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麥當(dāng)勞 17年的理由
[日期：2008-06-19] 來源： 作者：
清晨的陽光透過麥當(dāng)勞巨大的落地窗照在丁文的臉上。周末的上午，她為自己點了吉士蛋堡和特級香濃咖啡。環(huán)顧四周，她并未感覺到自己置身在一家快餐店：輕柔的音樂、溢滿了整個餐廳的咖啡香氣，還有閑適地曬著太陽看書的客人們。
這家曾有生產(chǎn)“垃圾食品”惡名的地方，從去年起就開始在丁文的生活中充當(dāng)了多重角色——會客室、咖啡廳、臨時網(wǎng)吧和“加油站”等。一旦加班超過深夜12點，丁文總習(xí)慣在這里買杯咖啡提提神。
對麥當(dāng)勞（ ）有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeffrey Chwartz）來說，這是他更愿意看到的現(xiàn)象。3年前他剛剛上任時，面對無論門店數(shù)還是業(yè)務(wù)額都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及老對手肯德基的困境，當(dāng)時他更著急的是，巴不得麥當(dāng)勞的門店立刻就能在全 像肯德基一樣滿地開花。
但是現(xiàn)在，施樂生的工作重心已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移。他“反其道而為之”的做法是，通過革新既有餐廳的資源，包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、餐廳環(huán)境、員工薪酬以及管理方法，讓更多的人像丁文一樣愿意在麥當(dāng)勞消磨時間，增加對他們的黏著度。
簡言之，在不少業(yè)內(nèi)人士看來，麥當(dāng)勞“既然開店數(shù)目無法與對手抗衡，更好的辦法就是讓一家店頂兩家店用”。從2006年開始，麥當(dāng)勞實施了門店的24小時營業(yè)，隨后接下來是一系列組合拳——改善用餐環(huán)境、開設(shè)和中石化合作的“得來速”汽車餐廳、試點送餐服務(wù)。其目的都是拓展麥當(dāng)勞門店在時間和空間上和顧客打交道的機會，以提高現(xiàn)有每個門店的業(yè)務(wù)額。
這些做法讓麥當(dāng)勞在對手的重壓下依然嘗到了進(jìn)入 17年來的更大甜頭。去年麥當(dāng)勞 餐廳同比業(yè)務(wù)收入增長12.3％，客流量增加了8.9％。而利潤和投資回報，都破了紀(jì)錄。
盡管此時麥當(dāng)勞和肯德基的門店數(shù)量差距還在拉大——眼下麥當(dāng)勞開店數(shù)將要突破1000家，而肯德基已經(jīng)在 有2100多家店面——但施樂生認(rèn)為這已經(jīng)不是他主要擔(dān)心的問題了，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是我們成功的關(guān)鍵，今后還將繼續(xù)”，他對記者說。
“自我革命”
事實上，2004年左右，當(dāng)老對手肯德基無論在店面數(shù)還是業(yè)務(wù)額方面都遙遙領(lǐng)先后，麥當(dāng)勞 就開始反思靠單純高速開店的擴張計劃。
麥當(dāng)勞在全球市場很長一段時間內(nèi)，開店一直是其擴張的唯一途徑。直至1990年代末，這項戰(zhàn)略仍然有效。但在本世紀(jì)初，麥當(dāng)勞盡管營業(yè)總額繼續(xù)增長，卻出現(xiàn)了新開張的餐廳和既有餐廳搶奪顧客的局面，公司的利潤率及同店業(yè)務(wù)額出現(xiàn)下滑。
這使得在麥當(dāng)勞工作了36年的吉姆•斯金納（Jim Skinner）自2004年年末接任全球CEO后，就開始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了“更多層次”。即不再強調(diào)開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費者體驗的終端，從食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個方面來增加對顧客的黏性，以此提高單店業(yè)務(wù)額。其在北美市場更新的實踐就是，針對星巴克推出口感不錯但價格更低的“咖啡計劃”。
另一個果斷的做法是關(guān)掉了利潤率低于10％的門店，從2005年到2007年，全球直營門店數(shù)（不包括特許經(jīng)營店和會員店）從8173家減少到了6906家。
而在 ，麥當(dāng)勞除了要保持和全球策略一致外，無法通過加速開店來戰(zhàn)勝對手實際還有另一層原因：麥當(dāng)勞在 的餐廳平均業(yè)務(wù)額只是美國餐廳平均業(yè)務(wù)額的一半左右，這意味著單店的利潤實際并不高。據(jù)本刊了解，肯德基的客單價（每個人一餐在店內(nèi)的平均消費額）超過23元，麥當(dāng)勞則低于20元。在這樣的情況下，如果加速開店，一方面利潤收入難以和對手抗衡，而另一方面來自房租的成本也會過大——房地產(chǎn)商把場地租給快餐店，除了收取固定租金外還要從業(yè)務(wù)額里提成。在同樣人流的前提下，肯德基的業(yè)務(wù)額比麥當(dāng)勞高，房地產(chǎn)商自然也從中賺得多而愿意選擇前者。
與此同時，肯德基在 的門店數(shù)已經(jīng)形成規(guī)模效應(yīng)，從理論上來說，如果管理得當(dāng)，肯德基的采購和物流成本顯然要低于麥當(dāng)勞。此外肯德基的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)嚴(yán)密地覆蓋到 的三四級城市，也給麥當(dāng)勞四處設(shè)下了進(jìn)入門檻。
在這種情況下，麥當(dāng)勞更好的辦法也只能是讓單店發(fā)揮更大的作用。具體做法如在食品上，麥當(dāng)勞開始推出早餐系列，同時強調(diào)營養(yǎng)因素；在門店上，除了24小時營業(yè)外，也有少量的麥當(dāng)勞咖啡店在北京、上海等城市運營。此外還包括汽車餐廳“得來速”、24小時外賣服務(wù)“麥樂送”等。
這樣的做法直接提升了麥當(dāng)勞 的業(yè)務(wù)額和利潤。盡管其沒有透露具體數(shù)字，但是在3年前， 市場和日本、澳大利亞只占到了麥當(dāng)勞全球業(yè)務(wù)額的6％，而現(xiàn)在這個數(shù)字變成了8％。其中來自 區(qū)的貢獻(xiàn)更大。
不落幕
在麥當(dāng)勞所有增加對顧客黏性的措施中，24小時營業(yè)店無疑是效果更明顯的。從2003年開始，麥當(dāng)勞全美40%的餐廳開始實現(xiàn)24小時營業(yè)，澳大利亞、日本、新加坡、韓國等市場也紛紛推出了24小時營業(yè)。麥當(dāng)勞 自2005年年底開始在廣州試水24小時營業(yè)。
很少有人知道，在 啟動的24小時營業(yè)起初在麥當(dāng)勞內(nèi)部并不受歡迎。首先是水電和雇傭人員的費用上升；其次是很多員工認(rèn)為 人的消費習(xí)慣與24小時抵觸；此外，餐廳的管理人員還擔(dān)心通宵營業(yè)讓原本已經(jīng)滿負(fù)荷工作的員工更加勞累。
麥當(dāng)勞（ ）有限公司首席市場推廣官張家茵回憶說，有鑒于此，她們一開始沒有強行推廣，而是通過試驗店積累數(shù)據(jù)——在靠近商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、大學(xué)及卡拉OK等夜間娛樂場所的門店里，率先開始了24小時試運營。
她帶領(lǐng)的團隊反復(fù)考察餐廳夜間需求的潛力。收集餐廳在打烊前兩個小時的客流量以及業(yè)務(wù)額等數(shù)據(jù)，從中預(yù)測未來夜間消費的潛在人群數(shù)量。
結(jié)果增加了張家茵和她的同事們的信心。試驗店的測算表明，營業(yè)時間的延長即便帶來了成本的增加，但始終有限，如果能將水電支出精打細(xì)算，增長的成本是可以接受的。而在雇員方面，餐廳原本就有夜班員工，一般在打烊后完成清潔也得工作至凌晨1點半，這意味人力成本不會上升太多。如果實在需要，也可以招聘兼職人員擔(dān)任下半夜的工作，在入職前加強統(tǒng)一培訓(xùn)管理。
來自消費者的反映也不錯。試行24小時的時候麥當(dāng)勞并未就此大作廣告，而是靠慢慢地積累消費者。北京的試驗店試行24小時后的6個月、12個月、18個月，漸漸地業(yè)務(wù)額發(fā)生了穩(wěn)步提升。
戲劇性的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2006年的一次內(nèi)部會議上，張家茵拿著已施行24小時的成功案例和餐廳經(jīng)理們一一分析，比如餐廳在運營24小時以后，6個月時間基本就能有穩(wěn)定的增長。如果進(jìn)入第二年，還會在第一年的基礎(chǔ)上保持20%的增長。數(shù)據(jù)還顯示，有的麥當(dāng)勞門店從凌晨到早上6點之間的業(yè)務(wù)收入能達(dá)到全天的2%。這讓之前對于24小時抱有抗拒心理的餐廳經(jīng)理們紛紛舉雙手贊成，希望馬上把自己的店轉(zhuǎn)變成24小時運營。
內(nèi)部認(rèn)知的統(tǒng)一極大地加速了麥當(dāng)勞24小時的推進(jìn)，僅在2006年當(dāng)年，24小時運營的餐廳就由年初的62家增加到了400家。為此，麥當(dāng)勞選擇供貨商時，也著重挑選產(chǎn)能大的工廠。“隨著業(yè)務(wù)額和購買量的大幅度增長，也有助于我們降低采購成本�！笔飞f。
他頭戴黑色酷閃墨鏡，白色月亮頭，一身深色華美禮服。此時，麥當(dāng)勞在 已有50%的店面提供24小時服務(wù)——在麥當(dāng)勞餐廳張貼的招聘啟示，無論是普通店員還是管理人員，“適應(yīng)早晚輪班制”成了其中不可缺少的條件。2008年，張家茵的計劃是把24小時店的比例增至75%。“只要有條件做24小時的，我們都鼓勵�！彼f。
目前，麥當(dāng)勞門店零點至次日5點這個時段的業(yè)務(wù)額，平均水平已達(dá)到了全天銷量的4.5%，這大大超出了當(dāng)初管理層的預(yù)期。“麥當(dāng)勞24小時運營，租金不變，只須增加很少的人手以及一些設(shè)備，但它使得消費者感到，如果需要來點什么，‘麥當(dāng)勞總是在那里’”，摩立特集團香港辦公室副總裁唐仕德（Torsten Stocker）對這個運營模式十分看好。
新服務(wù)平臺
見習(xí)經(jīng)理王東在2006年離開麥當(dāng)勞，但她還是保持了去麥當(dāng)勞吃午餐的習(xí)慣。離開的兩年里，她不斷地發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞細(xì)節(jié)管理的變化。
王東已經(jīng)很難聽到收銀員和后廚之間音量接近于“吼”的對話了——之前很長一段時間，麥當(dāng)勞規(guī)定，收銀員在顧客點餐時，必須大聲向后廚念出顧客的菜單，后廚的相關(guān)人也須大聲地再次重復(fù)，以達(dá)到雙方確認(rèn)的目的。
現(xiàn)在借助柜臺服務(wù)系統(tǒng)，這一落后通訊方式的弊病被徹底解決。在麥當(dāng)勞收銀員的身后以及后廚的中央，懸掛有液晶電子屏。這些屏幕會在收銀員輸入顧客訂單的同時實時顯示這些訂單信息。并且屏幕自動分成若干區(qū)域，每個區(qū)域?qū)?yīng)一個顧客的訂單。當(dāng)訂單完成、餐食完備地呈遞給顧客的時候，屏幕上與之對應(yīng)的區(qū)域會清零，重新等待新的訂單輸入。
這套系統(tǒng)被麥當(dāng)勞稱之為“按需定制”（Made for You），等于顧客下單的同時開始制作食物，能更大程度地保持新鮮。不過，對于王東而言，這多少有些令人悵惘。當(dāng)年，她的工作之一就是根據(jù)店面的流量和消費口味預(yù)估一定數(shù)量的食物，這些食物被批量生產(chǎn)后，放在暖光燈下保溫。而麥當(dāng)勞的嚴(yán)格規(guī)定，生產(chǎn)出來的食物如果不能在10分鐘以內(nèi)出售，就必須被扔掉。王東的成就感在于，如果她預(yù)估得準(zhǔn)確，就可以減少食物的浪費。即便在麥當(dāng)勞，預(yù)估不僅僅是以往業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，很大程度上還在于人的經(jīng)驗和現(xiàn)場判斷。有時候同事之間還會拿她的預(yù)估下賭注。
顯然，隨著“按需定制”的推出，王東熟悉的場面已經(jīng)不復(fù)存在。張家茵表示，到今年年底，麥當(dāng)勞 的所有餐廳將完成“按需定制”廚房的改造，這在整個麥當(dāng)勞的亞太區(qū)都是領(lǐng)先的。
同樣，“柜臺分流”也是麥當(dāng)勞在 市場的首創(chuàng)。目前大部分麥當(dāng)勞餐廳的收銀臺前方都標(biāo)注有紅色的箭頭，提示顧客點餐完畢后移動到右邊排隊等候。這樣不會耽誤下一位顧客的點餐。尤其是在高峰時段，這一小小細(xì)節(jié)的改動會加速麥當(dāng)勞的流量。“柜臺分流”的做法已被麥當(dāng)勞從 大陸市場推廣到了香港、臺灣和其他亞太地區(qū)。
表面看起來，“按需定制”、“柜臺分流”和24小時運營并無直接關(guān)聯(lián)。實際上，24小時運營創(chuàng)造了對于更細(xì)節(jié)化管理的需求，以及降低成本的需求。從這個意義上說，“按需定制”和“柜臺分流”是24小時運營和其他業(yè)務(wù)的服務(wù)平臺，在此之上，還能延伸出更多麥當(dāng)勞的“便利”組合。
“得來速”餐廳就是受益者之一。一位中石化加油站員工在休息期間在麥當(dāng)勞喝了一杯熱巧克力，他幾乎是敬畏地注視著麥當(dāng)勞那些閃爍的后臺管理系統(tǒng)�！拔易约核较掠嬎氵^，這前后只花了2分10秒�！边@位中石化職員指的是一輛車進(jìn)入車道，乘客點餐，員工把信息輸入系統(tǒng)，在付款處產(chǎn)生賬單……顧客付款后驅(qū)車進(jìn)入取餐處拿到裝有他要的食物的整個過程。
“我們現(xiàn)在能做到如果三個窗口（點餐、付賬和取餐窗口）都被車占著，更后那輛車走完整個流程只需要用3分30秒�！币晃畸湲�(dāng)勞員工自豪地說，“不過我們還要做大量練習(xí)。”他們的訓(xùn)練和系統(tǒng)未來還將支撐“得來速”以外的更多業(yè)務(wù)，比如送餐服務(wù)。
像過去推廣24小時餐廳一樣，張家茵和她的同事選中上海嘗試24小時外賣服務(wù)“麥樂送”。目前麥當(dāng)勞上海餐廳數(shù)量的50％接受“麥樂送”業(yè)務(wù)，沒有起送消費額度，但需要顧客為送餐付費。理論上，“麥樂送”能覆蓋上海市區(qū)85％的人口。
這些或許就是未來麥當(dāng)勞在 能戰(zhàn)勝，或者說至少能更大限度與肯德基拉近距離的開始。如果僅以數(shù)量衡量，“得來速”的門店還必須繼續(xù)增加（目前 還只有60多家），考慮到中石化在 有3萬多個加油站點，如果合作全面展開，效果將相當(dāng)驚人。
但更重要的是，24小時營業(yè)、“得來速”、“麥樂送”服務(wù)，表面上看，是麥當(dāng)勞試圖為顧客提供無所不在的“便利性”。其根源都是要以更低拓展成本，充分提高一家店對當(dāng)?shù)仡櫩偷母采w。在海外市場，麥當(dāng)勞已經(jīng)開始為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和附近居民提供網(wǎng)絡(luò)訂餐和呼叫中心訂餐的服務(wù)。更終目的，同樣是在統(tǒng)一的服務(wù)平臺上，刺激單店的業(yè)務(wù)額和利潤的增加——這就是CEO吉姆•斯金納在未來讓麥當(dāng)勞更上一個臺階的所有核心。
回到根本
另一個在麥當(dāng)勞內(nèi)部近期發(fā)生的重大變化是在人力資源上。在很長一段時間，麥當(dāng)勞曾經(jīng)因為人才問題而飽受詬病，比如給兼職人員工資過低而涉嫌違規(guī)用工、對正式員工的待遇沒有跟上等等。這些都給麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型帶來了不少困擾�！叭绻麊T工有抵觸情緒，店面的業(yè)務(wù)情況立刻就會受到影響�！币晃徊辉竿嘎缎彰膯T工說。
在麥當(dāng)勞開始強調(diào)多層次的利用單店來增加顧客黏著度后，也勢必要求員工從更初的業(yè)務(wù)員和服務(wù)員角色，轉(zhuǎn)到真正的店面運營者上來。在施樂生看來，這才是麥當(dāng)勞能夠完成質(zhì)變的關(guān)鍵。
于是完善多層次的培訓(xùn)體系來調(diào)動員工的積極性，就成了麥當(dāng)勞變革中的首要任務(wù)。王東以見習(xí)經(jīng)理的身份加入麥當(dāng)勞后，先是完成18個基礎(chǔ)崗位的輪崗培訓(xùn)，這其中包括收銀、薯條位、漢堡包位等等，然后須經(jīng)過麥當(dāng)勞的內(nèi)部考試，才能晉級到管理技能的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)矩陣就像游戲通關(guān)升級一樣，管理技能又分為現(xiàn)金、點貨進(jìn)貨、人事管理等，王東完成后要通過考試方能進(jìn)入下一個階段。
裁或者高級總監(jiān)的經(jīng)理人，加速麥當(dāng)勞的管理人員本地化——盡管麥當(dāng)勞現(xiàn)在 區(qū)的CEO和COO都是外國人，但他們并沒有將引進(jìn)國外人才作為管理的終極目標(biāo)——在麥當(dāng)勞傳訊總監(jiān)王穎的印象中，公司任何時候都要求管理人員以參加培訓(xùn)為先，即便手頭工作再緊張也得先放下，保證培訓(xùn)的時間。
接下來就是利用麥當(dāng)勞北京奧運會贊助商的身份來鼓勵員工。1月29日，北京萬達(dá)索菲特酒店7層。麥當(dāng)勞把這間五星 酒店的整整一個樓層變成了一個巨大的游藝場。這天的主題是，麥當(dāng)勞 奧運冠軍團隊成立，來自麥當(dāng)勞 各地近1200名精英員工第一次會師。他們將于奧運會期間在麥當(dāng)勞設(shè)于奧林匹克公園、運動員村以及主新聞中心的餐廳為運動員、教練員、媒體和觀眾提供服務(wù)。
與想象中的誓師大會相去甚遠(yuǎn)，主會場外的走廊布滿了各式的游藝機，旁邊還免費供應(yīng)冰淇淋和爆米花。戴著不同標(biāo)牌的麥當(dāng)勞員工在游藝機之間穿梭、大聲說話，不時爆發(fā)出驚呼或者大笑。主會場內(nèi)，當(dāng)施樂生以麥當(dāng)勞式的問候方式和臺下的上千名麥當(dāng)勞員工致意時，臺下哨聲齊鳴，紛紛以相同的手勢回應(yīng)施。
這展示了以標(biāo)準(zhǔn)化著稱的麥當(dāng)勞人性化的一面。臺下的1200名員工是 5萬多名員工的佼佼者。這也是麥當(dāng)勞員工激勵計劃的一部分，表現(xiàn)優(yōu)異的員工才可能入選“麥當(dāng)勞 奧運冠軍團隊”。
餐廳的業(yè)務(wù)額以及整個公司的業(yè)績掛鉤。比如，“營運業(yè)務(wù)收入增長獎”是針對每間餐廳內(nèi)部營運業(yè)務(wù)增長而給予具體管理人員的獎勵，如某家麥當(dāng)勞餐廳2007年上半年營運業(yè)務(wù)收入超過2006年上半年1%的部分，就獎勵給該餐廳經(jīng)理超出部分的7%，第一副經(jīng)理3%，第二副經(jīng)理1%。
根據(jù)麥當(dāng)勞的統(tǒng)計，2006年，共有102位餐廳管理人員獲得了此項激勵計劃獎金，獲獎?wù)叩哪晔杖敫K達(dá)到了相當(dāng)于各自25個月工資的水平。而全體員工，從去年9月麥當(dāng)勞提高 員工的薪資水平以來，他們的工資已經(jīng)比 規(guī)定的更低工資標(biāo)準(zhǔn)高出12%-56%�！安蛷d業(yè)務(wù)額增長，餐廳經(jīng)理可以分享利潤，員工也有工資增長，這將是良性循環(huán)。”施樂生說。
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