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中式快餐前行中迂回
[日期：2008-06-19] 來源： 作者：
反擊歐風(fēng)美雨
這是一個(gè)快餐的時(shí)代。快節(jié)奏的生活方式帶來了高效的生產(chǎn)與商業(yè)運(yùn)動(dòng)，也催生了快餐產(chǎn)業(yè)。在工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化利器下，安全衛(wèi)生、快速便捷的餐飲，成為現(xiàn)代生活的標(biāo)志之一。
與許多產(chǎn)業(yè)一樣，快餐文化也是在一片歐風(fēng)美雨的洗滌下開始著民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。對(duì)于有著悠久餐飲文化傳統(tǒng)的 ，快餐概念的也成為 餐飲進(jìn)入工業(yè)時(shí)代的又一次革新與挑戰(zhàn)。
改革開放之初，肯德基、麥當(dāng)勞為代表的開餐連鎖店相繼進(jìn)入 市場(chǎng)。與世界市場(chǎng)其他一樣，肯德基、麥當(dāng)勞在 市場(chǎng)也是風(fēng)靡一時(shí)，更成為了美國文化與全球化的象征之一。時(shí)至今日，這些快餐店依舊人潮如流。從某種意義上來說，以薯?xiàng)l、漢堡外代表的西式快餐順應(yīng)了現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供安全衛(wèi)生、快速便捷的餐飲。而工業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，保證了產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一而穩(wěn)定，加上強(qiáng)大的資金支持，肯德基、麥當(dāng)勞在 迅猛發(fā)展。
但是西式快餐以油炸、焙烤為主，研究表明由于西式快餐具有高熱量、高糖分、低營養(yǎng)的特點(diǎn)，多吃不利于健康。隨著西式快餐暴露出來越來越多的問題，傳統(tǒng)快餐概念正在被顛覆。隨之興起的是以“營養(yǎng)、口味”為口號(hào)的中式快餐。
據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前 快餐年?duì)I業(yè)額高達(dá)1800億元人民幣，占據(jù)了全部餐飲業(yè)的20%左右。當(dāng)然快餐品牌依舊以肯德基、麥當(dāng)勞為首的西式快餐為主，中式快餐呈現(xiàn)出“強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，弱勢(shì)品牌”的局面，但可喜的是中式快餐發(fā)展有了前足發(fā)展，并且形式喜人。此刻，營養(yǎng)健康的概念成為中式快餐的核心價(jià)值，并且與更貼近國人餐飲習(xí)慣的口味成為中式快餐狙擊歐風(fēng)美雨的利刃兩把。也正是營養(yǎng)健康的概念宣傳下，幾乎是一夜之間， 餐飲市場(chǎng)出現(xiàn)了各類中式快速連鎖店，而它們也無不躍躍欲試，試圖從西式快餐版圖下收復(fù)失地。
當(dāng)然，肯德基們已經(jīng)意識(shí)到了它們的七寸所在。于是西式快餐開始在貼近 人口味上做文章，更宣稱：“為 而改變”，打造新產(chǎn)品快餐品牌，推出包括早餐粥、中式蔬菜類等中餐食品。不僅如此，美國開餐巨頭百勝依靠他們強(qiáng)大的資金后盾、豐富的快餐經(jīng)驗(yàn)，開始了品牌延展戰(zhàn)略，試水中式快餐。
2005年，百勝首家中式快餐連鎖品牌——東方既白，于上海徐家匯設(shè)立，并宣稱他們是“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”。2007年，東方既白走出上海，在北京開設(shè)了它的第一家分店。百勝試水中式快餐，一方面是由于西方快餐巨頭發(fā)現(xiàn)了西式快餐的不足，另一方面則佐證著中式快餐的巨大前景。
百勝試水中式快餐宣告中式快餐競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段。這對(duì)于眾多“強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，弱勢(shì)品牌”的本土中式快餐企業(yè)而言，無疑是一次更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫�，它們要從肯德基、麥�?dāng)勞市場(chǎng)下虎口奪食，而另一方面又不得不面對(duì)著肯德基兄弟品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。
一場(chǎng)阻擊歐風(fēng)美雨的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)拉開序幕了！
紅高粱之痛
“哪里有麥當(dāng)勞哪里就有紅高粱！”
13年前，以麥當(dāng)勞、肯德基為代表的西式快餐在 所向披靡之際，正值盛年的喬贏成立了他的“紅高粱”，志在創(chuàng)辦中式快餐品牌的“紅高粱”一炮打響，幾乎是一夜成名。
國內(nèi)800多家媒體連續(xù)報(bào)道，國外70余家媒體繼而轉(zhuǎn)載。面對(duì)著這種局面，被“看上去很美”的形勢(shì)所感染，喬贏也發(fā)表了他的“紅高粱宣言”：2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內(nèi)、30%在國外。
13年后，“紅高粱”徹底神話幻滅了，在一片嘆息聲中，建立在沙基上的帝國轟然坍塌。而曾經(jīng)風(fēng)光無限的民族餐飲旗手——喬贏也因非法吸收公眾存款而身陷囹圄。
1995年4月15日，喬贏籌資創(chuàng)辦了第一家紅高粱快餐店在鄭州更繁華的鬧市二七廣場(chǎng)開業(yè)，他之所以選擇這個(gè)時(shí)間，這正是40年前麥當(dāng)勞開張的日子。喬贏對(duì)于有著極為濃重的“麥當(dāng)勞情節(jié)”。一年前，辭職下海的他來帶北京王府井，麥當(dāng)勞快餐店中的人潮吸引了他。在那里，他呆了整整一天，按照進(jìn)店人數(shù)和人均消費(fèi)粗略計(jì)算，驚奇地發(fā)現(xiàn)這家店一天的營業(yè)額竟然高達(dá)20萬元左右。此后一年的時(shí)間里，他的身影出現(xiàn)在了 各地的麥當(dāng)勞店，就在他深深思索破解者“麥當(dāng)勞之謎”的同時(shí)，“紅高粱計(jì)劃”也開始浮出水面。
喬贏首戰(zhàn)告捷，并且迅速在鄭州開設(shè)了7家分店，僅僅8個(gè)月，他從東拼西湊的44萬元啟動(dòng)資金滾到了500多萬元。正是這滾滾而來的財(cái)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了喬贏的心理預(yù)期，媒體開始了對(duì)紅高粱的無度舉贊與報(bào)道，而此時(shí)，喬贏的心也開始了膨脹起來。揮之不散的“ 麥當(dāng)勞品牌”情節(jié)也隨著“紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“大腕面叫板漢堡包”迅速覆蓋了眾多媒體，極度亢奮的喬贏也被譽(yù)為了“ 快餐的領(lǐng)頭羊”。
但過好的勢(shì)頭讓喬贏失去了商業(yè)游戲應(yīng)有的謹(jǐn)慎品質(zhì)。為了達(dá)到迅速復(fù)制的目的，喬贏也開始了引資合作、授權(quán)加盟種種方式進(jìn)行籌資。1997年前后，紅高粱出現(xiàn)了資金危機(jī)，為了挽救紅高粱，挽救自己的快餐夢(mèng)，喬贏鋌而走險(xiǎn)開始向員工、社會(huì)各界高息集資。而此時(shí)，他依舊氣勢(shì)磅礴地宣稱：“3年內(nèi)，紅高粱要在全世界開2萬家連鎖店！哪里有麥當(dāng)勞，哪里就有紅高粱！”
1998年5月，河南三星非法集資案告破，紅高粱也因集資戶紛紛討債而終止集資。失去了資金血脈，喬贏的紅高粱帝國奄奄一息，直營店負(fù)債累累，1998年，紅高粱開始全線崩潰，各地直營店紛紛倒閉，加盟店紛紛解約。
1999年，沉寂不久的喬贏又開始在媒體上出現(xiàn)，他告訴媒體，自己正在計(jì)劃通過互聯(lián)網(wǎng)二次創(chuàng)業(yè)，并宣稱，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的結(jié)合將給 餐飲帶來前所未有的機(jī)遇。喬贏的如簧巧舌并沒有贏得人們的再次親睞，而他也只能尷尬地見證著紅高粱帝國的坍塌。
時(shí)至今日，紅高粱已成為明日黃花，而麥當(dāng)勞、肯德基卻依舊風(fēng)風(fēng)火火。
標(biāo)準(zhǔn)化餐飲
紅高粱的失敗，并沒有給成為中式快餐的發(fā)展陰影。相反，紅高粱的敗績讓為中式快餐積累了可貴經(jīng)驗(yàn)，也提出了中式快餐的發(fā)展疑問。而其中更大的一個(gè)問題便是，中式快餐如何做到標(biāo)準(zhǔn)化？
麥當(dāng)勞模式的復(fù)制得益于工業(yè)精神的深入，而標(biāo)準(zhǔn)化則是工業(yè)化的核心之一。對(duì)于一直有著藝術(shù)餐飲傳統(tǒng)的 餐飲而言，標(biāo)準(zhǔn)化是否可行？答案是肯定的。在紅高粱成立之初，喬贏便想到了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，只不過，他并沒有選擇合適的產(chǎn)品。因?yàn)�，他選擇的主打產(chǎn)品是河南燴面，全是湯湯水水，不方便打包攜帶，加上98℃的熱湯沒有20分鐘無法吃完，更何況南北口味不一，僅憑一碗燴面難以贏得各人不一的口味。
為了解決產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化問題，許多快餐企業(yè)做足了功課。而其中更令人稱道還是來自廣東的餐飲品牌——真功夫。1994年，真功夫前身“168”蒸品快餐店在廣東東莞開業(yè)，主營蒸飯、蒸湯和甜品。之后“168”又陸續(xù)的開設(shè)了3家分店。在經(jīng)營的實(shí)際之中，董事長蔡達(dá)標(biāo)發(fā)現(xiàn)，中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化面臨著巨大問題，如果標(biāo)準(zhǔn)化一日不解決，企業(yè)便不可能迅速的得到規(guī)模擴(kuò)張。聯(lián)系到諸如永和大王、加州牛肉面等快餐品牌的發(fā)展，蔡達(dá)標(biāo)敏銳地意識(shí)到：“中式快餐之所以這么多年都超越不了洋快餐，因?yàn)槲覀儼殃P(guān)注重點(diǎn)放在了流程復(fù)制上，而中式快餐要標(biāo)準(zhǔn)化，關(guān)鍵不在流程，而是烹飪?cè)O(shè)備”。
有了這個(gè)思路之后，蔡達(dá)標(biāo)決心開發(fā)一套和洋快餐同樣形式的控溫控時(shí)的設(shè)備，但卻又被解決蒸汽源頭的問題難住了。他首先想到的是借鑒鍋爐房的做法，讓鍋爐產(chǎn)生的蒸汽通過管道輸送到蒸汽設(shè)備，但是即使是小型鍋爐對(duì)于一個(gè)快餐店來說還是太大了。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，在參觀朋友的制衣廠時(shí)蔡達(dá)標(biāo)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)工廠用蒸汽熨斗來熨衣服，而提供給熨斗的蒸汽來源于一種蒸汽發(fā)生器，這一情景立即讓蔡達(dá)標(biāo)聯(lián)想到了餐廳設(shè)備困擾多時(shí)的難題。他立即著手了新的研究工作。1997年，一套完整的電腦程控蒸汽設(shè)備終于浮出水面。
這套創(chuàng)新發(fā)明的“電腦程控蒸汽柜”保證了同一燉品蒸制時(shí)的同溫、同壓、同時(shí)，不但操作簡便，而且實(shí)現(xiàn)了“千份快餐同一品質(zhì)”，使中式快餐、乃至整個(gè)中餐業(yè)第一次成功的實(shí)現(xiàn)了“擺脫廚師限制”的工業(yè)化生產(chǎn)的設(shè)想。
在完成了“電腦程控蒸汽柜”以后，真功夫的發(fā)展便一發(fā)不可收，并且迅速進(jìn)駐廣州、深證等地。到今天，已經(jīng)在 一線城市開設(shè)了近300家分店。2007年，真功夫進(jìn)軍上海，而極富寓意的是，2005年，美國餐飲巨頭百盛也正式在上海開設(shè)了旗下第一家中式快餐——東方既白，它們的口號(hào)是：“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的東方美食�！�
擴(kuò)張的困惑
資本與標(biāo)準(zhǔn)化成為快餐店得以迅速復(fù)制、擴(kuò)張的制勝法寶。但如何藝術(shù)而精準(zhǔn)地把握資本與速度之間的平衡成為眾多快餐品牌發(fā)展不得不面對(duì)的永恒命題。
曾幾何時(shí)柳傳志一句“踩實(shí)了就跑”成為國內(nèi)無數(shù)企業(yè)的座右銘。一方面面對(duì)著 餐飲市場(chǎng)的巨大潛力的誘惑，一方面又面對(duì)著麥當(dāng)勞、肯德基瘋狂地版圖擴(kuò)張，許多餐飲企業(yè)無不表現(xiàn)出來它們難以抑制的欲望，在資本與經(jīng)營雙重風(fēng)險(xiǎn)下，腳踏鋼絲，一路跑馬圈地。
對(duì)于快餐而言，復(fù)制與擴(kuò)張必須面對(duì)一下幾個(gè)問題：在迅速擴(kuò)張之后，企業(yè)如何持續(xù)快速而穩(wěn)健的增長？要維持這種擴(kuò)張速度需要怎樣的資金預(yù)算與資金流？企業(yè)的品牌訴求能否讓消費(fèi)者將消費(fèi)欲望變成品牌忠誠度？企業(yè)的供應(yīng)鏈、物資、人才儲(chǔ)備能否適應(yīng)快節(jié)奏的高速路行駛？企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力如何適應(yīng)市場(chǎng)多變的需求？
2007年底，老字號(hào)餐飲企業(yè)全聚德成功登錄A股市場(chǎng)，一石激起千層浪，全聚德上市融資舉動(dòng)也激發(fā)股民以及餐飲企業(yè)對(duì)于未來業(yè)績的美好遐想。而在《2007年 餐飲連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨勢(shì)調(diào)查》結(jié)果顯示，風(fēng)險(xiǎn)投資與餐飲企業(yè)都處于戀愛的饑渴期。有調(diào)查顯示，處于資本運(yùn)作的餐飲連鎖企業(yè)中，72%的企業(yè)已經(jīng)與多家投資洽談。這也意味著，餐飲連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略已發(fā)生轉(zhuǎn)變，正向資本運(yùn)作方式轉(zhuǎn)移。
尋求上市道路的餐飲連鎖企業(yè)猶如過江之鯽，俏江南、小肥羊、譚魚頭、大娘水餃、真功夫都加入到了上市預(yù)備隊(duì)列之中，而大量風(fēng)險(xiǎn)投資的介入也迅速催肥了這一市場(chǎng)，更有人士認(rèn)為，2008～2010年將是 餐飲連鎖的上市高潮。
但過于浮躁的擴(kuò)張情節(jié)對(duì)于中式快餐而言，并不是件好事。缺乏核心的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)以及品牌優(yōu)勢(shì)，資本的介入更有可能吹起一個(gè)個(gè)幻彩的泡沫。
事實(shí)上，資本運(yùn)營并不是企業(yè)長足之計(jì)，缺乏長效的人才引進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的產(chǎn)品、管理，以及明晰的品牌戰(zhàn)略，試圖在麥當(dāng)勞、肯德基版圖內(nèi)分刮出自己的利潤空間并不可行。對(duì)于缺乏商業(yè)歷史傳統(tǒng)的 快餐而言，在沒有回答對(duì)于快餐連鎖店必須面對(duì)的幾個(gè)問題之前，或許，風(fēng)投與上市更有可能催生出一個(gè)個(gè)“看上去很美的”快餐概念。
品牌短肋
不可否認(rèn)，在麥當(dāng)勞、肯德基席卷神州各地之際，作為餐飲大國的 ，卻只能尷尬地接受，到目前為止我們依舊沒有出現(xiàn)具有 性品牌的遺憾現(xiàn)實(shí)。
縱觀國內(nèi)戰(zhàn)火紛飛的中式快餐市場(chǎng)，大都未能完成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，更談不上 連鎖，而只是地方諸侯割據(jù)的本土快餐領(lǐng)軍品牌。目前，更多的是本土中式快餐區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌，北京的老家肉餅、田老師紅燒肉已經(jīng)遍地京城，而深圳的面點(diǎn)王、江蘇大娘水餃都是偏安一隅。當(dāng)然，可喜的是它們已經(jīng)開始試水區(qū)域以外，而打造 性快餐連鎖品牌已經(jīng)初露端倪。
從某種意義上來說，麥當(dāng)勞、肯德基等所代表的美國文化對(duì)于青少年、都市白領(lǐng)具有強(qiáng)烈的吸引力，許多餐飲品牌已經(jīng)略輸一招。當(dāng)然，在健康飲食日益重要的今天，中式快餐連鎖在營養(yǎng)與口味方面也成為了它們狙擊歐美快餐的利刃一把。但一個(gè)知名的餐飲品牌所涵蓋的不僅限于此。
就在許多快餐連鎖都或多或少地成為了麥當(dāng)勞、肯德基拙劣復(fù)制與粘帖之后，更具 味道的品牌似乎才是眾多餐飲企業(yè)所要的另辟之徑。目前，準(zhǔn) 性快餐連鎖品牌中，第一梯隊(duì)理所當(dāng)然是由永和大王與真功夫組成，而其中真功夫的品牌發(fā)跡或許能給許多困惑中的餐飲品牌有益的啟示。
2003年，已經(jīng)在廣東省內(nèi)開店至40余家的“雙種子”開始醞釀改名，并且高薪聘請(qǐng)了營銷專家葉茂中為首的智囊團(tuán)。2004年“雙種子”正式改名為“真功夫”。真功夫巧妙地運(yùn)用了名人聯(lián)想，全面改造了真功夫的視覺識(shí)別系統(tǒng)，并對(duì)產(chǎn)品恰到好處地做了減法，將一個(gè)本無特色的中式快餐店打造成極具個(gè)性和特點(diǎn)、定位清晰的特色快餐店。
在日益細(xì)分的中式快餐市場(chǎng)，真功夫抓住了一個(gè)“蒸式”快餐的空白點(diǎn)，獨(dú)特的定位看上去劍走偏鋒，卻讓更具個(gè)性和特點(diǎn)的餐飲店擁有了忠實(shí)擁躉。2004年，真功夫推出了它的新廣告語“蒸的營養(yǎng)專家”，而在“真功夫”背后所寓意的“真功夫不僅是一招一式、一拳一腳，傳播 人精神，無畏艱難的情懷、超越自我、挑戰(zhàn)極限的態(tài)度與力量！”也贏得了廣大消費(fèi)者的認(rèn)同�！苊黠@，真功夫的劍鋒指向了麥當(dāng)勞、肯德基。
當(dāng)然，一個(gè)餐飲品牌的培養(yǎng)不是簡單地構(gòu)建在一套視覺識(shí)別系統(tǒng)與短暫的市場(chǎng)策略之上，更多的是需要長期的文化耕耘。而快餐業(yè)更需要一套溫情而人性的飲食文化的支撐。對(duì)于在滯后境遇下的中式快餐而言，當(dāng)務(wù)之急便是如何保持平和而穩(wěn)定的企業(yè)品牌戰(zhàn)略，而不做一現(xiàn)之曇花。
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