1月26日，沉寂達(dá)4年之久的喬贏重出江湖，復(fù)進(jìn)餐飲業(yè)，一時(shí)眾說紛紜。據(jù)核實(shí)喬贏的新動(dòng)作已成事實(shí):新“紅高粱”店春節(jié)后將在北京開張，鄭州店也一并開張。復(fù)出的喬贏有何法寶？在幾年前挑戰(zhàn)“洋快餐”的浪潮中，起初雄心勃勃的內(nèi)地快餐業(yè)無不鎩羽而歸，新“紅高粱”有什么秘訣？能否重新紅火？能否映紅東方快餐業(yè)？

    來者不善

   “來者不善，善者不來”，盡管喬贏很低調(diào)，但仍能讓人感覺到森森的逼人之氣。喬贏說，過去的“紅高粱”主要是以他為主，新組建的“紅高粱”是一家股份有限公司，在這家公司里，其作為CEO只是創(chuàng)始人和發(fā)起人之一。公司董事會(huì)由管理、技術(shù)、金融及市場(chǎng)研究方面的專家組成，投資人本身就是食品方面的專家。不再是“一言堂”，這樣可以避免決策失誤。因?yàn)閲H上的知名企業(yè)都有一整套完整的體系，不管換了誰當(dāng)CEO，都不會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。過去是個(gè)人英雄時(shí)代，許多人只是抓住了一個(gè)好機(jī)會(huì)就成功了；但現(xiàn)在是一個(gè)理性的時(shí)代，要按科學(xué)規(guī)范來運(yùn)作。過去主要靠單打獨(dú)斗；現(xiàn)在要靠團(tuán)隊(duì)。企業(yè)要有一個(gè)科學(xué)的體系來支撐這個(gè)企業(yè)，今天行，明天行，后天還行。

    喬贏透露，他們還在鄭州某高校開辦了一家模擬店，模擬生產(chǎn)、研發(fā)、倉儲(chǔ)、配送、物流的全部過程。然后從中找參數(shù)，看消費(fèi)者是否認(rèn)可，物流能否滿足，然后一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)，循序漸進(jìn)，力求做到零缺點(diǎn)，盡善盡美�！拔覀円呀�(jīng)有了足夠的把握，所以敢東山再起�！眴腾A胸有成竹地說。

    原先的“紅高粱”歉收后，有人說中式快餐不能干，也有人說國產(chǎn)快餐是“走不出碗，跳不出店”，但喬贏認(rèn)為中餐的魅力在于藝術(shù)、多樣、非標(biāo)準(zhǔn)化，洋快餐也不是十全十美的。新“紅高粱”就是要提升中餐的知識(shí)含量，從大產(chǎn)業(yè)的角度出發(fā)，進(jìn)行生產(chǎn)方式的革命。根據(jù)前期市場(chǎng)反饋回來的信息，他們講究食品的黃金搭配，什么時(shí)段吃什么食品都是很有講究的。原則就是“營養(yǎng)，尊重國人的飲食習(xí)慣，方便制作、攜帶、就餐，成本合理，價(jià)格經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。”既要符合國人的飲食習(xí)慣，又能讓西方人接受，力爭(zhēng)做到“美味更大化”。

    喬贏說，現(xiàn)在做的中式快餐包括主食類、休閑類、菜品類、冷飲類、熱飲類5大系列，每個(gè)系列有5個(gè)精品。無論是制作工藝、產(chǎn)品品種還是市場(chǎng)定位、營銷策略，都有全新的轉(zhuǎn)變和嚴(yán)格的要求，就是一個(gè)紅薯也有幾十個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)工業(yè)化生產(chǎn)。這次推出的快餐是無廚師、無明火、工業(yè)化運(yùn)作……“只要會(huì)系鞋帶的員工都會(huì)做快餐！”這一點(diǎn)，恰與菲律賓華人創(chuàng)辦的中式快餐連鎖名企“超群”不謀而合。從某種意義上講，“超群”的上千名分店廚師并不是廚師，而是食物加工工人：他們只需按照固定的方法操作，無需調(diào)味，也無需掌握火候，在加工廠配好的調(diào)味料、調(diào)味勺、定時(shí)器的幫助下就能幫其解決中餐烹飪所有的棘手問題，使本來連筷子都不會(huì)用的菲律賓人也可以用地道的 鍋炒出味道和質(zhì)量一模一樣的 菜。并且，由于分店廚房操作得到更大程度的簡(jiǎn)化，快餐的“快”便得到了體現(xiàn)，顧客在柜臺(tái)點(diǎn)菜后通常幾分鐘內(nèi)就能吃上。

    喬贏還說，春節(jié)后，在鄭州、北京的“紅高粱”快餐店就要開業(yè)了，現(xiàn)在的目標(biāo)是先在華北市場(chǎng)發(fā)展，2005年將開10家連鎖店，今后3～5年內(nèi)在全國開100家連鎖店，然后向國外進(jìn)軍。對(duì)此筆者很是不解，現(xiàn)代快餐業(yè)的發(fā)展水平不只是簡(jiǎn)單地以開店數(shù)量多少和網(wǎng)點(diǎn)多少來衡量。就按5年開店100家，平均每年要開辦20家，每月開店近兩家，大大高于2005年的開店速度。沒有規(guī)模就沒有效益，餐飲業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，如此高的擴(kuò)張速度似乎也無可厚非，然而必勝客在北京僅有門店32家，平均每年才開店兩家，可是人家的生意并非不紅火。筆者認(rèn)為，問題的關(guān)鍵是，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)這么快，能否保證環(huán)環(huán)相扣，資金鏈會(huì)不會(huì)斷裂�！扒败嚫玻筌囖H”，“老馬識(shí)途”，新“紅高粱”豈能再走失敗老路？“熊貓”快餐是美國中式快餐業(yè)的老大哥，其創(chuàng)始人程正昌說，他新開的每一家分店都首先要保證贏利，然后再用利潤去開新的分店，每一家分店都要在三年內(nèi)收回投資。對(duì)于市場(chǎng)容量，他認(rèn)為“熊貓”快餐在美國國內(nèi)的市場(chǎng)需求還遠(yuǎn)未飽和，不用冒跨國投資的風(fēng)險(xiǎn)去美國以外的地方開店。由此及彼，新“紅高粱”的每一個(gè)分店連保證首先贏利都很難說，更不用談什么投資回收周期乃至跨國開店了。