“做個(gè)店，很不劃算，交費(fèi)、風(fēng)險(xiǎn)金，還要給商管理費(fèi)……”，許多意向商都有這種說(shuō)法。而有些商也常說(shuō)：“開(kāi)上幾十家店，費(fèi)都賺不過(guò)來(lái)，自己還可以直營(yíng)，每月還有管理費(fèi)，經(jīng)常有促銷費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)……”。這正應(yīng)了中國(guó)的一句古話：“羊毛出在羊身上”。
就此觀念，我曾和一些國(guó)際品牌的高層人士進(jìn)行過(guò)交流。令我驚訝的是，他們并不這樣看，更有商說(shuō)出：“我們不賺商的錢(qián)，給商提供的服務(wù)，是無(wú)法用費(fèi)來(lái)補(bǔ)償?shù)摹薄?
因此，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，我的思想都在這一問(wèn)題上徘徊。不從商的身上賺錢(qián)，商的利潤(rùn)在哪里？他們是怎么賺錢(qián)的？我開(kāi)始剖析國(guó)際品牌商的利潤(rùn)模型，通過(guò)一段時(shí)間的對(duì)比研究，得出的結(jié)論使我對(duì)本土商的發(fā)展憂心忡忡。在此，我將這些研究成果與大家做個(gè)分享。
國(guó)際知名品牌的成功，是建立在一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)生態(tài)家園上的。通俗地講，就是有一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。商網(wǎng)絡(luò)——服務(wù)商群落——商或經(jīng)營(yíng)代理商——商，這些構(gòu)成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)成熟的經(jīng)濟(jì)生態(tài)結(jié)構(gòu)。
當(dāng)?shù)晷纬梢欢〝?shù)量、一定規(guī)模，就形成了商營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)。如果平均每個(gè)城市擁有30家店，那么10個(gè)城市就是300家店。像柯達(dá)在中國(guó)，做到了店過(guò)萬(wàn)家的影像帝國(guó)，在這一龐大的系統(tǒng)中，每個(gè)單店都能形成良好的現(xiàn)金流，商用較短的時(shí)間回收全部并獲得可觀的利潤(rùn)。往往這樣的許組織，管理費(fèi)收取比例都會(huì)很低，單店的大部分利潤(rùn)是由店獨(dú)享的。也就是說(shuō)，商在終端零售市場(chǎng)賺取營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。我們把單店?duì)I業(yè)利潤(rùn)稱之為經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)利潤(rùn)的“第一源泉”。
外資商進(jìn)入中國(guó)，通常都要沉默許久，少則兩三年，多則三五年。此期間，商的重點(diǎn)工作，是做作專業(yè)調(diào)查，顧問(wèn)咨詢和實(shí)驗(yàn)經(jīng)營(yíng)。這些投入少則兩三百萬(wàn)美金，多則三五百萬(wàn)美金，高得驚人。單純靠商的費(fèi)，在200家店以內(nèi)是無(wú)法收回這個(gè)的，為此，許多商在發(fā)展初期，都采取了一邊，一邊直營(yíng)的混和發(fā)展模式。也就是說(shuō)，商也在從終端零售市場(chǎng)賺取營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。
成功的經(jīng)營(yíng)組織，商的服務(wù)是非常完善的，費(fèi)主要用于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和對(duì)商的支持。我們可以做個(gè)簡(jiǎn)單的比較，如果某一商，要承擔(dān)前期調(diào)查費(fèi)用、權(quán)改造開(kāi)發(fā)費(fèi)用、實(shí)驗(yàn)店經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，想必就不會(huì)有這么好的單店經(jīng)濟(jì)模型，讓商很快地收回，就更不要說(shuō)產(chǎn)生利潤(rùn)了。而一個(gè)成熟的品牌，比如把每個(gè)員工都稱作合作伙伴的星巴克，如果你從星巴克挖走了某個(gè)咖啡高手，你也不要指望能做出星巴克的現(xiàn)金流，因?yàn)檫有知識(shí)產(chǎn)權(quán)在發(fā)揮作用，給店平添許多姿色。你可以挖走星巴克的員工，卻挖不去星巴克的品牌及其持續(xù)不斷地兌現(xiàn)的品牌收益。所以說(shuō)，不要膚淺地認(rèn)為商在賺費(fèi)，商所支付的金和管理費(fèi)，是無(wú)法償付商的各項(xiàng)投入的。
那么，商就真的不賺錢(qián)了嗎？當(dāng)然沒(méi)那么傻。雖然，在發(fā)展初期，商也會(huì)做直營(yíng)，賺取營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。但當(dāng)?shù)臧l(fā)展到相當(dāng)數(shù)量的時(shí)候，可以說(shuō)，商幾乎可以在這個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)上“為所欲為”。商完全可以在這個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)上附加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，賺取網(wǎng)絡(luò)利潤(rùn)。就像柯達(dá)在店買車票、明星演唱會(huì)的門(mén)票一樣。只要商把這個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)看成銷售渠道，隨意生產(chǎn)點(diǎn)什么，投向這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，都可以賺到想賺的利潤(rùn)。因此，作為商更看重的是商形成的網(wǎng)絡(luò)，更看重的是網(wǎng)絡(luò)能帶來(lái)的利潤(rùn)，我們把網(wǎng)絡(luò)利潤(rùn)看作“第二源泉”。
經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)從創(chuàng)立之初，商就要落實(shí)各種設(shè)備、各種物料、各種原料的供應(yīng)商、配送商、服務(wù)商。從廣義的角度來(lái)講，這些都可以看成是為營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的服務(wù)商。商與這些服務(wù)商談定的價(jià)格及支付方式，必須具有較大幅度的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)是一般商家無(wú)法獲得的。而令這些服務(wù)商給出最優(yōu)惠的價(jià)格及支付方式的主要原因，是他們更看重經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)能夠來(lái)了持續(xù)穩(wěn)定的銷量和利潤(rùn)。因此，服務(wù)商也能從經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中賺取服務(wù)利潤(rùn)，我們把服務(wù)利潤(rùn)看作“第三源泉”。
商的角色是比較自由的，既可以做直營(yíng)角色，賺取營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；又因其本身是不可替代的商角色，義不容辭地賺取網(wǎng)絡(luò)利潤(rùn)；還可以是經(jīng)營(yíng)的商角色，打造經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的“第四源泉”。當(dāng)然，更成熟的經(jīng)營(yíng)體系，商與商往往是不同的主體。就像肯德基的商還了“必勝客”和“塔可鐘”美墨美食一樣。作為純粹的商，并不一定操心推廣和營(yíng)業(yè)推廣，這些是經(jīng)營(yíng)商或經(jīng)營(yíng)代理商的任務(wù)。網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入發(fā)展期后，商更關(guān)心如何在資本市場(chǎng)上市，如何把股價(jià)做高，如何成為世界500強(qiáng)，如何找個(gè)好時(shí)機(jī)出售股票；蛘咄ㄟ^(guò)控制相關(guān)商品的期貨市場(chǎng)賺取資本利潤(rùn)？傊，要運(yùn)用資本市場(chǎng)的各種手段，大賺利潤(rùn)，這正是經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中利潤(rùn)的“第四源泉”。
“小雞兒不尿尿——各有各的道”。上至資本市場(chǎng)、下到商營(yíng)業(yè)終端，經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中的商、服務(wù)商、商、商各得其樂(lè)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈條的共贏，形成相互促進(jìn)的良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)格局。其中的利潤(rùn)源泉有四個(gè)，主題卻只有一個(gè)，那就是汩汩流淌、源源不斷的“利潤(rùn)”。