在全球，肯德基有10000多家餐廳，而麥當勞餐廳有30000多家，是前者的兩倍多。在中國則正好相反——肯德基的餐廳數(shù)是麥當勞的兩倍多。是什么原因造成了這種反，F(xiàn)象？
1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門正式開張，離天安門不過幾分鐘的路程。9年之后，肯德基在中國的第100家店開業(yè)了，也在北京。
又過了9年，肯德基餐廳已遍布除西藏以外的各省、直轄市及特區(qū)，數(shù)量多達1400家，成為中國發(fā)展最快的快餐企業(yè)之一。從首次入駐中國到2005年，肯德基以平均每年增長50%的速度成長，前后持續(xù)18年。如此讓人驚嘆的發(fā)展速度，除了在它的出生地美國外，還尚屬首例。
經(jīng)驗豐富的“臺灣幫”
很多頭一次來到中國的外國游客，都會對遍地開花的肯德基留下深刻的印象。須知，在世界其他地方，人們最多不過是把肯德基當成是快餐行業(yè)的“老二”(遍布全球的麥當勞自然被公認為“老大”)。
而在中國大多數(shù)民眾的心目中，肯德基的地位卻是獨一無二的。截至2007年年初，肯德基在中國各省(含港澳特別行政區(qū))共開了1800家分店，比全球快餐業(yè)老大麥當勞在中國所開的分店數(shù)量，足足多出一倍有余。
沒人意識到，肯德基過去20年間在中國的異軍突起，實在算是個另類。
這一出人意料的成功，可歸功于多個因素，外部環(huán)境主要是，中國經(jīng)濟改革造就了一個令人興奮而動蕩的外部市場，肯德基幸運地抓住了這一機遇；內部環(huán)境則來自于其決策的創(chuàng)新，本地化帶來了戰(zhàn)略上的主動。
市場特色和產(chǎn)品特色的獨特結合，是肯德基成功的主要秘笈。中國是個自古以來飲食文明和烹調藝術都極為發(fā)達的泱泱大國，原來對西方快餐概念全然陌生。如能在此一舉成功，則對美國快餐行業(yè)意味著不同凡響的戰(zhàn)略意義。
肯德基的本地化，涉及了資產(chǎn)、體制和流程的方方面面，從人事到產(chǎn)品，從供應鏈到流通后勤，無所不包。進入中國市場20年，肯德基并未采用全盤照搬美式快餐的經(jīng)營方式，而是采取了更為靈活的方法。在肯德基本地化的各類嘗試當中，最最重要的，莫過于首先從領導團隊入手的人事本地化。
在快餐行業(yè)，該領導團隊有時也被人稱作“臺灣幫”。這就是說，肯德基中國創(chuàng)業(yè)初期的領導，都是從美式快餐業(yè)已發(fā)展成熟的臺灣和亞洲其他地區(qū)空降來的華裔人士。
憑借在快餐業(yè)的豐富經(jīng)驗，以及對市場環(huán)境的深入了解，“臺灣幫”一開始就采取了“摸著石頭過河”的方式，根據(jù)現(xiàn)金流動的方向和速度，快而準地調整每一項重大舉措。隨著時間的流逝，一群經(jīng)驗豐富的本地員工，設計并調整出一整套適合中國市場的戰(zhàn)略、體制、方法和程序。
叫中國菜名的美式餐
在中國市場，肯德基比麥當勞在產(chǎn)品上多出兩大優(yōu)勢：第一，中國人超愛精致的油炸食品，而這正是肯德基的主要烹調方式；第二，雖說中國消費者對雞肉的熱愛程度還比不上豬肉，但相對于牛肉和羊肉，雞肉無疑更受歡迎。
多年來，肯德基在中國最受歡迎的兩大產(chǎn)品，一是香辣炸雞翅，二是辣雞腿堡。兩者都不是地道的美國貨。近年來，在遍布全國各地的肯德基連鎖店里，中國消費者早晨可以吃到本國風格的粥品，午飯可以吃辣雞串，晚飯可以選用老北京雞肉卷和海鮮沙拉。
這些特色產(chǎn)品，在美國肯德基是根本找不到的。
肯德基產(chǎn)品的本地化嘗試，遠遠不止如此。20世紀90年代末，這家公司第一次在上海建立了試驗廚房，此后從2000年開始，引入新產(chǎn)品的步伐就從未停下。從菜品的內容、口味、外觀到名字，一切全都按中國特色設計。
自此以后，肯德基中國的菜單上，就出現(xiàn)了諸如黃金蝦球、泰香蘑菇飯、四季時鮮蔬菜沙拉、番茄蛋花湯、四川榨菜包和肉片湯、雞絲香菇粥等菜品名稱。僅看這些菜名，人們很難將它們與地道的美式快餐聯(lián)系在一起。
其實，在中國走產(chǎn)品本地化路線的，并不是只有肯德基一家。老對手麥當勞也早就行動起來。多年以前，麥當勞剛進入中國市場，就將產(chǎn)品定位在雞肉上，而且自此以后不斷強化，如今，麥當勞在上海和其他城市的分店，賣出的雞肉餐遠比牛肉餐要多得多。
麥當勞最新的產(chǎn)品本地化嘗試，是于2005年底推出了極之味美的紅豆派和香芋派。然而，在引入新產(chǎn)品的頻率、數(shù)量和速度上，麥當勞仍遠遠落后于肯德基。
歪打正著的供應鏈
從2004年到2006年間，肯德基中國每年平均新開270家分店。以麥當勞做對比的話，后者每年新增分店數(shù)為100家左右，F(xiàn)在，肯德基中國比麥當勞總共多開了1000多家分店，而且這個差距還在不斷拉大。
據(jù)分析，肯德基在中國高速發(fā)展，原因頗多，其中包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、良好的新市場/分店發(fā)展制度、雄厚的快餐管理人才庫等。其中最重要也是最不起眼的，則是肯德基中國的配送/后勤系統(tǒng)。
肯德基中國的配送/后勤系統(tǒng)，其實是一個歷史誤會。在全世界范圍內，肯德基都是把配送/后勤工作外包給第三方合作伙伴，惟有中國是個例外。
最初20年，肯德基靠一個收購的內部組織滿足自身的配送/后勤需求。這么做的主要原因在于，肯德基的美國合作伙伴沒有到中國投資，而當時中國境內沒有能滿足其需要的第三方專業(yè)公司。
最初，肯德基經(jīng)常依靠本地合資伙伴的現(xiàn)成資產(chǎn)——倉庫、貨車和人力，依靠自己的管理團隊給予監(jiān)督，實施質量控制。為了在快速成長和極為動蕩的市場環(huán)境中最大限度地保持靈活，一旦分店擴張需要新的倉庫或更多新的倉庫空間，肯德基就把現(xiàn)有的倉庫出租出去。
這套以直接監(jiān)管現(xiàn)成資產(chǎn)、出租倉庫為基礎的配送/后勤系統(tǒng)，以最小的成本，換來了最大限度的靈活性，為公司帶來了巨大的益處。最重要的是，這一系統(tǒng)構成了肯德基“增長引擎”的基礎和底層設施。
麥當勞的“好鄰居”
北京人早就發(fā)現(xiàn)了這一點：有一家麥當勞，旁邊往往就有一家肯德基，反之，有一家肯德基，不遠處就能找到一家麥當勞。兩家美式快餐在這里叫較上了勁，似乎不成為“好鄰居”誰都不甘心。
其實從全球范圍看，肯德基和麥當勞并不屬于一個重量級：肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家，而麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元。
按理說，這樣的實力對比，麥當勞勝過肯德基合情合理、毫不奇怪。然而在中國市場，整個局面卻恰恰相反：肯德基不僅贏了麥當勞，還拉開后者一大段距離。無論在營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率上，肯德基都遙遙領先于老對手麥當勞。
多年來，肯德基在開拓新市場方面都比麥當勞領先：最先進入新的省份、城市、縣城甚至村鎮(zhèn)——到偏遠的地方不斷發(fā)展？系禄值暝谛率袌鲎畛蹰_張的時候，配送/后勤系統(tǒng)要將數(shù)千種食品、廚房用具、就餐區(qū)設備等及時運送入場，這需要承擔巨大的資源和財務風險。
有了內部的配送/后勤系統(tǒng)，加上品牌響亮，一旦決定要進入新市場，剩下的就是計劃和執(zhí)行問題，無須再花時間去說服戰(zhàn)略伙伴的參與。這一直接管理和控制的能力，變成了肯德基在中國地區(qū)對麥當勞的一大特色競爭優(yōu)勢。
山德士老人的欣慰
20世紀初，當山德士(Sanders)上校在肯德基州經(jīng)營加油站時，為了增加收入，他自己制作了各種小吃，供應給過路的游客。生意由此緩慢而穩(wěn)步地發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲，也吸引了過往的游客。肯德基州長于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對肯德基州餐飲的貢獻。
上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了10年的調配，才得到了令人吮指回味的口感。
上校66歲之際，開著他那輛1946年的福特老車，載著11種獨特的配料以及他的得力助手——壓力鍋，開始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。短短5年內，上校在美國及加拿大已有400家連鎖店。
創(chuàng)立肯德基的時候，上校僅是個月領105美元社會保險金的退休老人，成名后。他受到媒體的關注。由于整日忙于料理，他只有找出惟一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為肯德基獨一無二的注冊商標，滿頭白發(fā)、山羊胡子也成為肯德基的象征。
山德士老人已于1980年——肯德基入駐中國的前幾年，身患白血病而不幸逝世，享年90歲。如今，肯德基在全球擁有上萬家餐廳，同時，在中國擴張速度如此之快，為肯德基創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢。
上校在地下如能看到此景，也應該感到欣慰了。