主持人：能否更進一步舉例說明品牌與零售的關(guān)系？ 

　　李凱洛：我們將品牌分為兩種，一是產(chǎn)品品牌，一是零售品牌，也就是商業(yè)品牌。寶姿早期本身就是一個產(chǎn)品品牌，這個產(chǎn)品品牌就是“我叫寶姿”，而后期的零售品牌就是“寶姿”變?yōu)榱肆闶鄣囊粋�牌子的名字，但可能后期作為零售品牌的“寶姿”，在產(chǎn)品或品類上已經(jīng)大過了作為產(chǎn)品品牌的“寶姿”本身所確定的基因。而零售管理是什么？零售品牌，或者是零售商店的品牌，它可以像博洋那樣以一個商店的名字出現(xiàn)，這個商店我可能經(jīng)營百貨，或是家紡，或者里面還經(jīng)營別的產(chǎn)品。產(chǎn)品品牌和零售品牌這兩者之間，很多企業(yè)沒有把它理清楚，不知道自己要做產(chǎn)品品牌還是零售品牌。 

　　主持人：這種角色轉(zhuǎn)換會不會成為一種趨勢？  

　　李凱洛：我再舉個例子：“熱風”是怎么誕生的？它本來就是開了一個店，沒有想自己是不是品牌，就這樣從一個店開始，由于本身非常重視獨立的零售運作，慢慢通過這種方式不斷變成一個零售店鋪，從而成為一個零售品牌，然后再不斷地進行連鎖。因為市場在不斷變化，所以它也在隨之不斷地組合自己的產(chǎn)品。而我們的品牌商大部分都有自己解決不了的一個問題，就是跨年度、跨季節(jié)組織產(chǎn)品。這值得中國企業(yè)去思考。我想會有一批先知先覺的企業(yè)家會先行的，會去轉(zhuǎn)換思路，慢慢開始用自己原來品牌的這種力量，去掌控零售資源。 

　　對話2 

　　掌握零售的資源 

　　核心觀點：零售的資源很重要，一些進軍商業(yè)的品牌企業(yè)，完成了由品牌商轉(zhuǎn)換為零售商的角色轉(zhuǎn)換后，第一件事就是收編那些做同類品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗、市場上很成熟的代理商，他們就是“零售的資源”。 

　　主持人：那么，品牌做這種角色轉(zhuǎn)換、進軍商業(yè)是否會有風險？轉(zhuǎn)換角色后最重要的事情是什么？怎樣做才能盡量避免風險？ 

　　李凱洛：還是舉例說明。有一個臺灣寶成國際集團旗下的零售商品牌叫YYSPORTS。寶成國際集團的母體原來是全球最大的給阿迪和耐克提供加工的公司，阿迪和耐克等幾大巨頭一年能給它帶來非常高額的利潤，它有很強的技術(shù)和一定的研發(fā)能力。因為阿迪和耐克是從來不做設計的，它只出流行趨勢的概念，其它一律交給配套企業(yè)來做。寶成國際曾經(jīng)有愿望也想自己做品牌，不想一直給別人做OEM，當時也有品牌買斷的機會，讓自己從制造商變成品牌商。但是阿迪和耐克不愿多一個品牌和自己競爭，就以不繼續(xù)下單為由加以制止。但寶成國際一直沒有放棄自己想做品牌的決心，最后它采用了另外一種方法——從制造商跳過品牌商，直接變成零售商，推出了YYSPORTS。這是一種類似廣東的“領(lǐng)跑”、北京的“SPORTS100”的零售形式，店鋪的名字就叫YYSPORTS，里面銷售阿迪、耐克、KAPPA等所有的運動品牌。 

　　之后，寶成國際拿出十億元，用一兩年的時間，不斷地收編那些做運動品牌已經(jīng)很有經(jīng)驗、市場很成熟的代理商，這些代理商叫做“零售的資源”，因為這些人手上把握著終端。我們過去叫“終端”，實際上終端是指單元體，這個概念太小了，直接地講就是渠道資源。大的代理商比如我是福建的，我在福建可能控制了100個店鋪在手上，就叫做省級代理商。掌握了這些資源，寶成國際就可以跟這些曾經(jīng)做體育品牌的代理商合資、合作甚至干脆收購。于是YYSPORTS采用在短時間內(nèi)換番號的方式，一下子發(fā)展了兩三百家店。去年底，寶成國際針對旗下在中國大陸市場的零售事業(yè)進行整合，成立了寶勝國際公司，并且利用YYSPORTS這個角色的轉(zhuǎn)換，成功上市，在資本市場上又一次得到了認同。

　　再說博洋，它的舉措也并不奇怪，很好理解。因為我們大家都知道，做服裝難，做服裝品牌更難。在整個價值鏈中，從原材料開始，到生產(chǎn)制造，到代理分銷，到最后的零售，各司其職，而博洋到了最后渠道的“口兒”上來，主動出招。還有華孚，它是一家做色紡紗線的企業(yè)，也在安徽做了個家紡城，目的就是想在它有資金和條件的情況下，可以控制通路�？梢哉f，角色的轉(zhuǎn)換實際是經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，博洋的做法有著非常清晰的目的。 

對話3 

　　別讓雞蛋在一個籃子里 

　　核心觀點：雖然競爭越來越激烈，但七匹狼卻在不斷地轉(zhuǎn)換自己，實現(xiàn)升級——讓雞蛋不在一個籃子里，這是現(xiàn)代商業(yè)中很重要的經(jīng)營思想。 

　　主持人：目前，對于這些品牌進軍商業(yè)的舉動能否成功，我們不好妄加評論與推測，但能否從中總結(jié)出一些經(jīng)驗，可供其他品牌借鑒？ 

　　李凱洛：以七匹狼為例。七匹狼投資商業(yè)街的目的非常明確，七匹狼城就在那里，七匹狼成長于“草根”，當然知道“草根”的價值，當然這個“草根”并非貶義。福建品牌大都是從晉江開始發(fā)展起來的，比起溫州市場要稍微“草根”一點。但它們知道“野火燒不盡，春風吹又生”的道理，采用農(nóng)村包圍城市的辦法擴張。所以福建的品牌大部分是從二三級市場發(fā)展起來的，慢慢包圍中心城市，然后再做產(chǎn)品細分。晉江品牌有一個特征，就是它們所成長起來的二三級市場中，百貨并不是主體，商業(yè)街才是主體，它們以開專賣店為主，大部分搶占的是商業(yè)步行街，它們深知專賣店的價值——專賣店和商業(yè)街都太重要了。七匹狼深諳此道，它的上市公司拿8億元定向增發(fā)股票，這個錢的使用是有用途的——開40家大型生活館，200家旗艦店，600家專賣店。七匹狼深知戰(zhàn)場中最寶貴的資源是什么——戰(zhàn)場的制控權(quán)就是商業(yè)街。所以它去投資商業(yè)街也是看中了這種老化的商業(yè)街有發(fā)展?jié)摿�。它買這條街下來，并不是給自己一個人，而是把局勢轉(zhuǎn)換——既然大家都在淘金，我就轉(zhuǎn)變思路，賣水給大家喝；既然大家都在搶鋪位，我就干脆整條街都是我的，資源由我控制。 

　　這就如同在戰(zhàn)爭中最高興的是軍火商一樣，我與其和你打仗打得頭破血流，不如賣軍火觀戰(zhàn)。七匹狼很清楚在這場商戰(zhàn)中最寶貴的是什么。 

　　對話4 

　　壓力決定變化 

　　核心觀點：商業(yè)不斷殘酷的競爭讓大家都有了一種成長的基因，而這種成長的基因更多地趨近于市場的轉(zhuǎn)換——要不斷地強化自己，因為優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代中已經(jīng)有很多案例不斷出現(xiàn)。當面對壓力，品牌需要再繼續(xù)來一針“強心劑”以進一步發(fā)展時，就可能會進行這種角色的轉(zhuǎn)換。 

　　主持人：品牌之所以做出這種角色的轉(zhuǎn)換，是否是其發(fā)展到一定階段的必然？  

　　李凱洛：可能是品牌自身發(fā)展的需要，或者領(lǐng)導層經(jīng)營思路的變化，也可能是面臨壓力下的選擇。比如寶姿，它進入中國時，在中國人的心目中真的是如雷貫耳，所向披靡，商場把能夠?qū)⑺脒M來作為一個指標，愿意給它最好的位置、最低的扣點，甚至可以買斷。在品牌不多的年代，它以非常好的品牌定位、對中國市場的準確了解、全新的國際形象，作為一種舶來品進入中國市場。 

　　為什么后來發(fā)生變化了，不是它不進步，而是進步得沒有別人快。寶姿也一直在中國市場努力著。它在北方市場遭遇的第一個對手就是白領(lǐng)，白領(lǐng)靠更好的體驗服務，更注重于產(chǎn)品，把業(yè)績做上去，取而代之成為了商場的“頭牌”。于是在北方市場，寶姿被擠到了次位。  

　　可以說寶姿在新一輪的戰(zhàn)爭中飽受市場壓力。它充分理解現(xiàn)在這場競爭已經(jīng)升級了，因為商業(yè)升級了。單純再靠寶姿自身品牌，控制商業(yè)的力量將越來越單薄�？毓少愄鼐褪且环N轉(zhuǎn)換，目的是讓市場重新理解寶姿的地位。  

　　我們在評估未來的中國市場時總結(jié)了兩個特點，一是會有大量的品牌管理、經(jīng)營開始走向零售管理，就像前面說的YYSPORTS一樣，開始重視零售的管理能力。第二個現(xiàn)象就是，原本做經(jīng)營的開始不斷走向投資，原來做企業(yè)的變成投資商。我們對中國未來的預測是，能夠誕生中國自己的、時尚的、跨國的財團，目前其正在孵化的過程中。包括杉杉集團也希望自己能成為這樣的角色——通過不斷的代理，成為中國的“伊藤忠”。中國的市場和內(nèi)需正在醞釀著這種跨國時尚財團的誕生。 

　　從博洋的案例，到七匹狼深知什么是最寶貴的，再到寶姿，其實都是一種角色的轉(zhuǎn)換，商業(yè)不斷殘酷的競爭讓大家都有了一種成長的基因，而這種成長的基因更多地趨近于市場的轉(zhuǎn)換——要不斷地強化自己，因為優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代中已經(jīng)有很多案例不斷出現(xiàn)。當面對壓力，品牌需要再來一針“強心劑”以進一步發(fā)展時，就可能會進行這種角色的轉(zhuǎn)換。