麥當勞 17年的理由 - 美萍快餐店管理軟件
| [日期：2008-06-19 ] |
來源： 作者：未知 |
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清晨的陽光透過麥當勞巨大的落地窗照在丁文的臉上。周末的上午，她為自己點了吉士蛋堡和特級香濃咖啡。環(huán)顧四周，她并未感覺到自己置身在一家快餐店：輕柔的音樂、溢滿了整個餐廳的咖啡香氣，還有閑適地曬著太陽看書的客人們。
這家曾有生產(chǎn)“垃圾食品”惡名的地方，從去年起就開始在丁文的生活中充當了多重角色——會客室、咖啡廳、臨時網(wǎng)吧和“加油站”等。一旦加班超過深夜12點，丁文總習慣在這里買杯咖啡提提神。
對麥當勞（ ）有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeffrey Chwartz）來說，這是他更愿意看到的現(xiàn)象。3年前他剛剛上任時，面對無論門店數(shù)還是業(yè)務額都遠遠不及老對手肯德基的困境，當時他更著急的是，巴不得麥當勞的門店立刻就能在全 像肯德基一樣滿地開花。
但是現(xiàn)在，施樂生的工作重心已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移。他“反其道而為之”的做法是，通過革新既有餐廳的資源，包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、餐廳環(huán)境、員工薪酬以及管理方法，讓更多的人像丁文一樣愿意在麥當勞消磨時間，增加對他們的黏著度。
簡言之，在不少業(yè)內(nèi)人士看來，麥當勞“既然開店數(shù)目無法與對手抗衡，更好的辦法就是讓一家店頂兩家店用”。從2006年開始，麥當勞實施了門店的24小時營業(yè)，隨后接下來是一系列組合拳——改善用餐環(huán)境、開設(shè)和中石化合作的“得來速”汽車餐廳、試點送餐服務。其目的都是拓展麥當勞門店在時間和空間上和顧客打交道的機會，以提高現(xiàn)有每個門店的業(yè)務額。
這些做法讓麥當勞在對手的重壓下依然嘗到了進入 17年來的更大甜頭。去年麥當勞 餐廳同比業(yè)務收入增長12.3％，客流量增加了8.9％。而利潤和投資回報，都破了紀錄。
盡管此時麥當勞和肯德基的門店數(shù)量差距還在拉大——眼下麥當勞開店數(shù)將要突破1000家，而肯德基已經(jīng)在 有2100多家店面——但施樂生認為這已經(jīng)不是他主要擔心的問題了，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是我們成功的關(guān)鍵，今后還將繼續(xù)”，他對記者說。
“自我革命”
事實上，2004年左右，當老對手肯德基無論在店面數(shù)還是業(yè)務額方面都遙遙領(lǐng)先后，麥當勞 就開始反思靠單純高速開店的擴張計劃。
麥當勞在全球市場很長一段時間內(nèi)，開店一直是其擴張的唯一途徑。直至1990年代末，這項戰(zhàn)略仍然有效。但在本世紀初，麥當勞盡管營業(yè)總額繼續(xù)增長，卻出現(xiàn)了新開張的餐廳和既有餐廳搶奪顧客的局面，公司的利潤率及同店業(yè)務額出現(xiàn)下滑。
這使得在麥當勞工作了36年的吉姆•斯金納（Jim Skinner）自2004年年末接任全球CEO后，就開始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了“更多層次”。即不再強調(diào)開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費者體驗的終端，從食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個方面來增加對顧客的黏性，以此提高單店業(yè)務額。其在北美市場更新的實踐就是，針對星巴克推出口感不錯但價格更低的“咖啡計劃”。
另一個果斷的做法是關(guān)掉了利潤率低于10％的門店，從2005年到2007年，全球直營門店數(shù)（不包括特許經(jīng)營店和會員店）從8173家減少到了6906家。
而在 ，麥當勞除了要保持和全球策略一致外，無法通過加速開店來戰(zhàn)勝對手實際還有另一層原因：麥當勞在 的餐廳平均業(yè)務額只是美國餐廳平均業(yè)務額的一半左右，這意味著單店的利潤實際并不高。據(jù)本刊了解，肯德基的客單價（每個人一餐在店內(nèi)的平均消費額）超過23元，麥當勞則低于20元。在這樣的情況下，如果加速開店，一方面利潤收入難以和對手抗衡，而另一方面來自房租的成本也會過大——房地產(chǎn)商把場地租給快餐店，除了收取固定租金外還要從業(yè)務額里提成。在同樣人流的前提下，肯德基的業(yè)務額比麥當勞高，房地產(chǎn)商自然也從中賺得多而愿意選擇前者。
與此同時，肯德基在 的門店數(shù)已經(jīng)形成規(guī)模效應，從理論上來說，如果管理得當，肯德基的采購和物流成本顯然要低于麥當勞。此外肯德基的網(wǎng)絡已經(jīng)嚴密地覆蓋到 的三四級城市，也給麥當勞四處設(shè)下了進入門檻。
在這種情況下，麥當勞更好的辦法也只能是讓單店發(fā)揮更大的作用。具體做法如在食品上，麥當勞開始推出早餐系列，同時強調(diào)營養(yǎng)因素；在門店上，除了24小時營業(yè)外，也有少量的麥當勞咖啡店在北京、上海等城市運營。此外還包括汽車餐廳“得來速”、24小時外賣服務“麥樂送”等。
這樣的做法直接提升了麥當勞 的業(yè)務額和利潤。盡管其沒有透露具體數(shù)字，但是在3年前， 市場和日本、澳大利亞只占到了麥當勞全球業(yè)務額的6％，而現(xiàn)在這個數(shù)字變成了8％。其中來自 區(qū)的貢獻更大。
不落幕
在麥當勞所有增加對顧客黏性的措施中，24小時營業(yè)店無疑是效果更明顯的。從2003年開始，麥當勞全美40%的餐廳開始實現(xiàn)24小時營業(yè)，澳大利亞、日本、新加坡、韓國等市場也紛紛推出了24小時營業(yè)。麥當勞 自2005年年底開始在廣州試水24小時營業(yè)。
很少有人知道，在 啟動的24小時營業(yè)起初在麥當勞內(nèi)部并不受歡迎。首先是水電和雇傭人員的費用上升；其次是很多員工認為 人的消費習慣與24小時抵觸；此外，餐廳的管理人員還擔心通宵營業(yè)讓原本已經(jīng)滿負荷工作的員工更加勞累。
麥當勞（ ）有限公司首席市場推廣官張家茵回憶說，有鑒于此，她們一開始沒有強行推廣，而是通過試驗店積累數(shù)據(jù)——在靠近商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、大學及卡拉OK等夜間娛樂場所的門店里，率先開始了24小時試運營。
她帶領(lǐng)的團隊反復考察餐廳夜間需求的潛力。收集餐廳在打烊前兩個小時的客流量以及業(yè)務額等數(shù)據(jù)，從中預測未來夜間消費的潛在人群數(shù)量。
結(jié)果增加了張家茵和她的同事們的信心。試驗店的測算表明，營業(yè)時間的延長即便帶來了成本的增加，但始終有限，如果能將水電支出精打細算，增長的成本是可以接受的。而在雇員方面，餐廳原本就有夜班員工，一般在打烊后完成清潔也得工作至凌晨1點半，這意味人力成本不會上升太多。如果實在需要，也可以招聘兼職人員擔任下半夜的工作，在入職前加強統(tǒng)一培訓管理。
來自消費者的反映也不錯。試行24小時的時候麥當勞并未就此大作廣告，而是靠慢慢地積累消費者。北京的試驗店試行24小時后的6個月、12個月、18個月，漸漸地業(yè)務額發(fā)生了穩(wěn)步提升。
戲劇性的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2006年的一次內(nèi)部會議上，張家茵拿著已施行24小時的成功案例和餐廳經(jīng)理們一一分析，比如餐廳在運營24小時以后，6個月時間基本就能有穩(wěn)定的增長。如果進入第二年，還會在第一年的基礎(chǔ)上保持20%的增長。數(shù)據(jù)還顯示，有的麥當勞門店從凌晨到早上6點之間的業(yè)務收入能達到全天的2%。這讓之前對于24小時抱有抗拒心理的餐廳經(jīng)理們紛紛舉雙手贊成，希望馬上把自己的店轉(zhuǎn)變成24小時運營。
內(nèi)部認知的統(tǒng)一極大地加速了麥當勞24小時的推進，僅在2006年當年，24小時運營的餐廳就由年初的62家增加到了400家。為此，麥當勞選擇供貨商時，也著重挑選產(chǎn)能大的工廠。“隨著業(yè)務額和購買量的大幅度增長，也有助于我們降低采購成本！笔飞f。
他頭戴黑色酷閃墨鏡，白色月亮頭，一身深色華美禮服。此時，麥當勞在 已有50%的店面提供24小時服務——在麥當勞餐廳張貼的招聘啟示，無論是普通店員還是管理人員，“適應早晚輪班制”成了其中不可缺少的條件。2008年，張家茵的計劃是把24小時店的比例增至75%。“只要有條件做24小時的，我們都鼓勵。”她說。
目前，麥當勞門店零點至次日5點這個時段的業(yè)務額，平均水平已達到了全天銷量的4.5%，這大大超出了當初管理層的預期。“麥當勞24小時運營，租金不變，只須增加很少的人手以及一些設(shè)備，但它使得消費者感到，如果需要來點什么，‘麥當勞總是在那里’”，摩立特集團香港辦公室副總裁唐仕德（Torsten Stocker）對這個運營模式十分看好。
新服務平臺
見習經(jīng)理王東在2006年離開麥當勞，但她還是保持了去麥當勞吃午餐的習慣。離開的兩年里，她不斷地發(fā)現(xiàn)麥當勞細節(jié)管理的變化。
王東已經(jīng)很難聽到收銀員和后廚之間音量接近于“吼”的對話了——之前很長一段時間，麥當勞規(guī)定，收銀員在顧客點餐時，必須大聲向后廚念出顧客的菜單，后廚的相關(guān)人也須大聲地再次重復，以達到雙方確認的目的。
現(xiàn)在借助柜臺服務系統(tǒng)，這一落后通訊方式的弊病被徹底解決。在麥當勞收銀員的身后以及后廚的中央，懸掛有液晶電子屏。這些屏幕會在收銀員輸入顧客訂單的同時實時顯示這些訂單信息。并且屏幕自動分成若干區(qū)域，每個區(qū)域?qū)粋顧客的訂單。當訂單完成、餐食完備地呈遞給顧客的時候，屏幕上與之對應的區(qū)域會清零，重新等待新的訂單輸入。
這套系統(tǒng)被麥當勞稱之為“按需定制”（Made for You），等于顧客下單的同時開始制作食物，能更大程度地保持新鮮。不過，對于王東而言，這多少有些令人悵惘。當年，她的工作之一就是根據(jù)店面的流量和消費口味預估一定數(shù)量的食物，這些食物被批量生產(chǎn)后，放在暖光燈下保溫。而麥當勞的嚴格規(guī)定，生產(chǎn)出來的食物如果不能在10分鐘以內(nèi)出售，就必須被扔掉。王東的成就感在于，如果她預估得準確，就可以減少食物的浪費。即便在麥當勞，預估不僅僅是以往業(yè)務數(shù)據(jù)的積累，很大程度上還在于人的經(jīng)驗和現(xiàn)場判斷。有時候同事之間還會拿她的預估下賭注。
顯然，隨著“按需定制”的推出，王東熟悉的場面已經(jīng)不復存在。張家茵表示，到今年年底，麥當勞 的所有餐廳將完成“按需定制”廚房的改造，這在整個麥當勞的亞太區(qū)都是領(lǐng)先的。
同樣，“柜臺分流”也是麥當勞在 市場的首創(chuàng)。目前大部分麥當勞餐廳的收銀臺前方都標注有紅色的箭頭，提示顧客點餐完畢后移動到右邊排隊等候。這樣不會耽誤下一位顧客的點餐。尤其是在高峰時段，這一小小細節(jié)的改動會加速麥當勞的流量！肮衽_分流”的做法已被麥當勞從 大陸市場推廣到了香港、臺灣和其他亞太地區(qū)。
表面看起來，“按需定制”、“柜臺分流”和24小時運營并無直接關(guān)聯(lián)。實際上，24小時運營創(chuàng)造了對于更細節(jié)化管理的需求，以及降低成本的需求。從這個意義上說，“按需定制”和“柜臺分流”是24小時運營和其他業(yè)務的服務平臺，在此之上，還能延伸出更多麥當勞的“便利”組合。
“得來速”餐廳就是受益者之一。一位中石化加油站員工在休息期間在麥當勞喝了一杯熱巧克力，他幾乎是敬畏地注視著麥當勞那些閃爍的后臺管理系統(tǒng)。“我自己私下計算過，這前后只花了2分10秒。”這位中石化職員指的是一輛車進入車道，乘客點餐，員工把信息輸入系統(tǒng)，在付款處產(chǎn)生賬單……顧客付款后驅(qū)車進入取餐處拿到裝有他要的食物的整個過程。
“我們現(xiàn)在能做到如果三個窗口（點餐、付賬和取餐窗口）都被車占著，更后那輛車走完整個流程只需要用3分30秒！币晃畸湲攧趩T工自豪地說，“不過我們還要做大量練習！彼麄兊挠柧毢系統(tǒng)未來還將支撐“得來速”以外的更多業(yè)務，比如送餐服務。
像過去推廣24小時餐廳一樣，張家茵和她的同事選中上海嘗試24小時外賣服務“麥樂送”。目前麥當勞上海餐廳數(shù)量的50％接受“麥樂送”業(yè)務，沒有起送消費額度，但需要顧客為送餐付費。理論上，“麥樂送”能覆蓋上海市區(qū)85％的人口。
這些或許就是未來麥當勞在 能戰(zhàn)勝，或者說至少能更大限度與肯德基拉近距離的開始。如果僅以數(shù)量衡量，“得來速”的門店還必須繼續(xù)增加（目前全國還只有60多家），考慮到中石化在全國有3萬多個加油站點，如果合作全面展開，效果將相當驚人。
但更重要的是，24小時營業(yè)、“得來速”、“麥樂送”服務，表面上看，是麥當勞試圖為顧客提供無所不在的“便利性”。其根源都是要以更低拓展成本，充分提高一家店對當?shù)仡櫩偷母采w。在海外市場，麥當勞已經(jīng)開始為當?shù)厣鐓^(qū)和附近居民提供網(wǎng)絡訂餐和呼叫中心訂餐的服務。更終目的，同樣是在統(tǒng)一的服務平臺上，刺激單店的業(yè)務額和利潤的增加——這就是CEO吉姆•斯金納在未來讓麥當勞更上一個臺階的所有核心。
回到根本
另一個在麥當勞內(nèi)部近期發(fā)生的重大變化是在人力資源上。在很長一段時間，麥當勞曾經(jīng)因為人才問題而飽受詬病，比如給兼職人員工資過低而涉嫌違規(guī)用工、對正式員工的待遇沒有跟上等等。這些都給麥當勞轉(zhuǎn)型帶來了不少困擾！叭绻麊T工有抵觸情緒，店面的業(yè)務情況立刻就會受到影響！币晃徊辉竿嘎缎彰膯T工說。
在麥當勞開始強調(diào)多層次的利用單店來增加顧客黏著度后，也勢必要求員工從更初的業(yè)務員和服務員角色，轉(zhuǎn)到真正的店面運營者上來。在施樂生看來，這才是麥當勞能夠完成質(zhì)變的關(guān)鍵。
于是完善多層次的培訓體系來調(diào)動員工的積極性，就成了麥當勞變革中的首要任務。王東以見習經(jīng)理的身份加入麥當勞后，先是完成18個基礎(chǔ)崗位的輪崗培訓，這其中包括收銀、薯條位、漢堡包位等等，然后須經(jīng)過麥當勞的內(nèi)部考試，才能晉級到管理技能的培訓。麥當勞的培訓矩陣就像游戲通關(guān)升級一樣，管理技能又分為現(xiàn)金、點貨進貨、人事管理等，王東完成后要通過考試方能進入下一個階段。
裁或者高級總監(jiān)的經(jīng)理人，加速麥當勞的管理人員本地化——盡管麥當勞現(xiàn)在 區(qū)的CEO和COO都是外國人，但他們并沒有將引進國外人才作為管理的終極目標——在麥當勞傳訊總監(jiān)王穎的印象中，公司任何時候都要求管理人員以參加培訓為先，即便手頭工作再緊張也得先放下，保證培訓的時間。
接下來就是利用麥當勞北京奧運會贊助商的身份來鼓勵員工。1月29日，北京萬達索菲特酒店7層。麥當勞把這間五星 酒店的整整一個樓層變成了一個巨大的游藝場。這天的主題是，麥當勞 奧運冠軍團隊成立，來自麥當勞全國各地近1200名精英員工第一次會師。他們將于奧運會期間在麥當勞設(shè)于奧林匹克公園、運動員村以及主新聞中心的餐廳為運動員、教練員、媒體和觀眾提供服務。
與想象中的誓師大會相去甚遠，主會場外的走廊布滿了各式的游藝機，旁邊還免費供應冰淇淋和爆米花。戴著不同標牌的麥當勞員工在游藝機之間穿梭、大聲說話，不時爆發(fā)出驚呼或者大笑。主會場內(nèi)，當施樂生以麥當勞式的問候方式和臺下的上千名麥當勞員工致意時，臺下哨聲齊鳴，紛紛以相同的手勢回應施。
這展示了以標準化著稱的麥當勞人性化的一面。臺下的1200名員工是全國5萬多名員工的佼佼者。這也是麥當勞員工激勵計劃的一部分，表現(xiàn)優(yōu)異的員工才可能入選“麥當勞 奧運冠軍團隊”。
餐廳的業(yè)務額以及整個公司的業(yè)績掛鉤。比如，“營運業(yè)務收入增長獎”是針對每間餐廳內(nèi)部營運業(yè)務增長而給予具體管理人員的獎勵，如某家麥當勞餐廳2007年上半年營運業(yè)務收入超過2006年上半年1%的部分，就獎勵給該餐廳經(jīng)理超出部分的7%，第一副經(jīng)理3%，第二副經(jīng)理1%。
根據(jù)麥當勞的統(tǒng)計，2006年，共有102位餐廳管理人員獲得了此項激勵計劃獎金，獲獎者的年收入更終達到了相當于各自25個月工資的水平。而全體員工，從去年9月麥當勞提高 員工的薪資水平以來，他們的工資已經(jīng)比 規(guī)定的更低工資標準高出12%-56%！安蛷d業(yè)務額增長，餐廳經(jīng)理可以分享利潤，員工也有工資增長，這將是良性循環(huán)。”施樂生說。
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