在商業(yè)活動中，更棘手的工作就是"管人"，而"人"卻又是商業(yè)活動的主體。離了"人"一切均為未然。"人管人"使不少企業(yè)盈利，也使不少單位倒閉。怎樣才能管理好人呢？這里有一個很重要的課題－－溝通。
大多數(shù)人忽略了：不同職位的人需要用不同的溝通方式。你的上司預(yù)期你向他報告，你的同事希望你能與他們分享，而你的部屬需要你的指示。每個單位都有一些不常溝通，但具有提供極佳意見內(nèi)容能力的男女員工，大致起來有三種類型。
（一）首先仔細想一想，哪些員工看起來很孤傲？對了！那些出身于專科或?qū)I(yè)環(huán)境的員工，他們因為出身于那種環(huán)境，"能力決定報酬"的觀念植于他們心中；因此這些"運用智能"的成就者時常埋首苦干于知道的事情，而開口講話時也只是講幾句簡單的話，因為他們過去被鼓勵的就只是忠于工作而已。
這類人通常從來未曾學(xué)習(xí)過人際關(guān)系的技巧。人際關(guān)系的技巧可以作為溝通數(shù)量的代表，也可以用來做的晉階－－管理層級－－的墊腳石，以及促進領(lǐng)導(dǎo)效能的基礎(chǔ)。
通常，這類人對工作本身的忠誠，較諸對組織的忠誠還要強烈；因為他們關(guān)心的只是"工作完成否？"。舉例說，電子資訊處理專家總是與公司以外的其它電子計算機專家保持密切關(guān)系，但對于公司的業(yè)務(wù)情形卻很少關(guān)心；研究中心的科學(xué)家、會計師、工程師和許多其他這類的專家也都只關(guān)心他們的專業(yè)以及和他們的同業(yè)保持關(guān)系，而很少關(guān)心公司的營業(yè)狀況。因此，理所當(dāng)然地，他們被你雇用到的只是能力，而此種情形可能使他們在組織內(nèi)的任何層級上，均與其他工作人員保持了一段陌生的距離。
（二）另外有一類常使你忽略的人，他們所以無法貢獻他們更多的心力，是因為他們是"熱心但沉默的一群"；這一類型的人，我們有一個名稱可以形容他們，就是－－"大智若愚"。
三）有些人所以沒有做更多的貢獻，僅僅是他們視多言如蛇蝎，他們認(rèn)為只有言簡意賅才有價值，而認(rèn)為其它多出的一語一言都是浪費時間，浪費生命。結(jié)果他們不愿表達任何"顯然費時"的意見，但這些意見可能在討論會中極富價值。
那些沉默寡言的員工，他們所以沉默，因為他們相信沉默是行動的"正確"方式－－可能是你更容易來加以改善的一類人。首先向他們解釋，他們的保守和沉默對別人而言，表達興趣或行為的缺乏；他們很可能不知你所期望的，或所失望的，他們可能永不會體認(rèn)到他們的沉默在某些狀況下是一種障礙。
總之，管理者必須要求他們更廣泛地參也團體討論，或是在某些狀況下要求他們更細微的和更加吸引人的提議，而且將這些建議付諸實施。當(dāng)他們參與任何層級的活動增加后，給他們熱烈地贊許和鼓勵。這些人習(xí)慣于管理者對他們的工作成就的贊美，現(xiàn)在上級的稱贊或鼓勵卻因于他們在溝通上技巧的改進，這會令他們感到訝異。所以當(dāng)管理者確實發(fā)現(xiàn)了一個沉默類型的人，要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時，讓他知道你確實在注意和贊許他！此外，讓他知道他們所缺少的能力，也是有效的方法之一。如果必須交付某人一項特別業(yè)務(wù)或工作，但卻覺得他缺少領(lǐng)導(dǎo)能力。那么就必須盡可能地向他詳細說明他所缺少的。這可以給予他們面對此問題的動機。而且如果他們確實想要在下次擔(dān)當(dāng)這項任務(wù)的話，他會盡力接受這次挑戰(zhàn)。
如果以上這些努力都無法導(dǎo)致他們在行為上的改變的話，就必須接受這個事實；但是絕不可低估才干的重要性。有許多場合里，在某種情況，事實完成的結(jié)果所表現(xiàn)的是，更烘托出善于溝通的人永遠優(yōu)于其他的人。比如，在推銷工作上，拙于溝通的人，如果他周圍的人都是口風(fēng)碩健的人，那么，他無論能力多高強，他永遠注定吃癟的。在這種情形下，并不能就否認(rèn)了才干的重要性，反而必須付出更多的努力以發(fā)掘出他所具有的實質(zhì)。