商圈拓點(diǎn)成本過高，品牌發(fā)展策略模糊。專業(yè)人才仍較缺乏，成為企業(yè)發(fā)展中的共性要求，職業(yè)經(jīng)理人和店長(zhǎng)的后備隊(duì)伍明顯不足。
從發(fā)展趨勢(shì)上，中式快餐連鎖業(yè)的后廚操作必須標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品速凍必須規(guī)格化， 配送必須系統(tǒng)化，連鎖經(jīng)營(yíng)必須數(shù)據(jù)化，擴(kuò)張規(guī)模必須組織化，同時(shí)連鎖企業(yè)也謀求品牌持有者(特許人)、品牌合作者(加盟商)和業(yè)主(房東)三贏共利。
二、中外快餐連鎖企業(yè)比較分析
目前進(jìn)入 市場(chǎng)的國(guó)際快餐連鎖品牌包括肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客、吉野家、德克士、大家樂、樂杰士、大快活、永和大王、美心快餐等。國(guó)內(nèi)快餐連鎖知名品牌包括上海新亞大包、馬蘭拉面、深圳面點(diǎn)王飲食連鎖公司、麗華快餐、千喜鶴集團(tuán)公司、江蘇大娘水餃餐飲連鎖公司、東方餃子王連鎖經(jīng)營(yíng)公司、廣西桂林人集團(tuán)公司、武鋼集團(tuán)快餐公司、廣西大西豪快餐公司等。
表1. 中西快餐經(jīng)營(yíng)模式比較
西式快餐 中式快餐
優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)
就餐環(huán)境
服務(wù)質(zhì)量
營(yíng)銷宣傳 品種豐富
營(yíng)養(yǎng)均衡
經(jīng)濟(jì)實(shí)惠
口感本土化
劣勢(shì) 品種單調(diào)
“三高”食品
價(jià)格偏高 等待時(shí)間長(zhǎng)
標(biāo)準(zhǔn)化程度低
宣傳力度不夠
餐飲產(chǎn)品不僅提供食物，還同時(shí)提供服務(wù)與環(huán)境質(zhì)量。西式快餐注重環(huán)境設(shè)計(jì)，產(chǎn)品的整體性很強(qiáng)，設(shè)施、氣氛、服務(wù)、環(huán)境裝飾協(xié)調(diào)統(tǒng)一，蘊(yùn)含較多的文化要素，給人總體感覺是店堂裝修整潔明快，服務(wù)規(guī)范周到細(xì)致，食品衛(wèi)生嚴(yán)格把關(guān)。從服務(wù)方式上看，大多采用半自助服務(wù)，提出了一個(gè)在服務(wù)行業(yè)中減少對(duì)服務(wù)人員的依賴性，增加顧客的隨意性的思路，這是服務(wù)技術(shù)含量增加帶來的巨大變化。
中式餐飲業(yè)目前就餐環(huán)境與服務(wù)方式差別較大。真正滿足大眾需求的干凈優(yōu)雅、實(shí)惠、服務(wù)規(guī)范的大眾便民餐飲少，高檔餐飲服務(wù)大多規(guī)范化，裝修豪華，但由于價(jià)格偏高，普通民眾消費(fèi)有限，而低檔餐飲中臟、亂、差的個(gè)體小吃店較多，服務(wù)不規(guī)范，難以滿足消費(fèi)者基本的就餐要求。要大力發(fā)展大眾便民餐館、綜合高檔餐館服務(wù)規(guī)范、就餐環(huán)境好和低檔餐館價(jià)廉等優(yōu)點(diǎn)，形成固定的大眾消費(fèi)群體，才有可能長(zhǎng)期立足于競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)中，并逐步擴(kuò)大連鎖規(guī)模。
中式餐飲業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)上占有優(yōu)勢(shì)，保證各連鎖店在服務(wù)上具有統(tǒng)一性，需要根據(jù)自己的特點(diǎn)形成服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)。在服務(wù)業(yè)中，由于服務(wù)的抽象性和復(fù)雜性，使之表述具有一定難度，提高服務(wù)的技術(shù)含量具有較大困難。在成功的西式快餐中，服務(wù)人員的言詞、儀容、態(tài)度、觀念和行為舉止都有嚴(yán)格的規(guī)定，通過企業(yè)培訓(xùn)，將這些細(xì)化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)灌輸給員工，使服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、定型化、統(tǒng)一化。由于飲食服務(wù)業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)因素含量較高，其質(zhì)量控制問題比較復(fù)雜，因此，有必要提高服務(wù)人員自身素質(zhì)，選擇具有較高的文化修養(yǎng)，具有熟練的技術(shù)本領(lǐng)，具有一定的服務(wù)藝術(shù)和良好職業(yè)道德的服務(wù)者，對(duì)提高服務(wù)質(zhì)量的作用是不可估量的。所以規(guī)范服務(wù)、提高從業(yè)人員素質(zhì)是統(tǒng)一服務(wù)的必要條件。
在更早一些的5月份，經(jīng)過一年實(shí)驗(yàn)后，百勝首家中式快餐“東方既白”在上海徐家匯、浦東正式開業(yè)，店面風(fēng)格與肯德基如出一轍。此時(shí)， 的快餐業(yè)與炎炎夏日一樣，顯得格外火爆，而導(dǎo)火索就是中外快餐企業(yè)看中的中式快餐市場(chǎng)。這個(gè)“原本預(yù)計(jì)還要再過三到五年后，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)高峰期出現(xiàn)”的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)峙提前到來了。
中式快餐市場(chǎng)太大了，而洋快餐近來爭(zhēng)議很大，進(jìn)軍中式快餐是明智的選擇。其中‘營(yíng)養(yǎng)快餐’將會(huì)引領(lǐng)整個(gè)快餐業(yè)的發(fā)展，這將給 本土的快餐企業(yè)帶來新的契機(jī)。
（1）快餐業(yè)爭(zhēng)打營(yíng)養(yǎng)牌
提前到來的競(jìng)爭(zhēng)高峰在一場(chǎng)營(yíng)養(yǎng)大戰(zhàn)中開始了。高脂肪、高熱量甚至涉嫌含有致癌物質(zhì)的洋快餐在國(guó)外一直備受指責(zé)，加上“蘇丹紅”等食品安全事件的發(fā)生，洋快餐形象已經(jīng)大打折扣了。消費(fèi)者對(duì)西式快餐的營(yíng)養(yǎng)疑慮是企業(yè)發(fā)展壯大的更大絆腳石。為了搬走這塊絆腳石，資深營(yíng)養(yǎng)專家頻頻出現(xiàn)在電視廣告中為肯德基代言，貼滿了“為 而改變打造新快餐”廣告的公交車穿梭于街市，肯德基發(fā)起全方位宣傳攻勢(shì)。
不過也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，消費(fèi)者踏進(jìn)快餐店更多是為了填飽肚子，而不是講究營(yíng)養(yǎng)。對(duì)于中餐來說，營(yíng)養(yǎng)與衛(wèi)生一樣，應(yīng)該是飲食具有的共性與基礎(chǔ)，而不是制勝的法寶。而且營(yíng)養(yǎng)是一個(gè)很復(fù)雜的問題，飲食只是其中的一方面，不同的氣候、季節(jié)和人群對(duì)營(yíng)養(yǎng)的需求都不一樣。年輕人是快餐的主要消費(fèi)群體，但青少年的飲食可以通過學(xué)校和家庭進(jìn)行控制，自身的營(yíng)養(yǎng)觀念比較弱，不會(huì)主動(dòng)去加強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)。同時(shí)，寫字樓流行的工作餐講究方便快捷、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，雖然在工作之余也常常去品嘗美食，但他們更多的追求口味而不是營(yíng)養(yǎng)。2004年衛(wèi)生部就開始醞釀的《國(guó)民營(yíng)養(yǎng)條例》已進(jìn)入審議階段，其中涉及對(duì)餐飲業(yè)的營(yíng)養(yǎng)衛(wèi)生的指標(biāo)性要求。國(guó)家發(fā)改委公眾營(yíng)養(yǎng)發(fā)展中心也正在籌劃推出一批 營(yíng)養(yǎng)健康型餐飲示范企業(yè)。在類似這樣的條例和行業(yè)性認(rèn)證出臺(tái)后，營(yíng)養(yǎng)就更不可能是獨(dú)家資源了。有專家分析，真正的大戰(zhàn)將發(fā)生在中式快餐市場(chǎng)，而真正取勝的也許不是“營(yíng)養(yǎng)快餐”。
（2）中西快餐正面交鋒
洋快餐的成功一直讓本土快餐企業(yè)望洋興嘆，雖然中式快餐占了85%以上的市場(chǎng)份額，但中式快餐普遍價(jià)位低，肯得基和麥當(dāng)勞單一經(jīng)營(yíng)店的年?duì)I業(yè)額達(dá)800萬以上,是中式快餐的160倍�，F(xiàn)在國(guó)際快餐巨頭進(jìn)入中式快餐市場(chǎng)，與本土中式快餐企業(yè)形成直接交鋒。盡管知名本土快餐品牌如新亞大包和永和豆?jié){都曾表示，百勝涉足中餐目前對(duì)他們影響不大，但是也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為本土企業(yè)不能掉以輕心。以“真功夫”、“大娘水餃”為代表的中式快餐連鎖品牌在南方城市建立了穩(wěn)固的根據(jù)地后，都開始進(jìn)軍北京市場(chǎng)。此外，“永和豆?jié){”、“馬蘭拉面”等幾家中式快餐近期都分別找到了來自海外的戰(zhàn)略合作伙伴。中式快餐企業(yè)在幾經(jīng)磨難之后，又一次發(fā)力了。
不管是國(guó)際還是本土快餐企業(yè)，開發(fā)中式快餐市場(chǎng)都要面臨品種多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化和盈利能力三個(gè)問題。從這個(gè)意義上來說，國(guó)際快餐企業(yè)和本土企業(yè)是處在同一起跑線上。顧客也不可能因?yàn)槭强系禄难由炱放凭徒档拖M(fèi)要求。在提供足夠多樣的菜式同時(shí)又能達(dá)到品質(zhì)穩(wěn)定、衛(wèi)生快捷的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一直是中式快餐的難題。講究烹飪技巧的中餐很大程度依賴于廚師的經(jīng)驗(yàn)，即使同一個(gè)廚師也不能保證同一道菜的味道始終如一。無法量化，就難以達(dá)到快餐所需要的工業(yè)化生產(chǎn)。
KFC的“東方既白”已在上海開設(shè)兩家實(shí)驗(yàn)店，在實(shí)驗(yàn)開業(yè)期間淘汰了“云吞”快餐，就是因?yàn)橐滥壳暗牟僮髁鞒獭霸仆獭睙o法在90秒內(nèi)煮熟，滿足不了快餐方便快捷的要求。東方既白推出的45個(gè)種類都有標(biāo)準(zhǔn)化制作步驟：規(guī)定每個(gè)原材料按照用怎樣的烹調(diào)方式，例如多少分量、多少溫度、多少時(shí)間等。目前是“東方既白”還沒有找準(zhǔn)它所要經(jīng)營(yíng)的中式快餐方向，所以未表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，一旦它找到了核心定位，憑借其在資金及現(xiàn)代餐飲管理經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)呈現(xiàn)出驚人的搏斗力。
（3）“文化”是中式快餐的短板
中式快餐企業(yè)固然需要標(biāo)準(zhǔn)化為前提，才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)，但企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更終是以文化取勝。洋快餐營(yíng)造的快樂元素已經(jīng)和消費(fèi)者心理形成契合，而中式快餐往往是除了吃沒有別的。百勝的東方既白在非正餐時(shí)間的顧客流量與肯德基相比要低得多，也證明了中式快餐品牌的文化內(nèi)涵有待挖掘。中西快餐企業(yè)之間雖有競(jìng)爭(zhēng)和短兵相接，但在市場(chǎng)定位、發(fā)展空間方面還是存在差異，各自具有相對(duì)發(fā)展空間。更重要的是，中式快餐這塊蛋糕不是一成不變的，更多的企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，更有利于把這塊蛋糕做大，促進(jìn)中式快餐健康成長(zhǎng)。
眾多專家指出，近年，隨著“健康、營(yíng)養(yǎng)”等理念逐漸風(fēng)行，中式快餐業(yè)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)超過了西式快餐的市場(chǎng)增長(zhǎng)。這意味著，中式快餐很可能在未來幾年內(nèi)出現(xiàn) 品牌，一改昔日洋快餐一統(tǒng)天下的局面。
三、KFC的故事
百勝全球餐飲集團(tuán)是 快餐市場(chǎng)更具代表性的跨國(guó)餐飲企業(yè)是，其前身百事公司快餐業(yè)務(wù)部，1998年從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市，成為世界上更大的餐飲集團(tuán)。百勝集團(tuán)在全球100多個(gè)國(guó)家擁有超過33，000 家連鎖餐廳和84萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘（Taco Bell）、A&W及Long John Silver's (LJS)五個(gè)世界著名餐飲品牌，分別在全球烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品以及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。 市場(chǎng)是百勝集團(tuán)全球戰(zhàn)略發(fā)展中更快并更具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。其早在1987年就以KFC為先鋒進(jìn)入 市場(chǎng)，截止2005年，百勝集團(tuán)業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及 除西藏以外的省市地區(qū)，并且已經(jīng)成功引進(jìn)KFC和Pizza Hut兩個(gè)品牌。截止2005年，百勝已在 擁有肯德基1700家，必勝客150家，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)近2億美元。然而2005年，百勝在 市場(chǎng)的發(fā)展并不順利，蘇丹紅、薯?xiàng)l致癌物等事件對(duì)企業(yè)帶來一定的負(fù)面影響。也正是這些事件，促使肯德基提出“為 而改變，打造新快餐”的經(jīng)營(yíng)理念。百勝憑借肯德基以及必勝客在細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，以及新餐飲概念，新產(chǎn)品系列的不斷創(chuàng)新，在可預(yù)見的未來在激烈的餐飲行業(yè)可望繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.蘇丹紅
靠“雞”吃飯的肯德基萬萬沒想到雞年伊始就面臨安全危機(jī)。2005年3月，肯德基快餐中的5中產(chǎn)品在 被檢出含有一種具有致癌作用的添加劑——“蘇丹紅一號(hào)”。據(jù)估算，因5種“拳頭”產(chǎn)品全都牽扯進(jìn)了“蘇丹紅”事件而被停售，肯德基 1200家店在這次事件事發(fā)4天內(nèi)至少損失進(jìn)賬2600萬元。
3月29日， 百勝餐飲集團(tuán)就旗下品牌肯德基的“蘇丹紅事件”公布調(diào)查結(jié)果并表示，吸取蘇丹紅事件教訓(xùn)，決定采取3項(xiàng)改進(jìn)措施：加強(qiáng)原有檢測(cè)能力，投資不少于200萬元成立一個(gè)現(xiàn)代化的食品安全檢測(cè)研究中心，這在國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)將是首家；要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行必要的食品安全抽檢；強(qiáng)化目前對(duì)供應(yīng)商如何選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防缺乏守法意識(shí)、不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。
攝入多少蘇丹紅會(huì)對(duì)人體帶來不可逆轉(zhuǎn)的影響，目前還沒有定論。但有一點(diǎn)是極為明確的，蘇丹紅是工業(yè)原料，并不在國(guó)家允許的食品添加劑之列�？系禄捎谧陨淼墓ぷ魇д`，在數(shù)種食品中廣泛使用蘇丹紅作為色素，已經(jīng)違反了 的食品安全法規(guī)，已經(jīng)對(duì)消費(fèi)者的身心健康造成了明顯或潛在的危害。面對(duì)這一基本事實(shí)，肯德基的危機(jī)公關(guān)經(jīng)受了一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
2.薯?xiàng)l致癌物
2005年的肯德基可謂禍不單行。年3月2日由聯(lián)合國(guó)糧農(nóng)組織(FAO)和世界衛(wèi)生組織(WHO)組成的一個(gè)聯(lián)合專家委員會(huì)在WHO網(wǎng)站上發(fā)布一份簡(jiǎn)要報(bào)告，警告某些食品中非故意性生成的丙烯酰胺污染物可能引起公共衛(wèi)生隱患，因?yàn)橐呀?jīng)表明丙烯酰胺能使動(dòng)物患上癌癥�？系禄望湲�(dāng)勞這兩種“洋快餐”首當(dāng)其沖，因?yàn)樗鼈兊恼ㄊ項(xiàng)l等幾種“當(dāng)紅”食品都被點(diǎn)名，是這種被稱為“丙毒”的有害物含量很高的食品。4月13日， 國(guó)家衛(wèi)生部表示， 消費(fèi)者應(yīng)避免食用油炸薯片和油炸薯?xiàng)l等通過油炸或其他高溫形式烹飪的淀粉類食品。因?yàn)橐栽撔问脚腼兊母咧臼称泛性趧?dòng)物測(cè)試中致癌的丙烯酰胺。時(shí)隔四個(gè)月，8月27日，美國(guó)加利福尼亞州總檢察長(zhǎng)比爾•洛克耶爾對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基、寶潔等9家著名連鎖快餐店和食品制造商提起訴訟，要求法庭強(qiáng)制它們用警告性標(biāo)簽標(biāo)明其炸薯?xiàng)l、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量，這是美國(guó)檢察機(jī)關(guān)首次就炸薯?xiàng)l含致癌物問題提出訴訟。如果該起訴勝訴，同香煙要貼“焦油、尼古丁含量”警示標(biāo)簽一樣，屆時(shí)麥當(dāng)勞、肯德基等著名連鎖快餐店和食品制造商都必須在其生產(chǎn)的炸薯?xiàng)l、薯片上標(biāo)示“致癌物丙烯酰胺的含量”。一場(chǎng)聲勢(shì)規(guī)模浩大的“抵制洋快餐”運(yùn)動(dòng)似乎正從美國(guó)本土開始向世界各地市場(chǎng)蔓延。家門口屢遭厄運(yùn)，讓洋快餐頻頻加速搶占 市場(chǎng)。然而，頂著“垃圾食品”、“致癌”、“肥胖”等等惡名，洋快餐在 的命運(yùn)幾何？ 市場(chǎng)能成為洋快餐的救命稻草嗎？
一位資深餐飲、快餐業(yè)內(nèi)人士分析指出，如果美國(guó)方面的相關(guān)訴訟獲得成功，可能影響到系列產(chǎn)品的包裝更改問題，以及其食品安全性可能將遭到質(zhì)疑，更終可能會(huì)導(dǎo)致動(dòng)搖目前兩大巨頭在 快餐市場(chǎng)上的地位。近十年來 消費(fèi)者以及國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境都發(fā)生了很大變化。過去 屬于投資型市場(chǎng)，為了大量招商引資，對(duì)企業(yè)尤其是外資企業(yè)的所設(shè)置的門檻都不高，并且提供了大量?jī)?yōu)惠政策。但隨著近十年來國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境已初步實(shí)現(xiàn)與國(guó)外成熟市場(chǎng)接軌，消費(fèi)者的意識(shí)已經(jīng)大大提高并走向理性。加上國(guó)內(nèi)外信息的交流越來越頻繁，消費(fèi)者可以自主地有針對(duì)性地作出判斷和選擇。
3.“新快餐”運(yùn)動(dòng)
2005年8月8日，肯德基在 16個(gè)城市的“新快餐”運(yùn)動(dòng)�？系禄� 搶先一步，高調(diào)宣稱與傳統(tǒng)洋快餐決裂，要為 消費(fèi)者提供更加健康營(yíng)養(yǎng)的快餐食品。針對(duì) 市場(chǎng)需求，肯德基聲稱要打造一個(gè)適應(yīng) 的“新快餐”。歸結(jié)而言，可用二十四字來概括：美味安全、高質(zhì)快捷；營(yíng)養(yǎng)均衡、健康生活；立足 、創(chuàng)新無限。
那么究竟“新快餐”與“傳統(tǒng)洋快餐”有何相同和不同之處？首先“新快餐”保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點(diǎn)：順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲；采取工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定。這些是快餐得以發(fā)展和成功的基礎(chǔ)。但不論如何，“傳統(tǒng)洋快餐”又具有其不足之處，因此肯德基才會(huì)提出“新快餐”的概念。并將兩者進(jìn)行了鮮明對(duì)比：
表1.傳統(tǒng)洋快餐與新快餐的對(duì)比
肯德基“傳統(tǒng)洋快餐”定義 肯德基“新快餐”定義
種類單一，選擇少 品種豐富多樣，口味中西結(jié)合
以油炸食品為主 多種烹飪方式
蔬菜品種少，西式口味不受歡迎 蔬菜品種多，口味 化
產(chǎn)品終年不變 不斷推出新產(chǎn)品
鼓勵(lì)多吃 引導(dǎo)適量，均衡飲食
照搬美國(guó)模式的食品安全體系 打造 模式的食品安全體系
肯德基把 的經(jīng)驗(yàn)歸納、反思和升華，給大家提出了一個(gè)重大的和共同關(guān)心的課題，也是對(duì)‘傳統(tǒng)洋快餐’的一場(chǎng)新的革命。不僅在 ，甚至在全球都將具有深遠(yuǎn)影響和意義。我們期望著快餐行業(yè)能夠共同探索，一起打造出 快餐業(yè)的新天地。
4.對(duì)決麥當(dāng)勞
20世紀(jì)90年代以來， 經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、更具潛力的 大眾餐飲市場(chǎng)，“本為同根生”（同源自美國(guó)）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在 市場(chǎng)未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場(chǎng)汗顏的驕人業(yè)績(jī)， 市場(chǎng)成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。
從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐業(yè)務(wù)額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，業(yè)務(wù)額超過221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，業(yè)務(wù)額49.36億美元排名第七。
項(xiàng)目/對(duì)比 美國(guó)市場(chǎng)
麥當(dāng)勞 肯德基
營(yíng)業(yè)收入 2003 221億美元 49.36億美元
2002 203億美元 48.6億美元
餐廳數(shù)量 2003 13609家 5524家
2002 13491家 5472家
全美排名 2003 第一 第七
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大麥當(dāng)勞在 市場(chǎng)的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國(guó)本土市場(chǎng)第七肯德基，兩者之間的業(yè)績(jī)相去甚遠(yuǎn)：
項(xiàng)目/對(duì)比 市場(chǎng)
麥當(dāng)勞 肯德基
2003年?duì)I業(yè)收入 53億元 93億元
2003年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng) 17.78% 31%
2004年餐廳數(shù)量 600家 1200家
單店年平均營(yíng)業(yè)收入 600萬元 800萬元
年均擴(kuò)張速度 25%（2002-2004） 70%（1997-2004）
綜觀上述簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)掃描，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，在 市場(chǎng)，麥當(dāng)勞均大大遜色于老對(duì)手肯德基，兩者在 市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭(zhēng)辯的懸殊落差。
肯德基在 的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì) 市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在 市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。
對(duì)于麥當(dāng)勞，通過其在 市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在 市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在 實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來看， 市場(chǎng)更是成了其支持在其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”的功能。
長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上為肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在 市場(chǎng)的擴(kuò)張。
可以說，正是由于兩者對(duì) 市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在 市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量的差異。也正式這種差異使得 市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”。
特許連鎖：方興未艾
企業(yè)搞連鎖經(jīng)營(yíng)必須抓住統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)這一實(shí)質(zhì)性的問題，結(jié)合餐飲業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，積極擴(kuò)張，形成一定規(guī)模，是連鎖的前提。建立中心廚房，實(shí)行統(tǒng)一配送，通過多種途徑提高餐飲業(yè)的科技水平和管理水平，則是目前餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化連鎖經(jīng)營(yíng)的必要條件，只有這樣才能在一定規(guī)模基礎(chǔ)上產(chǎn)出規(guī)模效益。
一、餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)要素
1.建立中心廚房
中式餐飲業(yè)連鎖的難題之一就是菜肴無法統(tǒng)一加工，造成同一品種食品品質(zhì)不一致。中餐食品大多具有熱敏性，且大多適合熱食，這決定了其不可能像其他工業(yè)產(chǎn)品和工業(yè)化生產(chǎn)的罐頭等食品那樣集中生產(chǎn)、分散供應(yīng)。目前行業(yè)內(nèi)大多是現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行初加工，客人點(diǎn)菜后現(xiàn)烹制現(xiàn)出售，靠師傅個(gè)人掌握火候，控制原料配比。由于主觀因素的影響，制出的菜肴從原料規(guī)格到色香味都有差異，甚至同一師傅在不同時(shí)間制出的菜肴也有質(zhì)量差別。反觀西餐和西式快餐，各店質(zhì)量基本一致，食品外觀品質(zhì)都差不多。究其原因是制作的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。配送中心（即中心廚房）的建立是制作標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的前提和保證。
成功的西式快餐一般都建有完善的中心廚房，原料采購(gòu)、加工（包括分選、去雜、切配、初步熟處理）等工序全部由中心廚房完成，再配送至各連鎖店，各連鎖店分別按統(tǒng)一加工方法進(jìn)行加工。經(jīng)統(tǒng)一配餐后送到連鎖店的菜肴在定量化、標(biāo)準(zhǔn)化方面具有一致性，這樣既能突出集中生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，提高和統(tǒng)一產(chǎn)品質(zhì)量，又能發(fā)揮各連鎖店現(xiàn)場(chǎng)制作的作用，保證菜品在色、香、味、形、質(zhì)等方面的特殊要求，滿足人們的需要。中心廚房通過大批量進(jìn)貨減少中間環(huán)節(jié)，使企業(yè)具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。集中加工提高了原料綜合利用能力，邊角余料可以通過再加工進(jìn)行使用，減少浪費(fèi)，降低成本。 菜歷來有選料講究、投料嚴(yán)格的傳統(tǒng)，但準(zhǔn)備過程既復(fù)雜又難統(tǒng)一。中心廚房的設(shè)置，使分店縮小或取消了自有廚房，不僅可以改善環(huán)境，而且還擴(kuò)大了一線店堂面積，減少了勤雜人員。各分店只需將料單通知中心廚房，中心廚房便能以更快速度將所需物品送至分店，有效提高了分店的效益。同時(shí)連鎖店精簡(jiǎn)了復(fù)雜的初加工操作，操作崗位單純化，工序?qū)I(yè)化，有利于提高餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度，科技含量有望提高。
中心廚房為保證連鎖店原料質(zhì)量穩(wěn)定，更佳方式是建立原料基地。首先要擁有自己的專業(yè)原料生產(chǎn)基地和廠家，在原輔料達(dá)到規(guī)范的前提下，分店的產(chǎn)品才有統(tǒng)一的保證，產(chǎn)品質(zhì)量才可能達(dá)到穩(wěn)定一致。對(duì)于一些特殊產(chǎn)品，可以指定廠家進(jìn)行特殊加工。由于進(jìn)貨量大，可以對(duì)原料的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、運(yùn)送方式等做出全面規(guī)定，保證原料新鮮優(yōu)質(zhì)。集中進(jìn)貨使原輔料的質(zhì)量受到中心廚房和分店的雙重驗(yàn)收、鑒定，為生產(chǎn)制作統(tǒng)一優(yōu)質(zhì)的菜品提供前期保證。成功的餐飲連鎖店都有成功的中心廚房，如肯德基使用的蕃茄醬指定由上海永華食品公司制造，在四川供餐時(shí)的辣椒粉指定由成都龍泉辣椒廠生產(chǎn)。而美國(guó)中式快餐連鎖店“聚豐園”的中心廚房，從采購(gòu)到加工都有嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)原料的冷凍程度、排骨中骨與肉的比例等都有具體規(guī)定。
中心廚房要滿足多個(gè)分店對(duì)主要原料的龐大需求，靠手工勞作是無法完成的，只有實(shí)行工廠化管理，充分利用機(jī)械化設(shè)備，統(tǒng)一原料加工方法和配比，質(zhì)量才能統(tǒng)一。借助于市場(chǎng)上或食品工業(yè)生產(chǎn)中的前處理設(shè)備，如蔬菜、水果前處理中使用的多功能切菜機(jī)、甩干機(jī)、洗菜機(jī)、漂燙機(jī)、冷卻池以及肉禽蛋前處理中使用的微波解凍裝置、自動(dòng)調(diào)溫油炸鍋、多功能切肉絞肉機(jī)、打蛋機(jī)、丸子成型機(jī)、真空充氮包裝機(jī)等，才能大規(guī)模、高質(zhì)量地完成配餐配送的任務(wù)。
2.提高科技含量和現(xiàn)代化水平
中式餐飲業(yè)連鎖面臨的更嚴(yán)峻問題是如何提高行業(yè)科技含量�？v觀中式餐廳，絕大多數(shù)仍停留在單店經(jīng)營(yíng)的模式上，靠傳統(tǒng)的手工技藝和傳統(tǒng)配方進(jìn)行生產(chǎn)。廚房設(shè)備簡(jiǎn)陋，勞動(dòng)強(qiáng)度大，衛(wèi)生質(zhì)量差。廚師們靠“一把菜刀一把勺”打天下，個(gè)人因素直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的高低和穩(wěn)定，這種局面無法滿足現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營(yíng)的要求。要實(shí)現(xiàn)中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)，必須提高餐飲行業(yè)中的科技含量。
首先應(yīng)對(duì)中餐品種、質(zhì)量進(jìn)行研究，將傳統(tǒng)烹飪技藝與現(xiàn)代食品工業(yè)化操作手段相結(jié)合，完成由傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)能力和水平，逐步擺脫手工操作的隨意性。在這一點(diǎn)上要充分考慮 傳統(tǒng)烹飪的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，不能一味強(qiáng)調(diào)大而全的工業(yè)化。既要保持中餐在配料、烹制技術(shù)和產(chǎn)品色、香、味、形上的基本特點(diǎn)，又要與現(xiàn)代化工藝結(jié)合，適當(dāng)改革，以適應(yīng)規(guī)模化生產(chǎn)的要求，保持和發(fā)展中餐傳統(tǒng)特色。
要實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，保持各連鎖店質(zhì)量一致，就必須采取措施，將廚師個(gè)人對(duì)菜肴質(zhì)量的影響降低到更低。要仔細(xì)研究西式快餐成功的秘訣，即強(qiáng)調(diào)精密分工、降低生產(chǎn)成本、節(jié)省時(shí)間以及采用自動(dòng)化設(shè)備代替手工操作。成功的西式快餐在制作時(shí)，采用遵循流水作業(yè)的方法，將復(fù)雜的烹調(diào)工作分解成簡(jiǎn)單的幾個(gè)步驟，將生產(chǎn)流程細(xì)化、定型化，嚴(yán)格按程序操作。要大量使用年輕的熟練工人，重復(fù)執(zhí)行定量的任務(wù)。隨著速度的加快和成本的降低來增加效率，生產(chǎn)品質(zhì)相同的產(chǎn)品。這種標(biāo)準(zhǔn)化、定型化的生產(chǎn)方式可強(qiáng)化管理階層對(duì)整個(gè)生產(chǎn)的控制，而且由于操作崗位單純化，有利于提高餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。目前國(guó)內(nèi)已有飲食企業(yè)采用類似的方法進(jìn)行生產(chǎn)。如天津“集賢東方小吃廣場(chǎng)”組織名師搞菜點(diǎn)設(shè)計(jì)，然后制定加工標(biāo)準(zhǔn)，加工人員都是新錄用的烹飪學(xué)校的學(xué)生。由于加工標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，只需經(jīng)短期培訓(xùn)，員工很快就能熟悉、掌握特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的操作規(guī)范和技術(shù)要求，不因換人而影響產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量均一而穩(wěn)定。
廚房設(shè)備的裝配程序直接影響生產(chǎn)過程的科技水平。西式快餐和西餐設(shè)備分工細(xì)致，烤、炸、蒸、煮、扒都有專用設(shè)備和用具，已大量運(yùn)用微波爐、電磁灶、可調(diào)節(jié)式電油鍋等，既高效節(jié)能，又安全衛(wèi)生，率先實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化烹飪目標(biāo)。而中式餐飲業(yè)操作基本上還停留在原始的手工操作階段，現(xiàn)代化水平低，廚房設(shè)備十分簡(jiǎn)陋，烹飪熱源多為明火亮灶，無論絲、丁、塊、片都靠一把刀，無論煎、炸、烹、煮都用一口鍋。廚師們只能憑經(jīng)驗(yàn)和感覺進(jìn)行生產(chǎn)，自然造成餐飲產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量、餐飲管理的方法模式、服務(wù)規(guī)范化等諸多環(huán)節(jié)上的差異。要提高生產(chǎn)能力和操作水平，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，必須考慮要有符合菜肴工藝要求的生產(chǎn)設(shè)備，將一菜一烹的簡(jiǎn)單手工操作擴(kuò)大到生產(chǎn)設(shè)備上，使生產(chǎn)的全過程既符合手工操作的技巧，又能準(zhǔn)確控制溫度、時(shí)間、火候、火力、力度等因素。由于中餐具有配料繁復(fù)、制作工藝獨(dú)特、成品湯油多、大部分要熟食的特點(diǎn)，給機(jī)械化帶來一定的難度。因此，需要組織專家學(xué)者對(duì)中式菜肴進(jìn)行研究，組織多方力量攻關(guān)，以期解決這一難題。
建立連鎖經(jīng)營(yíng)的方式后還必須建立一套完善的檢驗(yàn)系統(tǒng)。單一地以色、香、味、形、質(zhì)幾方面進(jìn)行感官評(píng)判，主觀性強(qiáng)檢驗(yàn)結(jié)果不準(zhǔn)確。如果能配合精密度較高的分析儀器，對(duì)原輔材料的品質(zhì)、成分進(jìn)行分析，對(duì)產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)、理化指標(biāo)、衛(wèi)生指標(biāo)進(jìn)行分析，并對(duì)菜品有較詳細(xì)的質(zhì)量規(guī)定，才能真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一質(zhì)量的目標(biāo)。
3.提高管理水平與手段
連鎖經(jīng)營(yíng)不僅僅是經(jīng)營(yíng)方式的重大變革，同時(shí)也是企業(yè)管理的一次革新。它要求在管理思想、管理體制、組織機(jī)構(gòu)、具體方式等多方面都要適應(yīng)這種變革。目前國(guó)內(nèi)中餐業(yè)大多仍保留傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)措施，主要依靠傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型的管理與服務(wù)手段，企業(yè)一旦發(fā)生人事變動(dòng)，管理水平就可能出現(xiàn)波動(dòng)，致使連鎖店之間往往會(huì)存在管理差異，統(tǒng)一管理成為空話。
制訂運(yùn)營(yíng)手冊(cè)是提高和統(tǒng)一管理水平的有效手段，有利于連鎖企業(yè)的科學(xué)管理，形成可以傳授的系統(tǒng)性知識(shí)，并形成一套專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)用技術(shù)，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、經(jīng)營(yíng)過程、管理制度成為可繼承的技能，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的連續(xù)性和一致性。從連鎖經(jīng)營(yíng)水平較高的麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐來看，它們都具有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即具備一套完善細(xì)致的制度手冊(cè)。麥當(dāng)勞分布在全球的近兩萬家店鋪都遵循著一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)規(guī)范，這個(gè)規(guī)范不是國(guó)內(nèi)常見的那種簡(jiǎn)單的制度，更不是紀(jì)律約束和懲罰條款，而是詳細(xì)地規(guī)定著店長(zhǎng)和店員的作業(yè)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，使之操作起來簡(jiǎn)便易行。同時(shí)又有規(guī)范作用，確保全世界的麥當(dāng)勞店鋪不僅裝璜標(biāo)志相同，商品質(zhì)量及服務(wù)水平也大體一致，不會(huì)因個(gè)別店鋪的低水準(zhǔn)而砸了牌子。為確保手冊(cè)的貫徹落實(shí)，麥當(dāng)勞內(nèi)部設(shè)立了專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
中式餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)要實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的必要條件是建立一個(gè)與管理一體化相適應(yīng)的信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。目前中餐業(yè)的財(cái)務(wù)核算、營(yíng)業(yè)管理、預(yù)算管理等重要環(huán)節(jié)多采用人工處理，信息處理方式十分原始，常會(huì)造成信息傳遞滯后或帶有一定主觀性，甚至造成信息重復(fù)、丟失和混亂。當(dāng)分店數(shù)量增多時(shí)，靠人工管理財(cái)流、物流、信息流，所帶來的問題必將愈加突出。
在連鎖企業(yè)中，總部是管理中樞，配送中心是信息中樞�？偛考纫y(tǒng)一控制進(jìn)貨、庫存、價(jià)格和企業(yè)標(biāo)志，又要不斷掌握各分店的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，并及時(shí)將管理決策反饋給各分店，以保持整個(gè)企業(yè)管理的一體化。然而總部、配送中心和分店之間的地理差異為統(tǒng)一管理帶來了不便。只有依靠現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)管理，建立以配送中心為紐帶的信息管理網(wǎng)絡(luò)，把總部與分店聯(lián)系起來，使配送中心成為財(cái)流、物流、信息流的管理中心，及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞有關(guān)采購(gòu)、庫存、配送、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)票據(jù)、人事安排、工資管理、自營(yíng)預(yù)測(cè)、工作進(jìn)度等多方面信息，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的統(tǒng)一管理，使龐大、分散的連鎖店逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一配送。由于餐飲產(chǎn)品大多不易進(jìn)行條碼標(biāo)記，連鎖超市常用的MIS、POS網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用受到限制，故中餐進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理尚需重新考慮軟件的設(shè)計(jì)。
4.培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才
連鎖經(jīng)營(yíng)是一種技術(shù)含量高的流通經(jīng)營(yíng)方式，也是一種高度專業(yè)化、規(guī)范化的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，中式餐飲業(yè)連鎖更是一種新型的連鎖形式。目前中餐從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，從小學(xué)畢業(yè)到大學(xué)學(xué)歷都有。年齡跨度大，總體素質(zhì)較差。科學(xué)文化素質(zhì)低制約了 烹飪科學(xué)的發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)的烹飪技藝難以進(jìn)行科學(xué)的總結(jié)和提煉，創(chuàng)新開拓難度大。同時(shí)中餐業(yè)普遍存在連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏的現(xiàn)象，這必將成為制約 餐飲業(yè)連鎖發(fā)展的一個(gè)瓶頸。培養(yǎng)連鎖人才，可以采用多種形式與渠道，發(fā)揮各方面的力量，如舉辦培訓(xùn)班、講座、研討會(huì)、交流會(huì)、考察等，不斷增強(qiáng)從業(yè)售貨員的連鎖知識(shí)、專業(yè)技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)規(guī)范等方面的基本知識(shí)，多管齊下，盡快提高管理人員、專業(yè)人員和行業(yè)隊(duì)伍的整體素質(zhì)。
為確保產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，中式餐飲業(yè)必須組織專家對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品和烹飪技術(shù)以及管理體系進(jìn)行提煉和總結(jié)，按照科學(xué)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)規(guī)范、操作要求、制作工藝、食品配方、財(cái)務(wù)管理、追蹤存貨等具體法則。連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)，還應(yīng)包括規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)程序、質(zhì)量監(jiān)督管理體制、企業(yè)擴(kuò)張?bào)w制以及制度執(zhí)行的保證體系。要確保手冊(cè)的嚴(yán)格執(zhí)行，一方面要組織培訓(xùn)員工，使之“懂法”，另一方面要有“執(zhí)法”問題，專門監(jiān)督分店執(zhí)行手冊(cè)的情況。
二、連鎖加盟突圍品牌管理困境
2005年7月22日，北京市高級(jí)人民法院對(duì)“上島咖啡”商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)做出終審判決，撤銷上海上島公司對(duì)“上島(及圖)”商標(biāo)的使用權(quán)，杭州上島公司擁有“上島(及圖)”的使用權(quán)。而此案的另一方，上海上島咖啡食品有限公司及其在 的800多家上島咖啡加盟店可能將面臨摘牌，不能再賣“上島咖啡”作為連鎖加盟的代表之一，“上島咖啡”已經(jīng)成為飲譽(yù) 的品牌，但它的發(fā)展同時(shí)也反映了 連鎖加盟管理的現(xiàn)狀： 的連鎖加盟正經(jīng)歷著快速發(fā)展的時(shí)期，而如何保證這些連鎖加盟的店鋪能夠健康發(fā)展，該如何進(jìn)行成熟的加盟管理？
僅收取加盟費(fèi)？還是系統(tǒng)的輸出管理？加盟總部又該輸出什么樣的管理？這些連鎖加盟品牌管理上的困境，正迫切地需要突圍。上海上島為了保護(hù)自身品牌，開始改用已經(jīng)注冊(cè)的“上島咖啡”文字商標(biāo)做門店招牌。有業(yè)內(nèi)人士分析，即使沒有商標(biāo)所有權(quán)的紛爭(zhēng)，上島這個(gè)品牌也遲早會(huì)遭遇其他方面的危機(jī)。加盟擴(kuò)張得太快，上島公司輸出的管理又跟不上，總會(huì)有加盟店會(huì)出現(xiàn)問題的。
1.加盟體系尚未建立
“特許經(jīng)營(yíng)是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。在國(guó)內(nèi)，常常又把特許經(jīng)營(yíng)稱為特許連鎖或加盟連鎖。相應(yīng)地，特許者即加盟總部、特許方，也就是常說的‘盟主’；被特許者即加盟商、受許方。
特許經(jīng)營(yíng)更大的特點(diǎn)就是：各加盟商都以獨(dú)立的所有者身份加入加盟總部，在法律、人事和財(cái)產(chǎn)上是獨(dú)立的，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理上則高度統(tǒng)一，必須接受加盟總部的指導(dǎo)和控制。雙方以特許合同作為連鎖關(guān)系的紐帶基礎(chǔ)。一般情況下，系統(tǒng)內(nèi)各加盟商之間沒有法律關(guān)系，只存在加盟商與加盟總部的法律關(guān)系。加盟雙方既是獨(dú)立的事業(yè)者，但又必須在合同的規(guī)則下形成一個(gè)資本統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的外在形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)聯(lián)合的規(guī)模效益。
20世紀(jì)90年代以來，連鎖經(jīng)營(yíng)作為當(dāng)今世界更有活力的一種經(jīng)營(yíng)方式，在 取得了令人矚目的發(fā)展。2004年 連鎖行業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)向更多地區(qū)、更廣業(yè)態(tài)發(fā)展；越來越多的行業(yè)開始采用連鎖經(jīng)營(yíng)。企業(yè)發(fā)展外延與內(nèi)涵并重；連鎖企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮更大的作用。從2004年百?gòu)?qiáng)企業(yè)零售額所有制比例看，國(guó)有、民營(yíng)、外資分別是45%、32%、23%。2004年 連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)總計(jì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)額4968億元，比2003年百?gòu)?qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)總額增長(zhǎng)39%。連鎖經(jīng)營(yíng)在 呈現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿�，必將成�?商業(yè)發(fā)展的主流。
但由于特許經(jīng)營(yíng)在 尚不夠完善，很多問題也日益凸現(xiàn)。 特許經(jīng)營(yíng)仍然處于發(fā)展期，加盟體系還沒有完善地建立起來，出現(xiàn)了一些問題。在特許者方面，主要是特許經(jīng)營(yíng)管理體系比較薄弱，多數(shù)特許企業(yè)比較完善的特許經(jīng)營(yíng)管理體系尚在建立中；營(yíng)銷理念和手段相對(duì)落后；品牌維護(hù)力度較弱。在加盟者方面，加盟商素質(zhì)有待提高；加盟商對(duì)特許經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)不夠，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、法律意識(shí)也有待加強(qiáng)。據(jù)了解，在特許經(jīng)營(yíng)成熟的國(guó)家，特許加盟的指導(dǎo)手冊(cè)就有200多頁，詳細(xì)規(guī)定了特許經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)條件。而在 ，這方面的規(guī)定則少之又少。 連鎖企業(yè)規(guī)范化水平低。雖然在組織形式上實(shí)行了連鎖，但經(jīng)營(yíng)方式上卻沒有達(dá)到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送的比重不高，使得顧客在統(tǒng)一商號(hào)連鎖店里，得不到一樣標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
2.上島咖啡“大撒把”
上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以餐飲業(yè)來說，一家店的‘蜜月期’通常是3個(gè)月，‘蜜月期’過后，比的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷費(fèi)用、采購(gòu)成本、產(chǎn)品品質(zhì)都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)勢(shì)，否則3個(gè)月就被踢出市場(chǎng)。個(gè)人創(chuàng)業(yè)的成功率低于20%，而加盟創(chuàng)業(yè)的成功率則高達(dá)80%。加盟可能更能使自己成功。鑒于對(duì)“上島咖啡”品牌的信賴，很多人選擇了這種創(chuàng)業(yè)方式。但實(shí)際上，從上島公司并沒有為加盟店提供成熟的服務(wù)。一些加盟店交納了10萬的加盟費(fèi)和6萬的保證金后，店內(nèi)所有的裝修都是由上島公司一手包辦的，但1400元/平方米的價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格。上島公司也力圖為加盟店輸出管理，但加盟店的數(shù)量不斷增多，這樣使其要輸出的管理人員的培訓(xùn)速度也跟不上。加盟商開業(yè)以后，上島公司態(tài)度是開放的，基本上處于被動(dòng)管理狀態(tài)，公司在后期只能提供建議，但更多的管理決定權(quán)還在加盟商方面。上島加盟體系其實(shí)已經(jīng)處在“大撒把”狀態(tài)，公司對(duì)加盟商的管理早已經(jīng)失控�！按笕霭选逼鋵�(shí)據(jù)稱由來已久，上島品牌其實(shí)在8兄弟瓜分版圖之時(shí)就已經(jīng)放任自流了。
關(guān)于上島兄弟瓜分一事，有報(bào)道曾說：2000年12月，上島公司8股東以抓鬮形式，確定各自的經(jīng)營(yíng)范圍，其中，河南、遼寧、江蘇等三省的市場(chǎng)劃歸臺(tái)商王陽發(fā)所有�！暗胤礁顡�(jù)”以后，管理失控，2003年上島兩位大股東又因?yàn)闋?zhēng)奪商標(biāo)使用權(quán)而官司不斷，上島始亂。開始有股東在經(jīng)營(yíng)上島的同時(shí)，以相同的模式復(fù)制新的品牌。兩岸、老樹、富嵐迪、米蘿、迪歐等就這樣誕生了。迄今為止，上島體系下的子品牌已近30個(gè)。
3.拷貝肯德基加盟管理
客人們對(duì)上島咖啡的品牌還是相當(dāng)認(rèn)可的，和其他咖啡品牌相比，上島的可選擇性更多，除了咖啡，還有其他餐飲產(chǎn)品的搭配。實(shí)際上，誰都不能否認(rèn)“上島咖啡”的知名度。但類似這種品牌的美譽(yù)度又該如何保持呢？“盟主”應(yīng)該把加盟看作是一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為，而非短期行為。由于過度擴(kuò)張，現(xiàn)在的很多加盟店和‘盟主’之間的關(guān)系很離散。可以用“聯(lián)合艦隊(duì)”和“航空母艦”來形容這種現(xiàn)狀，多數(shù)的加盟店只能算是‘聯(lián)合艦隊(duì)’，雙方的關(guān)系不夠緊密，每艘艦艇出現(xiàn)問題，都容易對(duì)品牌造成影響。而“航空母艦”則不同，“盟主”能夠掌控加盟店，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。即使加盟店出現(xiàn)問題，也能夠很快解決。盟主能夠?qū)⒅畬?duì)品牌的不利影響降到更低限度。
肯德基在對(duì)加盟商的品牌管理上就值得借鑒。為了加強(qiáng)對(duì)品牌的管控力度。所有的肯德基加盟店都是由百勝集團(tuán)先派人經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間，等它的運(yùn)行上了軌道，才交到加盟者手中。肯德基方面將這種模式稱之為“不從零開始”。與一般的加盟模式不同在于：加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店、招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁復(fù)的工作，其中，決定在哪里開店往往是成功的關(guān)鍵。從百勝接手一家正在盈利的肯德基餐廳，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。這種模式能確保加盟者盡快融入肯德基標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。從表面看來，誰也分不出哪家是直營(yíng)店，哪家是加盟店。像肯德基這種模式還是少數(shù)。現(xiàn)階段許多連鎖企業(yè)建立的加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關(guān)系，雙方既沒有股份的制約，又沒有共同發(fā)展的遠(yuǎn)景，完全是一種相互利用關(guān)系。加盟店僅僅希望借助總公司迅速發(fā)展并壯大，沒有長(zhǎng)期合作的意愿，總公司又貪圖市場(chǎng)份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發(fā)展，能夠起到聯(lián)系的僅僅是加盟費(fèi)和類似業(yè)務(wù)提成的費(fèi)用關(guān)系。這種關(guān)系存在可轉(zhuǎn)移性，如果合作不愉快，雙方都可以另覓合作伙伴。因此這種連鎖加盟是一種不穩(wěn)定的合作關(guān)系，也是造成分歧的主要原因。“盟主”和加盟商的利益一定要保持一致，只有這樣，在經(jīng)營(yíng)和管理上才能夠保持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也更容易保持品牌的知名度和美譽(yù)度，不斷增加品牌的無形資產(chǎn)。
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