管理者實施懲罰權(quán)的時候，先從有影響力的人物下手，從大的事情下手，警示效應(yīng)才明顯，正所謂“擒賊先擒王”。
孫子認為，“賞罰孰明”（《孫子兵法·始計篇》）是決定對壘的兩支軍隊誰勝誰敗的關(guān)鍵變量之一！段究澴印け钕隆芬裁鞔_指出：“賞如日月，信如四時，令如斧鉞，制如干將，士卒不用命者，未之聞也”，認為獎賞要像日月當(dāng)空那樣光明，守信要像四時交替那樣準確，號令要像斧鉞那樣威嚴，決斷要像干將寶劍那樣銳利，這樣，士兵就不可能不服從命令。時至今日，“賞罰孰明”成為決定企業(yè)的凝聚力，進而決定企業(yè)的執(zhí)行力，最終決定企業(yè)的競爭力的重要因素之一。本質(zhì)上來講，獎勵屬于正向激勵，懲罰屬于負向激勵。一個成功的管理者必然是激勵機制的自如掌控者。
賞如日月
獎勵權(quán)的運用旨在建立一種良好的示范效應(yīng)，以鼓勵人們實施更多管理者所期望的行為。孫子認為，將軍帶兵打仗，需要用好獎勵手段，他強調(diào) “車戰(zhàn)得車十乘以上，賞其先得者”（《孫子兵法·作戰(zhàn)篇》），意思是，如果在車戰(zhàn)中奪得敵軍十輛以上戰(zhàn)車，就應(yīng)該獎賞最先奪得戰(zhàn)車的人。
“商鞅徙木立信”的典故充分說明了處于上位者有效行使獎勵權(quán)的價值。公元前359 年，即周顯王十年，秦孝公任命商鞅為左庶長，準備在秦國實行變法。商鞅在推行變法之前，害怕秦國的老百姓對新的法律持懷疑態(tài)度，于是，令人在國都城南門樹起一根三丈長的木桿，并頒布命令：誰能將木桿拔起，并搬到北門，就能獲得獎賞十金。大家覺得不可思議，沒有人去搬那根木桿。商鞅于是將獎賞提高到五十金。終于，有人挺身而出，將木桿挪至北門，果然獲得了五十金。在取得人們的信任之后，商鞅才正式頒布新的法令。商鞅變法使得秦國逐漸強大起來，為最終滅六國、統(tǒng)一中國打下了堅實的基礎(chǔ)。
為強化獎勵權(quán)的實施效用，孫子主張“施無法之賞，懸無政之令”（《孫子兵法·九地篇》），這樣才能確！胺溉娭姡羰挂蝗恕保ā秾O子兵法·九地篇》），也就是說，獎賞要取得較好的激勵作用，必須超越慣例，而頒布的號令也需要打破常規(guī)，才能做到指揮整支軍隊如同指揮一個人一樣。
當(dāng)企業(yè)推行變革之時，“施無法之賞”也具有同樣的價值。此時，大多數(shù)員工可能都對企業(yè)的新政策、新舉措心存疑慮，抱著觀望的態(tài)度，很少有人真正采用新辦法，因此，管理層如果能打破常規(guī)，確定一項具有足夠吸引力的激勵措施，并大張旗鼓地對那些敢于“最早吃螃蟹”的員工予以足夠大的獎勵，將具有非常強的昭示作用，能大力提高員工隊伍對變革的認同度，使員工成為變革的全力擁護者和推動者。
令如斧鉞
懲罰權(quán)的運用，則旨在形成深刻的警示效應(yīng)，以告誡人們遠離那些管理者所不期望的行為，從而實現(xiàn)行善遠惡的效果。對于管理者而言，懲罰權(quán)的實施，目的主要不是懲罰當(dāng)事人，而是用一種非常明確的態(tài)度告知所有的下屬，哪些行為是組織所鼓勵和贊許的，哪些行為是組織所不能容忍和禁止的。“司馬穰苴立威”的典故就是一個極好的例子。
田穰苴是春秋時期齊國著名的軍事家，因官拜大司馬，所以被后人稱為司馬穰苴。齊景公在位時，晉國和燕國進犯齊國，齊軍被打得大敗。相國晏嬰向齊景公推薦了穰苴，齊景公遂任命他為將軍，派他率兵收復(fù)被晉、燕兩國侵犯的土地，同時任命自己最信任的大臣——莊賈擔(dān)任監(jiān)軍。穰苴和莊賈約定，第二天正午在營門會齊。
第二天，穰苴在軍營等到正午，莊賈還沒有到。穰苴于是獨自巡視營地，整飭軍隊，發(fā)布相關(guān)號令。到日暮時分，莊賈才面帶醉意到來，原來親友們?yōu)樗T行，耽誤了行程。穰苴怒斥莊賈戀小家而不以國家大局為重的行徑，隨即把軍法官叫來，問道：“按照軍法，部隊整裝待發(fā)，對于無故遲到者，該如何處理？”軍法官回答：“當(dāng)斬！鼻f賈十分害怕，連忙派人飛馬報齊景公求救。但報信的人還沒來得及返回，莊賈已被斬首示眾。齊景公派的使者一路趕來，縱馬駕車飛奔闖入軍營。穰苴又問軍法官：“駕著車馬在軍營里馳騁，軍法上該如何處理？”軍法官說：“當(dāng)斬！笔拐咭宦犚卜浅？謶。此時，穰苴說道：“國君的使者是不能斬首的！庇谑，下令斬了使者的隨從，并殺死駕車的馬，向三軍巡行示眾。
這樣一來，齊軍軍威大振，再也沒有一個人膽敢違抗軍紀。在整個行軍的過程中，穰苴注意善待士兵，把自己作為將軍專用的物資、糧食全部拿出來與士兵共享，尤其是對病弱的士兵關(guān)愛有加。晉、燕兩國的軍隊聞之，不戰(zhàn)而退，穰苴率領(lǐng)齊軍很快收復(fù)了失地。
當(dāng)然，在動用懲罰權(quán)之前，管理者需要掂量清楚：實施懲罰權(quán)的條件是否成熟，會不會引發(fā)眾怒。正如孫子所說的那樣：“卒未親而罰之，則不服，不服則難用。卒已親附而罰不行，則不可用”（《孫子兵法·行軍篇》），如果士卒還沒有親近依附就實施懲罰，他們就會不服，不服就很難使用他們；而如果士卒已經(jīng)親近依附，仍不執(zhí)行軍法，也無法來作戰(zhàn)。所謂法不責(zé)眾，當(dāng)許多人犯同樣的錯誤時，管理者就需要思考：到底是員工出了問題，還是管理體系本身出了問題。此時，“罪己”可能是一種明智的抉擇。否則，批評或懲罰涉及面太廣，可能弄出滔天大禍，動搖整個企業(yè)的根基。
誅大賞小
在現(xiàn)實中，由于管理者未能有效地運用賞罰權(quán)力，不僅沒能達到激勵的目的，反而引出諸多的矛盾，這樣的例子比比皆是。而“誅大賞小”則是一條行之有效的賞罰法則。
正所謂“殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之。殺貴大，賞貴小”（《六韜·將威》），如果殺一個人能讓全軍震驚，這個人無論是誰都該殺頭；如果賞一個人能讓一萬個人受到歡欣鼓舞，這個人無論是誰，都應(yīng)該賞賜他；誅殺重在誅殺地位高的人，獎賞重在賞賜地位低的人。
“誅大”具有“擒賊先擒王”（杜甫：《前出塞》）的功效，在管理者實施懲罰權(quán)的時候，先從有影響力的人物下手，從大的事情下手，警示效應(yīng)才明顯，才能真正影響全局，司馬穰苴殺莊賈就屬于這種情形。而“賞小”，則具有“一孔以窺天下”的功效，在管理者實施獎勵權(quán)的時候，先從小人物入手，從小的事情入手，這樣，可以表現(xiàn)管理者鼓勵先進的堅決態(tài)度和求賢若渴的至誠之心，從而培養(yǎng)員工對自己的信任感，商鞅徙木立信就屬于這種情形。
誠如韓非子所言：“小信成則大信立，故明主積于信。賞罰不信，則禁令不行”（《韓非子·外儲說左上》），大意是，只有講小信用，大信用才會逐漸確立起來，所以，英明的君主是在不斷地積累信用的過程中產(chǎn)生的；如果賞罰不講信用，那么法令禁規(guī)也就無法推行。唯有賞罰有信，才能建立并強化管理者的權(quán)威。而管理者權(quán)威的確定過程，就是“小信”不斷積累的過程。
在企業(yè)管理的過程中，不可能像將軍帶兵打仗那樣，有那么多“殺一人而三軍震”的驚心動魄的舉動，因此，管理者應(yīng)更多地求助于“賞小”這一管理手段，對下屬細微的進步給予關(guān)注，并不斷給予褒獎，通過不斷地日積月累的過程，才能在下屬心目中確立自己的威信。當(dāng)然，在關(guān)鍵的時候，不管當(dāng)事人是誰，對某一嚴重違規(guī)的行為痛下“殺手”，從而起到殺一儆百的效果，是管理者強化并提升自己威信的有利措施。