近幾年，隨著競爭的加劇和大眾購買能力的提高，餅店也如雨后春筍般迅速增加。無論是全國性品牌的好利來，還是眾多成長中的區(qū)域性品牌，都在馬不停蹄地開店，有點兒象蘇寧和國美的速度。其中有些甚至是攀比式的盲目沖動發(fā)展，也有的是被動防御式的增加開店密度。另外因為開餅店的行業(yè)壁壘還很低，技術(shù)含量不高，所以很多小資本和烘焙師傅也跟風(fēng)加入了這場全國“開店運動”，于是不經(jīng)意間一家家小作坊式的餅店也不斷從街頭巷口冒出來。再就是餅店加盟模式開始顯露萌芽，一些知名的品牌如元祖、安德魯森開始了大規(guī)模的全國加盟計劃，另一些不知名的地方品牌和某些策劃公司也嘗試著借加盟實現(xiàn)品牌變現(xiàn)或迅速回款的目的（如妙角士等），更加速了餅店數(shù)量的蔓延趨勢。
于是眾多城市經(jīng)常是一條街上聚集了眾多數(shù)量的餅店，甚至供應(yīng)能力已經(jīng)遠遠幾倍超過了購買需求。所以很多地方的餅店業(yè)進入了過度競爭的狀態(tài)，也就難免出現(xiàn)了餅店的門對門門挨門的競爭。我們通常把餅店密度過大過于集中的小區(qū)域稱為：“餅店集中營”。由此可見，餅店競爭的慘烈。大城市先不說，單以濟南為例，就有兩個熱鬧的”餅店集中營”：大觀園緯一路500米區(qū)域內(nèi)就聚集了好利來、A里、稻香園、大三元、思味特、康利來等7家餅店（有2家好利來），基本上可以說是三步一個蛋糕店五步一個面包坊；另一個“集中營”在二七路，密密麻麻地排列著好利來、A里、大三元、稻香園、皇家、古德等5個品牌，這還不算那些不知名的小店，好利來和A里的店甚至在營業(yè)時兩家的門和門都互相打架！在這樣一個消費并不富足的城市，如此密集的店鋪造成的競爭壓力之大可想而知！而且這樣的“集中營”在全國并不鮮見，而是層出不窮，這里就不一一列舉了。
在無法避免的近距離競爭態(tài)勢下，也就產(chǎn)生了紛繁復(fù)雜的競爭手段，也激發(fā)了一定的創(chuàng)新模式，總之競爭是有弊有利。當(dāng)然，有戰(zhàn)爭的地方也就會有流血，也就會有勝者和輸家。那么，餅店到底選擇什么樣的營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，才能在激烈的競爭中獲得盈利并爭取脫穎而出呢？在購買力波動不大的小區(qū)域市場，使用什么樣的武器可以在白熱化的競爭中可以活下來并爭取活的更好呢？或者如何避免因為開店前的定位不當(dāng)而掉入惡性競爭的“雷區(qū)”呢？
本人列舉幾個案例進行說明，供餅店經(jīng)營者參考。
策略1：產(chǎn)品錯位，實現(xiàn)共存。
案例：在青島的高檔超市-加士客，里面有2家餅店，一個是來自日本的知名品牌“法蘭索婭”，另一個是香港人投資的知名品牌“好世界”，兩個店在一個超市的同一樓層的2個入口，因此也是比較激烈的競爭關(guān)系。但“法蘭索婭”主打熱賣面包品牌，品種豐富，價格極高，是定位在高檔高品質(zhì)面包上，沒有經(jīng)營蛋糕和西點；而“好世界”則主打生日蛋糕，搭配一些大眾面包糕點。所以兩家都在經(jīng)營中努力突出自己的“拳頭產(chǎn)品”，從而規(guī)避了因產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致的搶奪同一消費群的競爭，并且生意都很好。
點評：當(dāng)你準(zhǔn)備在別的品牌的附近開店的時候，最好對它的產(chǎn)品優(yōu)劣勢進行調(diào)查分析，然后與自己的產(chǎn)品優(yōu)勢進行比照，再決定是否進入，進入之后以什么優(yōu)勢產(chǎn)品作為經(jīng)營的主力，并且這種優(yōu)勢一定是不可能被對手短時間輕易復(fù)制或超越的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)與原有品牌的錯位，這樣可以打造各自的優(yōu)勢品牌，實現(xiàn)相對穩(wěn)定的共存。
策略2：模式錯位，實現(xiàn)共存。
案例：在哈爾濱的奮斗路與革新街附近有3家餅店，他們之間的總距離也不過100米，好利來、米旗、百香林這3個品牌比肩而鄰，但3家經(jīng)營的都還不錯。好利來是當(dāng)?shù)厣盏案獾牡谝黄放；米旗是高品質(zhì)面包的代言品牌，雖然它也在強調(diào)自己的“蛋糕領(lǐng)袖”形象，但大眾還是更愿意把它歸類為高品質(zhì)面包品牌；百香林是定位在“烘焙小車間”式的品牌。具體來說，好利來的店面空間比較小，只以生日蛋糕為主營業(yè)務(wù)；米旗因為空間比較大，以現(xiàn)場烤制高品質(zhì)面包為特色，曾經(jīng)還增加過肯德基式的西式快餐；百香林的店面就是加工車間，沒有營業(yè)用貨架，顧客在玻璃窗口購買剛出爐的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品只有10種左右，價格適合大眾消費。3個品牌通過經(jīng)營模式的錯位，雖然也有小部分的交叉競爭，但在大定位上實現(xiàn)了相對穩(wěn)定的共存。
點評：在產(chǎn)品錯位的基礎(chǔ)上，如果能夠選擇與競爭品牌區(qū)隔開的差異化經(jīng)營模式，也是一種很好的經(jīng)營策略。但經(jīng)營模式的錯位往往依賴于店面的實際空間和格局，不能死搬硬套，否則就會作成不倫不類，難以建立起差異化的優(yōu)勢。
策略3：檔次錯位，實現(xiàn)共存。
案例：在濟南的某繁華路上，原有一家大型餅店，是當(dāng)?shù)氐哪持放艱的創(chuàng)業(yè)總店，10多年來一直占據(jù)著師范路區(qū)域的老大位置。前年冬天一個叫”O(jiān)X“的小品牌在D品牌總店的正對面開張了。開業(yè)初期，小店老板的經(jīng)營策略是：你有什么我有什么但價格比你低，因為產(chǎn)品品種的雷同而招來D的強力打壓，雖然因為低價也吸引了一部分消費群，但因為大店的促銷活動力度較大，使得小店的主力消費群經(jīng)常因為促銷誘惑而游離不定也就難以形成忠誠顧客群；再加上小店被迫跟隨大店搞促銷，使得成本壓力加大，品質(zhì)相應(yīng)地也得不到保證，因此陷入了被動狀態(tài)，但看起來對面的大店并沒有短期內(nèi)歇戰(zhàn)的跡象而是想要消滅其于襁褓之中。后來，小店老板開始嘗試做自己的低成本系列產(chǎn)品，在保證質(zhì)量的前提下不再與大店產(chǎn)品雷同，逐漸形成了自己獨有的適合低端消費者的產(chǎn)品群，并且慢慢地吸引了一批低消費水平構(gòu)成的老顧客群體。通過避開與大店的雷同產(chǎn)品和促銷敵對，小店逐漸找到了自己的定位，找到了自己的消費群，銷售逐漸有了起色，而且因為不再與大店爭奪同一消費群而對大店利潤傷害極小，所以大店也不再對其實施剿滅行動，客觀上贏得了一個相對安全的經(jīng)營發(fā)展環(huán)境。
點評：在弱勢品牌店與大品牌店被迫直面競爭時，小品牌應(yīng)該避開大品牌的主力消費群，通過顧客群的細(xì)分，找到適合自己又不傷及對方的消費群定位，從而贏得相對寬松的發(fā)展和贏利機會。但引用上述案例并不是告訴小品牌只能選擇低利潤率低消費能力的顧客群，只要對大品牌的顧客群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行縝密的分析，一定能夠找到其滿足需求的盲點，如果該盲點的市場容量足夠，就可以選擇進入這個細(xì)分市場，其中可能就有高利潤高消費的市場機會，從而建立起細(xì)分的專家品牌形象。譬如某蛋撻品牌就在某大品牌餅店的附近開了一家專業(yè)的蛋撻店，因為專業(yè)和專一而形成了市場壁壘，生意很好。
策略四：把競爭消耗轉(zhuǎn)化成價值砝碼。
案例：在山東的某縣級城市，有兩個實力相當(dāng)?shù)南噜彽拇箫灥，因為兩家成本費用相近產(chǎn)品接近，市場空間較小又難以形成可以盈利的細(xì)分市場，所以競爭白熱化都沒有利潤可言甚至發(fā)展到人身沖突的地步。其中的A品牌實施的是小城市壟斷戰(zhàn)略計劃，為了去除B品牌這個“眼中釘”同時避免因此耗費過多精力和資源而耽誤了大戰(zhàn)略的進程，所以A品牌以高于市場的價格收購了B品牌。從此A品牌實現(xiàn)了快速發(fā)展，B品牌也拿到了滿意的回報，用這筆資金到另一個縣城開店去了。不知道B品牌到了另一個市場是否又利用競爭砝碼而把店面賣了個好價錢。
點評：如果市場空間不夠大，實力相當(dāng)產(chǎn)品相似的兩個品牌要避免直面開店，除非你有足夠的資金往里添，并且有足夠的耐性拼到底，否則只能是兩敗俱傷。即使笑到了最后，也是打了一場沒有智慧含量的消耗戰(zhàn)。不如把競爭的消耗轉(zhuǎn)變成價值的砝碼，通過收購和被收購而實現(xiàn)各自的利益，在某種意義上來說這也是一個雙贏的好結(jié)局。