近兩年，在連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張過程中，出現(xiàn)了很多的問題，引起了人們的關(guān)注。如福建華榕超市因過度擴(kuò)張，分店虧損過大，導(dǎo)致集團(tuán)資不抵債。先是被供應(yīng)商接管，現(xiàn)又瀕臨倒閉，被媒體鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。這就需要我們坐下來，靜下心來，想一想，為什么會出現(xiàn)這么多的問題？我們企業(yè)的連鎖經(jīng)營，到底是連什么呢？
總結(jié)下來，我覺得連鎖經(jīng)營主要是“三連”。
首先、連品牌
品牌可以說是連鎖企業(yè)的生命，它可以說是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證。連鎖企業(yè)之所以能夠得到持續(xù)快速的發(fā)展，一定程度上也是由于連鎖企業(yè)的品牌效應(yīng)在不斷放大。
那么，我們應(yīng)該如何進(jìn)行品牌連鎖呢？
1、品牌定位；
連鎖組織需要確定所在行業(yè)的細(xì)分市場特性，并從細(xì)分市場的歸類中得到組織的目標(biāo)市場定位，連鎖店的目標(biāo)市場的確定可以最終導(dǎo)向性地確定其店址的設(shè)立，只有正確地選擇目標(biāo)市場才可能按照定位要求得到最 大化的收益。
2、品牌擴(kuò)張
在給自己的品牌予以定位以后，在發(fā)展分部或者加盟商的過程中，就應(yīng)該是選擇相同的（相似的）目標(biāo)市場，減少分店之間的差異，這樣，就不至于使自己的品牌定位發(fā)生錯位。因為分部或者加盟商的經(jīng)營可以增強(qiáng)品牌的定位和價值，也可能因其不慎的行為而導(dǎo)致品牌受損。
由于各個分部或者是加盟商所處的位置不同，當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣和消費習(xí)慣也會有所不同，這就給連鎖品牌的擴(kuò)張帶來了一定的難度，因此更需要加強(qiáng)對品牌擴(kuò)張的管理，慎重擴(kuò)張。
3、品牌管理
品牌管理體現(xiàn)在統(tǒng)一的店面設(shè)計、統(tǒng)一的服務(wù)流程、統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)和價格之中。其主要內(nèi)容包括：關(guān)注品牌價值的認(rèn)定，以此作為收取加盟權(quán)利金的依據(jù)之一；建立品牌貢獻(xiàn)的KPI（品牌指標(biāo)體系），監(jiān)督銷售終端在品牌方面的貢獻(xiàn)或損害。
第二、連標(biāo)準(zhǔn)
連鎖經(jīng)營的企業(yè)想要系統(tǒng)管理下屬分部和加盟商，需要以更加簡單的程序來完成復(fù)雜的問題。無疑，標(biāo)準(zhǔn)化是個好辦法。連鎖企業(yè)之所以叫連鎖，就是因為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)具有可復(fù)制性。標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容有很多。筆者總結(jié)起來主要有以下幾種：
1、店鋪標(biāo)準(zhǔn)化。個性化的門店會造成事實上的單店經(jīng)營，難以實現(xiàn)真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈采用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負(fù)責(zé)，就會導(dǎo)致整個企業(yè)的經(jīng)營最終依賴于各個單店的經(jīng)營績效，必然會帶來擴(kuò)張和管理上的困難，這與通過連鎖經(jīng)營實現(xiàn)快速擴(kuò)張和規(guī)模效益的目標(biāo)是背道而馳的。
2、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的前提是店鋪的標(biāo)準(zhǔn)化。如果店鋪都是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統(tǒng)一，就會更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而導(dǎo)致管理隨意性增強(qiáng)，最終造成沒有流程的混亂局面。
3、管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化。管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化的一個重要特征就是用數(shù)字說話，因而，又被稱為管理數(shù)字化。用數(shù)字管理企業(yè)雖不是最好的，但數(shù)據(jù)的產(chǎn)生是最真實的。我們?nèi)绻軌驅(qū)?shù)據(jù)系統(tǒng)收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導(dǎo)經(jīng)營的信息加工系統(tǒng)。不論誰有沒有經(jīng)驗，只要通過數(shù)據(jù)都能夠?qū)?jīng)營做出正確認(rèn)識，那樣我們的管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起我們憑個人經(jīng)驗來管理和經(jīng)營會有天壤之別。
第三、連文化
由于連鎖經(jīng)營企業(yè)并沒有一般企業(yè)那樣嚴(yán)格的隸屬關(guān)系，相對屬于一種松散的“聯(lián)邦”性質(zhì)的組織聯(lián)合體，總部給予分部或者加盟商的權(quán)利較大，因此，總部對分部或者加盟商實行有效管理的難度是比較大的。這個時候，除了我們之前說的實行標(biāo)準(zhǔn)化管理以外，還必須有文化上的管理。文化管理的內(nèi)容主要包含有兩個方面：
一、是培養(yǎng)分部和加盟商對企業(yè)遠(yuǎn)景、理念、企業(yè)價值觀的認(rèn)同感。如果分部和加盟商對連鎖企業(yè)總部的企業(yè)文化沒有認(rèn)同感，對連鎖品牌沒有強(qiáng)烈的歸宿感，奢望他們主動參與連鎖品牌的維護(hù)，我認(rèn)為是徒勞的。而目前國內(nèi)的連鎖企業(yè)在對其分部和加盟商進(jìn)行培訓(xùn)時，往往容易忽略這一點，這樣就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而對品牌的整體形象和企業(yè)的整體利益有所忽視。
二、對消費者而言，每一種品牌都意味著一種文化。發(fā)展連鎖店時，在連鎖店標(biāo)準(zhǔn)化的同時，更應(yīng)該注重連鎖企業(yè)外在的品牌文化。如麥當(dāng)勞經(jīng)營的不僅僅是漢堡和炸雞等快餐，它的產(chǎn)品的背后有一個巨大的企業(yè)文化系統(tǒng)在支持。消費者在麥當(dāng)勞消費的主要目的不僅僅是吃飯，還在于享受那種獨特的文化氛圍。而國內(nèi)連鎖品牌在這一方面做的還很有欠缺。我覺得其中最關(guān)鍵的原因就是，連鎖企業(yè)本身都沒有一個恰當(dāng)?shù)钠放莆幕，大多只是停留在名稱品牌階段，離文化品牌還有很長的一段距離。