第一部分：經(jīng)營(yíng)概述代序言：找到使命

　　精神的覺(jué)醒是生存的真正目的；行為的改變是生命的真正動(dòng)力!

　　如何讓自己的一生充實(shí)而富有意義？如何讓自己精神快樂(lè)、物質(zhì)富有、情感幸福、事業(yè)成功、身體健康？

　　20年前，18歲的我做一名縫紉工時(shí)就在思考這些問(wèn)題。盡管自己不斷地努力，在5年后成長(zhǎng)為一名總經(jīng)理，但仍沒(méi)有搞懂這些問(wèn)題。在做CEO的第8年，我感到，為一家企業(yè)服務(wù)不如為多家企業(yè)服務(wù)，于是做起了企業(yè)管理顧問(wèn)。做企業(yè)管理顧問(wèn)的第3年，我又覺(jué)得辦一所學(xué)校好像更符合心中的一個(gè)夢(mèng)想，盡管這個(gè)夢(mèng)想還很朦朧，于是就在接手一個(gè)企管個(gè)案的過(guò)程中，順便在所在地——北國(guó)江城吉林市，開(kāi)辦了一所職業(yè)經(jīng)理人學(xué)校。這時(shí)，我找到了人生使命——一個(gè)讓自己的人生變得更加富有激情和責(zé)任感的生存理由——做一個(gè)幫助千百萬(wàn)人改善命運(yùn)的人！從此，我的人生才真正發(fā)生了改變，正所謂：“福由心生，力從愿出�！�

　　于是，我用了4年的時(shí)間潛心修學(xué)，遍習(xí)古今中外的成長(zhǎng)寶典。老子、孔子、釋迦牟尼等至圣賢師的論述，使我領(lǐng)略到了傳統(tǒng)文化的精華與厚重。當(dāng)今大師們的公開(kāi)課程更讓我獲益匪淺，從世界第一人際關(guān)系專家哈維·麥凱到世界第一潛能激發(fā)大師安東尼·羅賓，從世界第一推銷大師喬吉·拉德到世界第一催眠式銷售大師馬修·史維，從世界第一CEO韋爾奇到中國(guó)的柳傳志、張瑞敏，這些大師的教誨讓我感受到了當(dāng)今弄潮者的風(fēng)采。馬克思主義的唯物辯證法、鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思想，更使我看到了前進(jìn)的方向。東西方文化的交匯，20年的實(shí)踐磨煉，終于誕生了一個(gè)結(jié)果——“張力夫修身教育三部曲”，又稱“強(qiáng)者·三修訓(xùn)練法”，作為一種個(gè)人成長(zhǎng)的自助系統(tǒng)，為自我教育開(kāi)創(chuàng)了一條新的思路和方法。強(qiáng)者是指學(xué)習(xí)的目的與成長(zhǎng)的目標(biāo)；三修是指學(xué)習(xí)的內(nèi)容——修心（心性）、修態(tài)（形象）、修能（能力）；訓(xùn)練法是指學(xué)習(xí)的方法。之所以強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練的方法，是因?yàn)楝F(xiàn)時(shí)代的人，盡管愿意學(xué)習(xí)，但很少?gòu)?fù)習(xí)，更沒(méi)有練習(xí)，所以還是難有出路！

　　我根據(jù)自己多年研究體會(huì)，撰寫了面向個(gè)人成長(zhǎng)、職場(chǎng)技巧和經(jīng)營(yíng)管理3個(gè)方面的“張力夫修身教育三部曲”系列應(yīng)用叢書。

　　《如意人生的100個(gè)箴言》，主要從快樂(lè)、富有、幸福、成功、健康5個(gè)方面給出了從方向到方法的100條操作建議。

　　《贏在職場(chǎng)的100個(gè)箴言》，主要從職場(chǎng)成功的理念、法則、步驟、習(xí)慣、角色等10個(gè)方面給出了從方向到方法的100條操作建議。

　　《經(jīng)營(yíng)管理的100個(gè)箴言》，主要從經(jīng)營(yíng)策略、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人力資源管理、顧客管理、銷售管理等方面給出了從方向到方法的100條操作建議。

　　誰(shuí)能擁有生命中的智慧，誰(shuí)就能擁有人生的明燈！

　　謹(jǐn)以此書祈愿：民眾自立、民族自強(qiáng)、家庭和順、社會(huì)和諧。

　　作者

　　2005年初春于濱城大連

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述1經(jīng)營(yíng)成功的4大基本要素

　　明確的發(fā)展目標(biāo)

　　能滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品/服務(wù)

　　暢通的渠道

　　制度

　�。厶貏e提示］

　　明確的發(fā)展目標(biāo)——成功等于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，其他的都是注解。短命企業(yè)的一大特點(diǎn)就是只知道今天如何能夠賺錢，企業(yè)的明天乃至后天是什么樣的，很少去規(guī)劃。

　　企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩種。戰(zhàn)略目標(biāo)主要是指，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略所制訂的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。例如：《××公司10年展望》、《××公司3（5）年發(fā)展規(guī)劃》、《××公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》。既要有硬指標(biāo)（收入、成本、費(fèi)用率等），又要有軟指標(biāo)（人員流動(dòng)率、培訓(xùn)合格率等）；既要有量化數(shù)字，又要有實(shí)施重點(diǎn)（步驟、方法、預(yù)期值等）。

　　戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)主要是指，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在不同階段、不同時(shí)期、不同部門所要實(shí)現(xiàn)的各子目標(biāo)及實(shí)施細(xì)則。例如：《公司市場(chǎng)部各大節(jié)日促銷方案》、《公司人力資源部下半年人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)執(zhí)行計(jì)劃》。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，除了依靠正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和對(duì)市場(chǎng)的周詳了解外，操作性強(qiáng)的執(zhí)行細(xì)則至關(guān)重要，重點(diǎn)有四：第一，相關(guān)方案的出臺(tái)，要經(jīng)過(guò)主要執(zhí)行者的共同研討與確認(rèn)；第二，相關(guān)執(zhí)行人的權(quán)責(zé)明確，用人正確；第三，對(duì)執(zhí)行過(guò)程的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)；第四，對(duì)階段性成果的檢討與論功行賞。

　　能滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品/服務(wù)——衡量一個(gè)企業(yè)能否打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)志，是其提供了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多、更好的能滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)。只有滿足需求，才能占領(lǐng)市場(chǎng)。瞄準(zhǔn)你所涉獵領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)跑者，從中找出其劣勢(shì)或工作盲區(qū)，將很可能是你的市場(chǎng)所在。因?yàn)樾袠I(yè)領(lǐng)跑者的優(yōu)勢(shì)，不是你一時(shí)所能具備的，從其“軟肋”下手，則最易成功！

　　暢通的渠道——對(duì)個(gè)人而言，努力靠自己，成功靠團(tuán)隊(duì)；對(duì)企業(yè)而言，努力靠團(tuán)隊(duì)，成功靠渠道——誰(shuí)擁有了銷售網(wǎng)絡(luò)，誰(shuí)就擁有了一切。這句話并不過(guò)分。企業(yè)決策層必須重視銷售渠道的建設(shè)，一把手應(yīng)親自掛帥。切記，企業(yè)不光贏在品質(zhì)，更贏在渠道，贏在終端！戴爾電腦的成功之道，就是其快捷完善的物流配送渠道和顧客信息個(gè)性化服務(wù)渠道。

　　制度——企業(yè)運(yùn)營(yíng)成功，說(shuō)到底是三條線的流程管理，即人（員工與顧客）的情緒管理、物（品質(zhì)、物流）的秩序管理和資金使用的有序化管理。這三條線的規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)沒(méi)有一樣不需要制度來(lái)維護(hù)。

　　［應(yīng)用參考］

　　年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

　　年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是一份能明確表達(dá)企業(yè)有能力提供一定數(shù)量的產(chǎn)品／服務(wù)，獲得滿意利潤(rùn)，并能獲得相應(yīng)支持的文件。一般來(lái)說(shuō)，它包括五個(gè)部分：企業(yè)描述、產(chǎn)品／服務(wù)、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)狀況。

　　一、企業(yè)描述

　　企業(yè)描述包括三個(gè)內(nèi)容：

　　1?當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀如何？

　　2?你是如何經(jīng)營(yíng)的？

　　3?為何你認(rèn)為會(huì)成功？

　　二、產(chǎn)品/服務(wù)

　　企業(yè)管理的重要一條，就是為顧客購(gòu)買產(chǎn)品／服務(wù)賦予充分的理由——你提供的產(chǎn)品/服務(wù)能滿足顧客的需求。

　　請(qǐng)回答下列兩個(gè)問(wèn)題：

　　1?你的產(chǎn)品／服務(wù)能給顧客帶來(lái)的好處（特殊之處）是什么？

　　2?若無(wú)特殊之處，為何人們會(huì)購(gòu)買？

　　A?方便B?種類齊全C?品牌D?獨(dú)家經(jīng)營(yíng)E?其他原因

　　三、市場(chǎng)

　　企業(yè)成敗取決于市場(chǎng)需求和期望的滿足程度。營(yíng)銷是創(chuàng)造和保留顧客的過(guò)程。市場(chǎng)要求我們必須從顧客將買什么樣的產(chǎn)品／服務(wù)的角度來(lái)考慮競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)要求我們必須對(duì)目標(biāo)用戶和潛在客戶進(jìn)行分析，從而判斷出屬于我們的目標(biāo)市場(chǎng)是否在增長(zhǎng)，以及增長(zhǎng)的速度是多少。

　　贏得客戶的“四問(wèn)”法則：

　　1?了解客戶——客戶遇到了什么問(wèn)題？

　　2?找出客戶購(gòu)買動(dòng)機(jī)——客戶的需求與渴望分別是什么？

　　3?檢討你的產(chǎn)品與服務(wù)——是否達(dá)到并超出了客戶的預(yù)期值？

　　4?客戶開(kāi)發(fā)策略——誰(shuí)是我的真正客戶？怎樣才能找到他？

　　四、銷售

　　在銷售之前必須做的四件事：

　　1?明確提供了顧客所需的利益。

　　2?進(jìn)行了詳盡的市場(chǎng)調(diào)研。

　　3?分析了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（相對(duì)于自己的優(yōu)、劣勢(shì)）。

　　4?確認(rèn)了產(chǎn)品真的已具備了競(jìng)爭(zhēng)力。

　　考查你的營(yíng)銷策略的四個(gè)問(wèn)題：

　　1?你的營(yíng)銷策略是怎樣體現(xiàn)滿足顧客需求為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的？

　　2?你的營(yíng)銷策略是怎樣體現(xiàn)你的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的？

　　3?你的營(yíng)銷策略是怎樣與顧客保持密切的良好聯(lián)系的？

　　4?你的營(yíng)銷策略是怎樣建立和維持與供應(yīng)商的關(guān)系的？

　　五、財(cái)務(wù)狀況

　　對(duì)以上四個(gè)部分的收支盈余及對(duì)相關(guān)資金運(yùn)用的說(shuō)明。

　�。厶貏e贈(zèng)送］

　　七大經(jīng)營(yíng)原則之一

　　經(jīng)營(yíng)成敗取決于重要顧客（人力資本與3A級(jí)客戶）的數(shù)量與穩(wěn)定程度。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述2經(jīng)營(yíng)成功的2個(gè)關(guān)鍵

　　定位準(zhǔn)確

　　相應(yīng)的人力資本

　　［特別提示］

　　定位準(zhǔn)確——你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹(shù)一幟？這就靠定位。定位要從產(chǎn)品開(kāi)始，這產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)，也可能是你自己，但是定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事，而是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。這種定位不能僅僅站在傳播者的立場(chǎng)來(lái)考慮，更要站在接受者的角度考慮。定位是一種逆向思維，它是經(jīng)營(yíng)成功的第一個(gè)關(guān)鍵步驟！

　　缺乏準(zhǔn)確的定位是很多企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的最大“瓶頸”之一。企業(yè)的失敗很多是由于錯(cuò)誤的定位或模糊的定位所致，反之亦然！例如：七喜在飲料市場(chǎng)反敗為勝，這是因?yàn)槠溆袦?zhǔn)確的定位：七喜——最好的非可樂(lè)型飲料！

　　企業(yè)在搶占市場(chǎng)的進(jìn)攻戰(zhàn)中，應(yīng)將火力集中在一個(gè)具體的目標(biāo)上：在顧客的心智上下工夫，要在顧客心中創(chuàng)造出一個(gè)獨(dú)有的心理位置，這也是廣告的真正意義所在。只有是“第一說(shuō)法、第一事件、第一位置”，才能讓顧客難以忘懷，產(chǎn)生不易混淆的優(yōu)勢(shì)效果。這種與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，不是單指產(chǎn)品的特殊功能，而是在實(shí)現(xiàn)品牌的差別。這樣的定位一旦建立，無(wú)論何時(shí)何地，只要顧客產(chǎn)生了相關(guān)的需求，就會(huì)自動(dòng)地想到這個(gè)特殊的品牌、公司及其產(chǎn)品，從而達(dá)到先入為主的效果。

　　普通老百姓可以忍受別人對(duì)他們說(shuō)一些自己一無(wú)所知的事情（這就說(shuō)明了“新聞”為何是一種有效的廣告方式），然而，他們不能容忍別人說(shuō)他們的想法是錯(cuò)的。改變?nèi)藗兿敕ǖ淖龇ê芸赡苁峭ㄍ鶠?zāi)難之路——里斯與特勞特的忠告。

　　相應(yīng)的人力資本——具有資本功能的少數(shù)一部分人，例如CEO、CFO、CHO等，主要是指職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者，是資本的要素之一。如果說(shuō)人力資源是企業(yè)最重要的資源，那么人力資本則是該資源中的核心資源。如果說(shuō)人力資源是一列火車，那么人力資本就是火車頭。

　　人力資本的數(shù)量與質(zhì)量決定企業(yè)這列火車能跑多快、跑多久，所以要認(rèn)真對(duì)待人力資本。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)平均主義，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)差異化，因此，我們應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到三點(diǎn)：一是能力差別決定分工差異；二是分工差別決定收入差異；三是收入差別決定收支水平差異。

　　［應(yīng)用參考］

　　企業(yè)成功定位的五個(gè)關(guān)鍵

　　一、準(zhǔn)確的自我分析

　　應(yīng)用SWOT法從外部和內(nèi)部?jī)蓚�(gè)方面分別找出所在企業(yè)的外部機(jī)遇和危機(jī)、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后本著揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則作為相關(guān)改進(jìn)策略的制定依據(jù)。

　　二、找出目前理想的市場(chǎng)位置

　　根據(jù)自我分析及相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)細(xì)分，找到符合自己特點(diǎn)的市場(chǎng)，進(jìn)而以明確的獨(dú)特性進(jìn)入市場(chǎng)。例如“白加黑”感冒藥通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分和調(diào)研，把感冒藥分成早晚不同的白片和黑片，把利于睡眠的藥片定為黑片，形象難忘，功能明確，獨(dú)特的定位就自然容易形成。

　　三、透視自己的關(guān)鍵對(duì)手

　　兵法講究“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為核心，才能更好地超越對(duì)手，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)顧客人群的最大化，通過(guò)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，找到他的軟肋之處，避其鋒芒，攻其不備，更易成功。

　　四、保證足夠的彈藥——現(xiàn)金

　　千萬(wàn)別做錢所不及的事情，否則會(huì)在一片廣闊的場(chǎng)地上建起一堆垃圾。很多好項(xiàng)目因沒(méi)有相應(yīng)的后續(xù)資金而半途而廢，那就太可惜了。在資金有限的情況下，寧可在一個(gè)市場(chǎng)花過(guò)頭，也比在幾個(gè)市場(chǎng)都沒(méi)有花夠強(qiáng)。關(guān)鍵是先要取得一個(gè)點(diǎn)上的成功，然后擴(kuò)大到線、面、體的成功。

　　五、確保戰(zhàn)略的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，確定戰(zhàn)術(shù)的靈活多變性

　　目標(biāo)刻在石板上（戰(zhàn)略的穩(wěn)定性）、計(jì)劃寫在沙灘上（戰(zhàn)術(shù)的靈活性），對(duì)最終的結(jié)果要十分清楚，一定要上下知曉。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的方法可因人而異，因地制宜，正所謂“法無(wú)定法而貴在得法”。

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　　七大經(jīng)營(yíng)原則之二

　　顧客忠誠(chéng)度來(lái)自于我們的不斷關(guān)心！

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述3戰(zhàn)略成功的4個(gè)核心問(wèn)題

　　真的能給顧客帶來(lái)好處

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源真的堅(jiān)實(shí)長(zhǎng)久

　　真的具備在相應(yīng)時(shí)期完成各項(xiàng)目標(biāo)的資源

　　總目標(biāo)及各階段性目標(biāo)的設(shè)定真的具有可行性和激勵(lì)性

　�。厶貏e提示］

　　真的能給顧客帶來(lái)好處——戰(zhàn)略的真正含義就是回答了企業(yè)是如何通過(guò)給顧客帶去好處而獲得利潤(rùn)的。為什么很多企業(yè)的戰(zhàn)略沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)？除去執(zhí)行的問(wèn)題，就是戰(zhàn)略的制訂問(wèn)題，即沒(méi)有真的給顧客帶來(lái)好處，或者說(shuō)這種所謂的好處是企業(yè)的主觀臆測(cè)，并非顧客真正想要的。只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地給顧客提供好處，才是制訂成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源真的堅(jiān)實(shí)長(zhǎng)久——戰(zhàn)勝對(duì)手靠?jī)?yōu)勢(shì)，古稱天時(shí)、地利、人和。在以品質(zhì)作保障、品牌作先導(dǎo)的感性消費(fèi)時(shí)代，顧客變得越來(lái)越講究品位，這就需要企業(yè)必須具備特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是始終如一的高品質(zhì)，或者是真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的熱情服務(wù)，等等�？傊�，這種優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)實(shí)長(zhǎng)久度決定你競(jìng)爭(zhēng)的成敗。

　　真的具備在相應(yīng)時(shí)期完成各項(xiàng)目標(biāo)的資源——很多時(shí)候，人們構(gòu)想一件事情是一回事，實(shí)際操作又是另外一回事，差距在哪里呢？在企業(yè)內(nèi)部，有人的原因，有資金的原因，有技術(shù)的原因，等等。在企業(yè)外部，有政策性影響、有氣候的影響、有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。所以，我們?cè)谥朴啈?zhàn)略時(shí)，務(wù)必要把這些資源分析清楚，正所謂“工欲善其事，必先利其器”。戰(zhàn)爭(zhēng)需要強(qiáng)大的后勤補(bǔ)給線，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同樣如此。

　　總目標(biāo)及各階段性目標(biāo)的設(shè)定真的具有可行性和激勵(lì)性——成功等于實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)。這里面有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是總目標(biāo)及各階段性目標(biāo)的確立是否具有可行性；二是執(zhí)行者是否在用持續(xù)的激情不斷嘗試更好的方法實(shí)現(xiàn)各階段性目標(biāo)。第一點(diǎn)談的是操作性的問(wèn)題，目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低都不利于企業(yè)的發(fā)展，把握適度是關(guān)鍵。第二點(diǎn)談的是持續(xù)性的問(wèn)題，即在具體執(zhí)行的過(guò)程中，如何貫徹決策的精神、方針、進(jìn)度的問(wèn)題。古有“重賞之下必有勇夫”的信條，今有“持續(xù)改進(jìn)，論績(jī)嘉獎(jiǎng)”的價(jià)值觀，所以建立獎(jiǎng)懲機(jī)制是關(guān)鍵。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　關(guān)于總體戰(zhàn)略的思考

　　戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是回答如何成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)。關(guān)于總體戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)決策者應(yīng)思考如下問(wèn)題：

　　1?目標(biāo)客戶群是誰(shuí)？

　　2?顧客的需求有哪幾類？

　　3?應(yīng)做出哪些能滿足顧客需求的事情？

　　4?目前做得好的方面及尚需改進(jìn)的方面？

　　5?已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在哪些方面？

　　6?可能會(huì)有的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施有哪些？

　　7?組織架構(gòu)是否清晰？

　　8?權(quán)責(zé)是否明確？不明確之處主要體現(xiàn)在哪里？

　　9?各崗位工作的操作規(guī)范是否標(biāo)準(zhǔn)？不規(guī)范之處主要體現(xiàn)在哪些方面？

　　10?企業(yè)的總目標(biāo)是否明確？

　　11?企業(yè)的年、季、月度計(jì)劃是否明確？

　　12?企業(yè)計(jì)劃不明確或者執(zhí)行不力的原因是什么？

　　13?戰(zhàn)略是否真在為顧客著想？

　　14?為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你必須讓執(zhí)行目標(biāo)的下屬看到個(gè)人利益的所在，你設(shè)立激勵(lì)目標(biāo)了嗎？效果怎樣？你準(zhǔn)備如何進(jìn)一步完善它？

　　15?為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)要建立一個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)各部門的一體化運(yùn)作，貴企業(yè)是怎樣做的？

　　16?審視一下企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值觀有何不足？

　　17?評(píng)估一下當(dāng)前的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等外部環(huán)境對(duì)本企業(yè)的有利與不利的影響有哪些？

　　18?你是如何控制成本的？（合同的全面合理性、監(jiān)督檢查的自動(dòng)性、具體操作過(guò)程的靈活性如何？）

　　［特別贈(zèng)送］

　　七大經(jīng)營(yíng)原則之三

　　品質(zhì)決定一切，服務(wù)超越對(duì)手。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述4企業(yè)成功運(yùn)行的4項(xiàng)基本政策

　　老顧客和骨干員工

　　產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新

　　運(yùn)行結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化精干

　　良好的內(nèi)部溝通

　�。厶貏e提示］

　　老顧客和骨干員工——老顧客和骨干員工的數(shù)量和穩(wěn)定度的不斷增加是企業(yè)的首要資產(chǎn)。企業(yè)生存的最終目的就是資產(chǎn)的不斷增加（利潤(rùn)的不斷增加）。那么，又是什么因素在催化資產(chǎn)（利潤(rùn)）的增值呢？也是老顧客和骨干員工，他們?cè)谄髽I(yè)運(yùn)營(yíng)的一切要素中占據(jù)首位。由于所有的企業(yè)行為都是靠人來(lái)決策和執(zhí)行，因此，是員工，尤其是骨干員工，在左右著企業(yè)的發(fā)展方向和速度。同樣，新時(shí)代的客企關(guān)系，已不是普通的買賣關(guān)系，形成利益共同體是必然趨勢(shì)。如何把潛在顧客變成準(zhǔn)顧客、顧客、熟客，是永續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。提高他們忠誠(chéng)度的方法有千萬(wàn)種，但說(shuō)到底就只有一種：不間斷的真誠(chéng)關(guān)心！

　　張力夫修身教育三部曲→修心·修態(tài)·修能·打造強(qiáng)者人生0

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　　張力夫修身教育三部曲→修心·修態(tài)·修能·打造強(qiáng)者人生

　　產(chǎn)品／服務(wù)的創(chuàng)新——來(lái)自更好地滿足顧客的需求，就像創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂一樣，創(chuàng)新更是企業(yè)永葆青春活力的關(guān)鍵。決定企業(yè)的每次創(chuàng)新成敗的重要標(biāo)志就是其能否更好地滿足顧客的需求。一定要站在顧客的立場(chǎng)換位思考，使自己感同身受，絕不能僅憑設(shè)計(jì)者或企業(yè)單方面的自我感覺(jué)，否則就是閉門造車，拍腦門兒、拍大腿的主觀臆斷式?jīng)Q策只能換來(lái)慘痛的教訓(xùn)。

　　運(yùn)行結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化精干——組織結(jié)構(gòu)如同人體的臟腑脈絡(luò)決定人的健康一樣，其運(yùn)行是否順暢決定著企業(yè)各大目標(biāo)能否順利達(dá)到。防止官僚化等僵硬停滯現(xiàn)象的出現(xiàn)，是組織管理的重點(diǎn)。輕裝上陣，盡量降低不必要的人員成本，正所謂“一個(gè)和尚挑水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”。

　　良好的內(nèi)部溝通——努力靠個(gè)人，成功靠團(tuán)隊(duì)，溝通是管理團(tuán)隊(duì)的靈魂。求大同——團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，存小異——個(gè)人利益取舍和不同的實(shí)現(xiàn)手段，是內(nèi)部溝通的基本原則。決策前的相互商量，執(zhí)行中的相互提攜，產(chǎn)生結(jié)果后的相互理解是基本的行為準(zhǔn)則。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　如何做好政策的制定與執(zhí)行工作

　　政策，作為一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的指導(dǎo)思想，要體現(xiàn)出方向性、連續(xù)性和可操作性的特點(diǎn)。方向性是指政策的戰(zhàn)略作用，可操作性是指政策的應(yīng)用作用，連續(xù)性則是保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的需要。

　　一、政策制定階段的四個(gè)“比較”

　　1?與行業(yè)領(lǐng)跑者的相關(guān)政策進(jìn)行比較。

　　2?與自己企業(yè)昨天的相關(guān)政策進(jìn)行比較。

　　3?與自己企業(yè)內(nèi)部的不同意見(jiàn)進(jìn)行比較。

　　4?與局部實(shí)驗(yàn)階段的相關(guān)結(jié)果進(jìn)行比較。

　　二、政策執(zhí)行階段的四個(gè)“必須”

　　1?正式執(zhí)行前全體執(zhí)行者必須統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

　　2?執(zhí)行者的責(zé)、權(quán)、利及相關(guān)工作進(jìn)度、工作結(jié)果等衡量尺度必須清晰。

　　3?執(zhí)行中必須有領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)場(chǎng)督察。

　　4?不同階段的執(zhí)行結(jié)果必須得到及時(shí)的反饋與改正。

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　　七大經(jīng)營(yíng)原則之四

　　建立共同愿景，打造一流團(tuán)隊(duì)。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述5企業(yè)持續(xù)發(fā)展的4種必備力量

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　企業(yè)文化

　　名牌戰(zhàn)略

　　人力資本

　�。厶貏e提示］

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力——作為一種獲得客戶忠誠(chéng)度、讓客戶滿意的能力，直接決定競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。全球化的競(jìng)爭(zhēng)促使企業(yè)將所有的力量專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體地講，核心競(jìng)爭(zhēng)力是：特別的工藝、技能；被客戶認(rèn)為是獨(dú)特的；可以為多個(gè)市場(chǎng)使用的；經(jīng)過(guò)時(shí)間驗(yàn)證的；競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿或很難模仿的。沒(méi)有持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而就失去了持續(xù)的利潤(rùn)。

　　企業(yè)文化——作為一種組織文化和一種先進(jìn)管理理論，具有統(tǒng)一思維方式和行為方式、調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部矛盾與沖突、支持員工滿足自我實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造獨(dú)特企業(yè)形象的作用。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)文化不僅在物質(zhì)層面、制度層面，而且在精神層面將發(fā)揮不可替代的作用。例如，核心經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向作用，企業(yè)精神、使命、形象對(duì)員工的激勵(lì)作用，行為規(guī)范的約束作用等。

　　名牌戰(zhàn)略——名牌產(chǎn)品是高質(zhì)量、高信譽(yù)、高知名度、高市場(chǎng)占有率、高效益的產(chǎn)品。它可以為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)、可觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。企業(yè)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，要以高質(zhì)量的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以品種（技術(shù)）創(chuàng)新能力為后盾，以能滿足發(fā)展的消費(fèi)心理為前提，以一流服務(wù)作保障，以特色的形象識(shí)別設(shè)計(jì)為包裝，以持續(xù)的整合行銷為傳播手段。

　　人力資本——作為企業(yè)所有策略的謀劃者和執(zhí)行者，人力資本素質(zhì)的高低和數(shù)量的多寡將決定企業(yè)的發(fā)展速度，正所謂“火車跑得快，要靠車頭帶”。

　　［應(yīng)用參考］

　　世界著名企業(yè)衰退的3大原因

　　企業(yè)的衰退，究其原因，不外乎是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)政策和管理技術(shù)上的問(wèn)題所致。分述如下：

　　一、經(jīng)營(yíng)者的問(wèn)題

　　經(jīng)營(yíng)者的問(wèn)題出現(xiàn)在一些家族經(jīng)營(yíng)者身上居多。這類經(jīng)營(yíng)者雖有創(chuàng)業(yè)的干勁，但因?qū)W識(shí)及經(jīng)驗(yàn)有限，不能有效活用人才；又因采取單幫式的經(jīng)營(yíng)，無(wú)法確立經(jīng)營(yíng)方針，導(dǎo)致盲目行事；由于高階層的指揮系統(tǒng)常易形成兩駕馬車或者三駕馬車的現(xiàn)象，命令指示常會(huì)出現(xiàn)分歧，令從業(yè)員工無(wú)所適從；加之經(jīng)營(yíng)者管理能力未能增強(qiáng)，家族意識(shí)的觀念頗重，阻礙了優(yōu)秀人才的發(fā)展；也不愿建立健全的會(huì)計(jì)制度，借以逃避捐稅；忽略資本的積蓄；盲目擴(kuò)大產(chǎn)銷，毫無(wú)計(jì)劃管理，如此等等。

　　二、經(jīng)營(yíng)政策的問(wèn)題

　　許多企業(yè)由于未能制定基本的經(jīng)營(yíng)方針，從而也無(wú)法作出長(zhǎng)期計(jì)劃及年度計(jì)劃。加之用人費(fèi)增加率＞銷貨增加率＞附加價(jià)值增加率＞利益增加率，以及未能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，積極培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，以致企業(yè)發(fā)生成長(zhǎng)力的衰退癥。由于缺乏經(jīng)營(yíng)的應(yīng)變能力，企業(yè)本身未能實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，及多元化、專門化、共同化、系列化等具體措施，企業(yè)也就無(wú)從針對(duì)低劣的夕陽(yáng)產(chǎn)品及服務(wù)加以整改、創(chuàng)新，最終導(dǎo)致商業(yè)利潤(rùn)的喪失。

　　隨著產(chǎn)銷規(guī)模的日漸擴(kuò)大，資金需求日益增加。而經(jīng)營(yíng)者卻不以增資及蓄積利益來(lái)充實(shí)自有資本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)；僅以借款的增加來(lái)滿足資金的需求，致使利息負(fù)擔(dān)沉重，從而減少了利益的累積，這都是企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)方面的經(jīng)營(yíng)政策所引起。此外，對(duì)于生產(chǎn)管理的訂單政策、銷售途徑的績(jī)效分析、薪資及人員政策、整體經(jīng)營(yíng)策略的運(yùn)用等，均缺少明顯具體的指示，任其自然而茫然地行事，導(dǎo)致士氣低落，經(jīng)營(yíng)績(jī)效不明顯，致使成長(zhǎng)力衰退。

　　三、管理技術(shù)的問(wèn)題

　　目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的管理病狀，大致可分為管理貧血癥及管理分裂癥兩大類。所謂管理貧血癥即為企業(yè)處于無(wú)管理狀態(tài)，一切管理制度均呈百?gòu)U待興的現(xiàn)象，因而組織結(jié)構(gòu)中并不具有綜合企業(yè)機(jī)能，以致目標(biāo)管理的推行，經(jīng)營(yíng)方針的執(zhí)行，部門獨(dú)立盈虧的計(jì)算，預(yù)算制度的施行，工作績(jī)效的評(píng)價(jià)及追蹤等措施均未實(shí)施。而所謂管理分裂癥即為企業(yè)雖已建立各種的管理制度，諸如長(zhǎng)期計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、銷售管理、生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、成本管理等的方案，但由于組織過(guò)度細(xì)分，本位主義盛行，內(nèi)部橫向聯(lián)系的機(jī)動(dòng)力大為喪失，導(dǎo)致管理的損失很大，諸如生產(chǎn)方面，由于高價(jià)購(gòu)入不當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)，發(fā)生不良產(chǎn)品損失與現(xiàn)場(chǎng)損耗增加，作業(yè)效率與設(shè)備利用率大為降低，致使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)惡化，成長(zhǎng)力受到很大的損害。

　　以上三大原因在各企業(yè)中有輕有重、有多有少，但都應(yīng)引起企業(yè)管理者的重視。

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　　七大經(jīng)營(yíng)原則之五

　　持續(xù)改進(jìn)，論績(jī)嘉獎(jiǎng)！

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述6提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的5個(gè)步驟

　　優(yōu)化資源配置，成立行業(yè)集團(tuán)

　　重視“三新”開(kāi)發(fā)，強(qiáng)化技術(shù)管理

　　提高質(zhì)量與服務(wù)水準(zhǔn)，超越對(duì)手

　　配備精干的組織人員，高效管理

　　加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化競(jìng)合意識(shí)

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　　優(yōu)化資源配置，成立行業(yè)集團(tuán)——因?yàn)槠髽I(yè)通常需要面臨來(lái)自市場(chǎng)的兩大競(jìng)爭(zhēng)阻力，一是國(guó)外大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)阻力，他們憑借強(qiáng)大的綜合實(shí)力不計(jì)成本地?fù)屨际袌?chǎng)份額；二是國(guó)內(nèi)中小企業(yè)求生的降價(jià)高潮。因此，企業(yè)必須通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制，優(yōu)化資源配置，形成自己的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。降低成本不是放棄產(chǎn)品質(zhì)量，是在提高產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)上的避免浪費(fèi)最大化。另外，企業(yè)還要大膽運(yùn)用兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)營(yíng)手段，建立行業(yè)集團(tuán)，充分利用各種集中的市場(chǎng)資源盡快實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)，促使企業(yè)超常規(guī)發(fā)展。

　　重視“三新”開(kāi)發(fā)，強(qiáng)化技術(shù)管理——“三新”開(kāi)發(fā)是指新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的開(kāi)發(fā)。企業(yè)只有不斷地搞好“三新”開(kāi)發(fā)工作，才能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)，滿足不同消費(fèi)者的需求。加強(qiáng)技術(shù)管理，加大技術(shù)改造力度是關(guān)鍵。要想成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，是不能沒(méi)有自己的科研部門的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以科技為基礎(chǔ)，加大對(duì)科技的投入。

　　提高質(zhì)量與服務(wù)水準(zhǔn)，超越對(duì)手——質(zhì)量和服務(wù)是產(chǎn)品的兩個(gè)根本因素，是企業(yè)生命線的兩大支柱。實(shí)現(xiàn)“零缺陷”管理法應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)重要的工作目標(biāo)。在質(zhì)量保障的前提下，健全服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)務(wù)之急。售后服務(wù)現(xiàn)已成了決定消費(fèi)者購(gòu)買的一大因素。有了服務(wù)和質(zhì)量保證，企業(yè)還要密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整相應(yīng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，實(shí)施有針對(duì)性的營(yíng)銷舉措，早日實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　配備精干的組織人員，高效管理——建立高效、精干的組織結(jié)構(gòu)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展的需要。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)職能部門的高效管理，對(duì)無(wú)效的部門和環(huán)節(jié)要堅(jiān)決壓縮和淘汰。企業(yè)只有輕裝上陣，才有可能取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的每一場(chǎng)勝利。

　　加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化競(jìng)合意識(shí)——企業(yè)在增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的同時(shí)，還應(yīng)大力提倡競(jìng)合意識(shí)，即對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)合作；與己競(jìng)爭(zhēng)，與人合作的風(fēng)氣。通過(guò)倡導(dǎo)這種以競(jìng)爭(zhēng)促發(fā)展，以合作助發(fā)展的文化意識(shí)，使整個(gè)企業(yè)的每位員工都要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這一強(qiáng)者經(jīng)濟(jì)的浪潮中共同前進(jìn)。還要通過(guò)培養(yǎng)“資產(chǎn)類員工是企業(yè)第一資本，負(fù)債類員工遲早被淘汰”的危機(jī)意識(shí)，促使員工適應(yīng)你追我趕的開(kāi)放式的用人機(jī)制，使人員可上可下，可進(jìn)可出，真正做到人盡其才，從而帶動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　帶著一項(xiàng)使命，執(zhí)著狂熱地去干

　　——3M公司的創(chuàng)新絕招

　　早在1922年，3M公司的發(fā)明家?jiàn)W克依為了擴(kuò)大主要產(chǎn)品——砂紙——的銷售額費(fèi)盡了心機(jī)。他異想天開(kāi)地想把砂紙作為刮胡刀刀片的替代品，讓男士們只要用“砂紙”在下巴輕輕一擦，胡子便全被蹭掉而不必冒被刀片劃傷的風(fēng)險(xiǎn)。

　　這個(gè)離奇的想法只能出現(xiàn)在3M公司，并且只有3M公司才能寬容這種想法。奧克依雖然沒(méi)有搞出擦胡子用的砂紙，但他卻從中啟發(fā)研制出了耐水砂紙。這項(xiàng)產(chǎn)品被汽車制造業(yè)廣泛使用，成為3M公司的第一個(gè)拳頭產(chǎn)品。

　　無(wú)論做什么事情，只要帶著一項(xiàng)使命執(zhí)著狂熱地去干，就準(zhǔn)能成功。3M公司銳意創(chuàng)新，具體體現(xiàn)如下：

　　第一，3M公司不輕易扼殺任何一個(gè)設(shè)想。如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門都找不到歸宿，那么設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來(lái)證明他的設(shè)想是成立的。這是3M公司的規(guī)定。最典型的例子是眼下無(wú)所不在的不干膠貼紙，這是弗萊忙里偷閑發(fā)明出來(lái)的。起初，弗萊只是想找一個(gè)使書簽不再?gòu)乃潜举澝涝?shī)集里掉出來(lái)的辦法,結(jié)果卻導(dǎo)致了這項(xiàng)發(fā)明。不干膠貼紙現(xiàn)已成為3M公司的主要產(chǎn)品，年銷售收入在3億美元左右。

　　第二，3M公司能夠容忍失敗。鼓勵(lì)員工進(jìn)行更多的試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，這樣新產(chǎn)品成功的機(jī)會(huì)就多了。企業(yè)主管是創(chuàng)新的后臺(tái)�！爸挥腥萑体e(cuò)誤，才能夠進(jìn)行革新”。

　　第三，3M公司設(shè)立不同凡響的新事業(yè)開(kāi)拓組。小組所有成員都是自愿來(lái)參加的，這與指派成員效果大不相同。新事業(yè)開(kāi)拓組具有高度自主權(quán)。其具體做法是：把小組全體成員當(dāng)作一個(gè)集體來(lái)委派任務(wù)。產(chǎn)品投放市場(chǎng)，小組成員也隨之跟進(jìn)，只要小組達(dá)到公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)便可得到獎(jiǎng)勵(lì)。即使小組沒(méi)有搞成功，公司也會(huì)保證小組成員原來(lái)的職位和待遇。

　　第四，3M公司有獨(dú)特的獎(jiǎng)酬制度。個(gè)人參加一項(xiàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，他的職務(wù)和薪酬，將會(huì)隨著他發(fā)明的產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)而提升。例如，當(dāng)一位基層工程師開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品當(dāng)年銷售額達(dá)到100萬(wàn)美元時(shí)，產(chǎn)品就成為成熟產(chǎn)品；當(dāng)年銷售額增加到500萬(wàn)美元時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品組就會(huì)變成一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，他就可擔(dān)任部門經(jīng)理。對(duì)于那些不想當(dāng)經(jīng)理的科學(xué)家則應(yīng)另有重獎(jiǎng)。

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　　七大經(jīng)營(yíng)原則之六

　　日事日畢，日清日高！

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述7超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的4個(gè)要素

　　品質(zhì)

　　服務(wù)

　　價(jià)格

　　形象

　�。厶貏e提示］

　　品質(zhì)——永遠(yuǎn)不要忘記是哪些要素在幫助企業(yè)走向成功，使企業(yè)更具有活力，它們決定了你處于什么樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境當(dāng)中！品質(zhì)如同戰(zhàn)場(chǎng)上的武器設(shè)備，再好的進(jìn)攻計(jì)劃，再高漲的戰(zhàn)斗士氣，若武器彈藥不入流，有可能打贏嗎？品質(zhì)是打敗對(duì)手、贏得顧客認(rèn)可的前提，它包含產(chǎn)品品質(zhì)、管理品質(zhì)等。

　　服務(wù)——是競(jìng)爭(zhēng)的重要手段和有效途徑。誰(shuí)能提供顧客意想不到的愉悅，誰(shuí)就提供了一流的服務(wù)。

　　價(jià)格——顧客最敏感、對(duì)手最在意的一種競(jìng)爭(zhēng)手段。當(dāng)然，用多了也是最乏味的。

　　形象——社會(huì)形象、產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、員工形象、管理形象、公關(guān)形象、環(huán)境形象等都是獲得顧客差異化認(rèn)可的重要標(biāo)志。更專業(yè)、更溫馨、更快捷是使顧客滿意并區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三大形象特點(diǎn)。

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　　競(jìng)爭(zhēng)比的是智慧和策略

　　——松下公司戰(zhàn)勝對(duì)手的3點(diǎn)策略

　　一、集中力量，攻占一點(diǎn)

　　20世紀(jì)40年代末至50年代初，松下資金、技術(shù)力量不及日立、東芝等公司，但松下公司認(rèn)為集中有限的人力、財(cái)力握成一個(gè)拳頭打出去，堅(jiān)持發(fā)展家電工業(yè)的方向比較有力。采用這種戰(zhàn)略后，松下逐漸在家電市場(chǎng)上占據(jù)了有利地位。當(dāng)東芝、日立、三菱等公司急忙轉(zhuǎn)向家電時(shí)，松下已穩(wěn)固了它在日本家電行業(yè)中的王位。

　　二、把握時(shí)機(jī)，以求一逞

　　1953年至1957年是日本黑白電視機(jī)的導(dǎo)入期，松下公司暫時(shí)按兵不動(dòng)，伺機(jī)待發(fā)。它悄悄地干著兩件事：一是抓緊時(shí)機(jī)，對(duì)剛投放市場(chǎng)的各家電視機(jī)進(jìn)行實(shí)地剖析，收集市場(chǎng)的反映，加以改進(jìn)與完善；二是積蓄力量，投資購(gòu)買新設(shè)備，修建新廠。1959年，日本電視機(jī)普及率達(dá)到最高峰，松下的新工廠加班加點(diǎn)，而三菱、東芝大夢(mèng)初醒，匆忙投資建廠，卻只爭(zhēng)得成長(zhǎng)期的一片落日余暉。

　　三、加強(qiáng)開(kāi)發(fā)，后來(lái)居上

　　日本索尼公司經(jīng)過(guò)反復(fù)研制，1969年研制成世界上最小的家用小型錄音機(jī)。松下電器公司卻后來(lái)居上，原因何在呢？

　　一方面，在這一爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，松下注重產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)研究。松下公司的生產(chǎn)技術(shù)研究所，其任務(wù)不是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是研究怎樣把產(chǎn)品多、快、好、省地造出來(lái)；另一方面，松下錄像機(jī)的樣機(jī)開(kāi)發(fā)由松下中央研究所負(fù)責(zé)，樣機(jī)完成以后，一切都交給生產(chǎn)技術(shù)研究所去做。而索尼公司由于忽視了生產(chǎn)技術(shù)研究，結(jié)果使自己落后于松下。

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　　七大經(jīng)營(yíng)原則之七

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆！

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述8喚醒市場(chǎng)的3招

　　賣理由

　　樹(shù)概念

　　講故事

　�。厶貏e提示］

　　賣理由——告訴顧客購(gòu)買的好處。例如“再貧不能貧血”等。

　　樹(shù)概念——當(dāng)用來(lái)引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)時(shí)，“金利來(lái)，男人的世界”之類的宣傳語(yǔ)就能取得好的效果。

　　講故事——介紹產(chǎn)品的由來(lái)、典故和歷史淵源，激發(fā)顧客的好奇心和購(gòu)買欲望。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　投其所好的營(yíng)銷方法

　　——米勒啤酒的市場(chǎng)策略

　　“投其所好”在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)用，多表現(xiàn)為產(chǎn)品貼近顧客的形象。

　　美國(guó)的米勒啤酒公司對(duì)啤酒的消費(fèi)市場(chǎng)作了大量的細(xì)致的調(diào)查。在調(diào)查中，他們發(fā)現(xiàn)，啤酒的最大消費(fèi)者是年輕人、男性，尤以藍(lán)領(lǐng)工人居多。

　　由此，米勒啤酒公司確定了市場(chǎng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)了一個(gè)旨在吸引藍(lán)領(lǐng)階層的營(yíng)銷策劃宣傳方案，對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人大加贊賞，把他們描繪成健康的、干著重要工作和充滿自豪的工人。主人公是一群豪爽、大度的工人。他們?cè)诰瓢衫镞吅让桌掌【七呴熣勔惶斓墓ぷ鞒煽?jī)。在傳播媒介的選擇上，米勒啤酒公司選擇了體育節(jié)目，這是工人們最喜愛(ài)的。該電視片播出的時(shí)間全部集中于體育節(jié)目時(shí)間。很快，喝米勒啤酒作為一種藍(lán)領(lǐng)工人的文化方式被人們所認(rèn)同。在僅僅一年多時(shí)間里，米勒公司市場(chǎng)的占有率由第8位上升到第2位。

　　米勒啤酒的成功秘訣就在于它以完整而生動(dòng)的形象將產(chǎn)品打進(jìn)了以藍(lán)領(lǐng)工人為代表的消費(fèi)者的生活中。喝米勒啤酒被描繪成藍(lán)領(lǐng)工人生活中的不可或缺的一部分，甚至成為生活方式的代表。這一完整的形象使人一旦接受便很難改變。

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　　知人善任的九大建議之一

　　軍隊(duì)中的一些長(zhǎng)官之所以會(huì)贏得士兵的尊重，是因?yàn)樗麄冊(cè)谧约旱男枨蟮玫綕M足之前，首先注意到的是下級(jí)的需求。如果上司總是把下屬的需求放在第一位，他們就會(huì)盡全力為上司工作。這就是軍隊(duì)中的士兵為什么在關(guān)鍵時(shí)刻與上司至死相從的原因。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述9影響收入的3個(gè)要素

　　服務(wù)的對(duì)象

　　服務(wù)的人數(shù)

　　服務(wù)的品質(zhì)

　�。厶貏e提示］

　　服務(wù)的對(duì)象——你的顧客是誰(shuí)，他們是否有足夠的購(gòu)買力。換句話說(shuō)，你是否有足夠的理由說(shuō)服和贏得顧客。有需求的滿足才可能有市場(chǎng)的產(chǎn)生，而這些服務(wù)對(duì)象的消費(fèi)能力是有差異的。反過(guò)來(lái)講，你要清楚你要把這個(gè)產(chǎn)品賣給少數(shù)的有錢人，還是多數(shù)的低收入消費(fèi)者？

　　服務(wù)的人數(shù)——量大才是致富的關(guān)鍵。

　　服務(wù)的品質(zhì)——如同高樓的地基，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、管理品質(zhì)決定著企業(yè)在市場(chǎng)中的“抗震性”。

　　［應(yīng)用參考］

　�。牵乒镜�4個(gè)針對(duì)性營(yíng)銷策略

　�。牵频拇蟊娛称分阅茉诟�(jìng)爭(zhēng)異常激烈的食品市場(chǎng)上占據(jù)大量的市場(chǎng)份額，并成為美國(guó)最為成功的巨型食品企業(yè)之一，在很大程度上歸功于如下措施：

　　一、創(chuàng)造商品快速儲(chǔ)運(yùn)法

　　食品如果在商店存放幾天賣不出去，吃起來(lái)就沒(méi)味道或變質(zhì)。GF在美國(guó)建立了２５個(gè)食品儲(chǔ)運(yùn)站。每一個(gè)食品店預(yù)計(jì)當(dāng)天需要的商品量，食品儲(chǔ)運(yùn)站就根據(jù)需求將商品送去。這樣就可以減少每個(gè)食品店積壓的食品量，提高食品的新鮮度，而且還有一個(gè)好處——減少資金的積壓。

　　二、替消費(fèi)者節(jié)約每一個(gè)銅板

　�。牵聘鶕�(jù)各商店訂貨的情況，把需要配送的各類貨物詳細(xì)加以分類，以統(tǒng)一的規(guī)格來(lái)進(jìn)行包裝，并選擇容量相當(dāng)?shù)能囕v，剛好裝滿一車。這樣一來(lái)，平均每輛車的運(yùn)費(fèi)可節(jié)省２５美元。按美國(guó)各超級(jí)市場(chǎng)的行情，平均純利率僅１%。要賺２５美元，就要銷出２５００美元的商品。GF把想盡辦法節(jié)約下的開(kāi)支，不是裝到個(gè)人腰包里，而是降低商品價(jià)格，以增強(qiáng)商品的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　三、迎合家庭主婦的心理

　　GF經(jīng)常觀察美國(guó)家庭主婦們平常喜好的心理傾向，充分利用好充斥于電視節(jié)目中的商品包裝的“鏡頭”。因?yàn)楝F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，商品包裝技術(shù)本身就是最好的廣告宣傳。

　　四、抓“金蛋”產(chǎn)品

　�。牵乒镜模玻担胺N商品，就像是２５０枚棋子。在商戰(zhàn)中，每一枚棋子的用途是各不相同的。真正有用的、強(qiáng)有力的棋子只不過(guò)數(shù)十枚而已。從獲取利潤(rùn)的價(jià)值觀念出發(fā)，一方面要生產(chǎn)齊全的商品，另一方面又要選擇好自己的拳頭產(chǎn)品。要抓緊“金蛋”產(chǎn)品，這關(guān)系到公司的命脈。

　　以上這些措施收到了顯著的效果：ＧＦ的業(yè)務(wù)增加了2倍，純利增加了３倍，創(chuàng)下了增長(zhǎng)速度的記錄。

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　　知人善任的九大建議之二

　　與你的下屬打成一片，讓他們了解你的習(xí)慣和作風(fēng)。給他們創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)讓他們說(shuō)出心里話。多鼓勵(lì)他們這么做，這是使人心靈相通的最佳方式。經(jīng)常和他們談心，了解其內(nèi)心想法，這樣就會(huì)對(duì)他的有關(guān)要求有所準(zhǔn)備，從而可以防患于未然。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述10倍增利潤(rùn)的3個(gè)方法

　　增加顧客的人數(shù)

　　增加顧客的消費(fèi)頻率

　　增加顧客的每次消費(fèi)額度

　�。厶貏e提示］

　　增加顧客的人數(shù)——這是倍增利潤(rùn)最重要的一個(gè)方法，顧客的人數(shù)決定你的收入額度。增加顧客人數(shù)的方法，至少有15種：宣傳單、電話推銷、聘請(qǐng)業(yè)務(wù)員、廣告、批發(fā)商、設(shè)立專柜、開(kāi)ＯＰＰ說(shuō)明會(huì)、雜志、報(bào)紙、電視、廣播、公關(guān)活動(dòng)、出書（錄音帶）、人員直銷、網(wǎng)絡(luò)直銷等。

　　增加顧客的消費(fèi)頻率——主要依賴于顧客忠誠(chéng)度的建立。方法很多，根本途徑卻只有一條：加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)，不斷關(guān)心顧客。

　　增加顧客的每次消費(fèi)額度——取決于新增產(chǎn)品和推出捆綁式促銷法。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　企業(yè)要取得適當(dāng)利潤(rùn)

　　松下電氣公司曾提出口號(hào)：“獲得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)是對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的極好報(bào)酬�！睆膭�(chuàng)業(yè)開(kāi)始，松下職工就信奉“企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)就是對(duì)社會(huì)沒(méi)有貢獻(xiàn)的證據(jù)”，“取得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)是企業(yè)得到社會(huì)承認(rèn)的證明”的企業(yè)哲學(xué)。所謂適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)是指經(jīng)常性銷售利潤(rùn)率保持在10%左右。

　　最近，松下的經(jīng)常性銷售利潤(rùn)率保持在7%左右。這說(shuō)明電氣行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)到何種激烈的程度。松下的領(lǐng)導(dǎo)人為了盡快將利潤(rùn)率提高到10%，開(kāi)始使用經(jīng)常性銷售利潤(rùn)率來(lái)評(píng)價(jià)各事業(yè)部的工作。

　　松下公司規(guī)定，其事業(yè)部的經(jīng)常性銷售利潤(rùn)率分為A、B、C、D四級(jí)。A為9%以上，B為6%～9%，C為4%～6%，D為4%以下。

　　A、B級(jí)在平均線以內(nèi)，沒(méi)有什么特別的問(wèn)題。C級(jí)以下便為警告段。C級(jí)、D級(jí)證明企業(yè)已患大企業(yè)病，需要從根本上采取提高收益的措施了。

　　為什么說(shuō)銷售利潤(rùn)率的提高至關(guān)重要呢？這是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)效率的提高、成本的降低、生產(chǎn)能力的提高等體現(xiàn)企業(yè)活力和質(zhì)量的指標(biāo)均包括在銷售利潤(rùn)率之中。

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　　知人善任的九大建議之三

　　把怒氣強(qiáng)咽下去，并把它忘掉是上策。特別是你急于要訓(xùn)斥某人而他正應(yīng)受到訓(xùn)斥的時(shí)候。與人打交道絕不是一件容易的事，在出于義憤而大發(fā)雷霆之后，你辦事的效率就會(huì)大大降低。強(qiáng)壓怒火是很難做到的，但這樣做會(huì)有很多好處。在發(fā)火的時(shí)候，別作任何決定，等到第二天再說(shuō)，那時(shí)也許會(huì)對(duì)該事有了新的認(rèn)識(shí)�？梢钥紤]在紙上痛罵，然后再把紙撕掉。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述11人本企業(yè)的3個(gè)特征

　　信任與紀(jì)律約束并存

　　建立學(xué)習(xí)型組織

　　建立人企合一的目標(biāo)

　�。厶貏e提示］

　　信任與紀(jì)律約束并存——文武之道，一張一弛。

　　建立學(xué)習(xí)型組織——使企業(yè)具備持續(xù)的自我更新能力，也是企業(yè)持續(xù)動(dòng)力和優(yōu)勢(shì)的真正來(lái)源。

　　建立人企合一的目標(biāo)——將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密結(jié)合，最終達(dá)到完成企業(yè)目標(biāo)即完成了個(gè)人目標(biāo)的效果。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　摩托羅拉的自我與民主管理模式

　　一、實(shí)行職工自我管理

　　摩托羅拉公司為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，逐漸摸索、實(shí)行了一套職工自我管理制度。在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)組織工人小組，由工人實(shí)行自我管理。在工人小組中，制定預(yù)算、控制存貨和增減人手等事務(wù)，都由工人自行決定。

　　實(shí)行職工自我管理加強(qiáng)了工人的責(zé)任感。結(jié)果，職工缺勤率僅為2?5%，遠(yuǎn)低于其他公司。公司供電站的一場(chǎng)事故曾使油漆車間的冷卻供應(yīng)中斷。一個(gè)工人維修小組為修理供電站，連續(xù)工作了３６個(gè)小時(shí)。這說(shuō)明，實(shí)行職工自我管理加強(qiáng)了工人的奉獻(xiàn)精神。

　　二、開(kāi)放討論的民主管理

　　通過(guò)公司內(nèi)部的公正辯論來(lái)尋找改進(jìn)公司業(yè)績(jī)的方法。摩托羅拉公司自從成立以來(lái)，一直以改革為經(jīng)營(yíng)理念，即自愿地改進(jìn)技術(shù)和管理�！伴_(kāi)放討論”被證明是減少失誤的有效方法。

　　公司大力鼓勵(lì)各級(jí)同事在公開(kāi)場(chǎng)合發(fā)表意見(jiàn)，而任何員工若感覺(jué)支持不足，可遞交意見(jiàn)書給其上級(jí)主管審閱。他們的管理層從不回避矛盾，并能正確處理，故開(kāi)放的氣氛很濃厚，員工活動(dòng)的時(shí)間很多，自然能促發(fā)了更多的創(chuàng)新。

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　　知人善任的九大建議之四

　　不管你的下屬表面上多么謙恭溫順，他們也是人，也對(duì)與自己利益相關(guān)的事非常敏感，也盼著自己能當(dāng)上老板。記住，他們是和你一樣的人，別把他們當(dāng)作機(jī)器或當(dāng)成一個(gè)可以任意擺布的棋子。別把下屬當(dāng)作阿斗：事無(wú)巨細(xì)，事必躬親，大包大攬。教育、培養(yǎng)員工，這才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和任務(wù)。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述12營(yíng)銷的5個(gè)常用步驟

　　全方位市場(chǎng)細(xì)分

　　全方位情報(bào)分析與市場(chǎng)調(diào)查

　　全方位產(chǎn)品組合

　　全方位信息傳播

　　全方位促銷

　�。厶貏e提示］

　　全方位市場(chǎng)細(xì)分——找到你的顧客群。

　　全方位情報(bào)分析與市場(chǎng)調(diào)查——找到顧客需求。

　　全方位產(chǎn)品組合——找到能真正滿足顧客需求的產(chǎn)品。

　　全方位信息傳播——找到快速?gòu)V泛地告知顧客你的產(chǎn)品特點(diǎn)的途徑與方法：廣告、公關(guān)等。

　　全方位促銷——找到快速促使顧客購(gòu)買的方法。

　　［應(yīng)用參考］

　　麥當(dāng)勞的營(yíng)銷計(jì)劃

　　近年來(lái)，世界連鎖店由于實(shí)力雄厚，加上各加盟者的支持，往往財(cái)大氣粗，營(yíng)銷計(jì)劃費(fèi)用相當(dāng)驚人，而麥當(dāng)勞就是其中之一。

　　連鎖店如何運(yùn)用這龐大的營(yíng)銷計(jì)劃費(fèi)，使之發(fā)揮最佳效益呢？下面介紹麥當(dāng)勞的一套行之有效的組織方式，這就是營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)。

　　為了使連鎖店的營(yíng)銷計(jì)劃支出能得到統(tǒng)一管理，同時(shí)又能積極發(fā)揮各地的個(gè)性，麥當(dāng)勞于1967年設(shè)立營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)。這一基金會(huì)分成全國(guó)性基金會(huì)和地方性基金會(huì)，決定營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算。麥當(dāng)勞的營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)有如下特點(diǎn)：

　　一、形成獨(dú)特的營(yíng)銷計(jì)劃寶庫(kù)�；饡�(huì)一年內(nèi)兩次邀請(qǐng)地方營(yíng)銷計(jì)劃公司共同制訂未來(lái)的營(yíng)銷計(jì)劃和策略，計(jì)劃公司共有65家。每一家地方營(yíng)銷計(jì)劃公司都希望制作出成功的營(yíng)銷計(jì)劃，從而獲得總公司的青睞而進(jìn)入全國(guó)性系統(tǒng)，結(jié)果總公司等于有65家營(yíng)銷計(jì)劃公司爭(zhēng)相為其工作，從而創(chuàng)意源源不斷。

　　二、集中計(jì)劃和統(tǒng)籌管理。基金會(huì)將未來(lái)一年分成８～10個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃期，這些營(yíng)銷計(jì)劃與全國(guó)的營(yíng)銷計(jì)劃相配合。在每一期開(kāi)始之前，總公司營(yíng)銷部門寄發(fā)一本藍(lán)皮書給地方營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)，通知營(yíng)銷計(jì)劃細(xì)節(jié)，并要求它們于某日前答復(fù)是否參加。這樣有利于步調(diào)一致，全盤發(fā)動(dòng)營(yíng)銷攻勢(shì)。

　　三、發(fā)揮地方的決策權(quán)。由于麥當(dāng)勞的營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)費(fèi)是各店上繳的部分經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，所以各店均對(duì)整個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃預(yù)算有影響力，而最具影響力的便是全國(guó)營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)。該會(huì)共有60位理事，31位是連鎖店股東推派的代表，29位是麥當(dāng)勞公司地方經(jīng)營(yíng)高手。理事投票時(shí)，各連鎖店股東可投一票，每一經(jīng)理投半票，所以全國(guó)營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)的決策權(quán)最終還是控制在加盟者手中。

　　四、有固定的決策程序�；饡�(huì)一般3個(gè)月開(kāi)一次會(huì)，投票通過(guò)每一筆全國(guó)性營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)費(fèi)預(yù)算，每一次會(huì)期3天，像議會(huì)審查法案一樣，嚴(yán)肅認(rèn)真地討論和投票每一個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃方案。其中，營(yíng)銷計(jì)劃節(jié)目品質(zhì)，節(jié)目預(yù)計(jì)的收視率，營(yíng)銷計(jì)劃成本等營(yíng)銷計(jì)劃細(xì)節(jié)都會(huì)在會(huì)中被提出供各代表投票表決。

　　五、除全國(guó)營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)外，還有167個(gè)地方性營(yíng)銷計(jì)劃基金會(huì)。在雇用、預(yù)算、審核上，地方經(jīng)營(yíng)計(jì)劃基金會(huì)均有否決權(quán)，如果他們不喜歡總公司制作的營(yíng)銷計(jì)劃，也可以決定不用它。

　　介紹了連鎖店的營(yíng)銷計(jì)劃組織后，我們?cè)賮?lái)看看連鎖店的營(yíng)銷計(jì)劃策略。

　　首先，通常有一位代表人物作為其營(yíng)銷計(jì)劃的靈魂。麥當(dāng)勞叔叔便是麥當(dāng)勞的營(yíng)銷計(jì)劃代言人。他是一個(gè)深受兒童喜愛(ài)的小丑形象。麥當(dāng)勞還把其各種產(chǎn)品模擬成人，如漢堡神偷、吉士漢堡市場(chǎng)、巨無(wú)霸警長(zhǎng)、奶昔小精靈等，這也是麥當(dāng)勞目前在全美７歲以下兒童速食市場(chǎng)中占有42%市場(chǎng)的奧秘。其他快餐連鎖店也均有其代表人物，如肯德基有山德士上校，漢堡王有“神奇的漢堡王”，溫娣有可愛(ài)的小女孩。

　　其次，根據(jù)市場(chǎng)定位制訂營(yíng)銷計(jì)劃策略。成人構(gòu)成了美國(guó)總?cè)丝诘?2%，但在麥當(dāng)勞的食品銷售額中只占23%，年齡在15歲以上的青少年構(gòu)成了麥當(dāng)勞銷售總額的20%，其余57%由年齡在16歲至34歲之間的青壯年構(gòu)成。因而麥當(dāng)勞將營(yíng)銷計(jì)劃對(duì)準(zhǔn)青少年是頗具匠心的。又如位居美國(guó)快餐連鎖店第三位的溫娣快餐店，為了與麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)，提出了“沒(méi)有腌黃瓜，沒(méi)有調(diào)味料，隨你用什么，也沒(méi)有孩子”的營(yíng)銷計(jì)劃口號(hào)，這一競(jìng)爭(zhēng)性定位吸引了許多成人。溫娣還有一個(gè)著名的營(yíng)銷計(jì)劃便是“牛肉在哪里”？道出了溫娣產(chǎn)品——漢堡中含有較多牛肉的特點(diǎn)（產(chǎn)品定位），同時(shí)又攻擊了麥當(dāng)勞漢堡的弱點(diǎn)，使溫娣的營(yíng)業(yè)額一度陡增26%。

　　最后，根據(jù)市場(chǎng)定位制訂營(yíng)銷計(jì)劃中的媒介宣傳計(jì)劃。連鎖店的各分號(hào)處在不同的地理位置，為了使?fàn)I銷計(jì)劃有著最大到達(dá)率和暴露率，在制訂營(yíng)銷計(jì)劃策略時(shí)還必須有一個(gè)切實(shí)有效的媒介計(jì)劃，使?fàn)I銷計(jì)劃預(yù)算在報(bào)紙、雜志、電視、廣播、戶外等媒介上合理分配，從而使各種媒體相互補(bǔ)充，相輔相成，使?fàn)I銷計(jì)劃發(fā)揮最大的促銷效果。

　　以下僅以某一年度麥當(dāng)勞公司營(yíng)銷計(jì)劃費(fèi)用支出情況為例，加以說(shuō)明。

　　總公司營(yíng)銷計(jì)劃支出（單位：1000美元）：162909?8

　　報(bào)紙（%）：—

　　雜志（%）：0?5

　　電視網(wǎng)（%）：57?8

　　地方電視臺(tái)（%）：36?8

　　廣播（%）：1?3

　　地方廣播（%）：1?1

　　戶外（%）：2?5

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　　知人善任的九大建議之五

　　如果你抱怨員工沒(méi)有創(chuàng)造性，首先要捫心自問(wèn)，你采取了什么措施去鼓勵(lì)他們？有人提出建議時(shí)，你是否譏諷了他？有人進(jìn)行創(chuàng)新而遭到失敗，你是否痛擊過(guò)他？創(chuàng)造性是枝嫩芽，你不精心培育，絕不會(huì)結(jié)出果實(shí)。別人想到你征求了他們的意見(jiàn)，會(huì)感到滿足。別以為自己是領(lǐng)導(dǎo)或知識(shí)淵博而凌駕于別人之上；別認(rèn)為只有你自己才能想出改革高招兒，只有你才是舉世無(wú)雙的超人。千萬(wàn)別凌駕于別人之上。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述13營(yíng)銷的6個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略

　　速度

　　渠道

　　形象

　　占位

　　服務(wù)

　　整合營(yíng)銷傳播

　�。厶貏e提示］

　　速度——２１世紀(jì)是速度取勝的時(shí)代。營(yíng)銷與其說(shuō)是贏得顧客，不如說(shuō)是打敗對(duì)手，誰(shuí)占領(lǐng)市場(chǎng)誰(shuí)就是市場(chǎng)的贏家，“第一大于最好”。

　　渠道——人體吸收的營(yíng)養(yǎng)只有通過(guò)動(dòng)脈及毛細(xì)血管才能真正吸收，企業(yè)的產(chǎn)品／服務(wù)再好，若沒(méi)有相應(yīng)的渠道，也不能實(shí)現(xiàn)。除了自己做、與人合作，渠道外包也是一個(gè)不錯(cuò)的思路。企業(yè)應(yīng)該只做自己最擅長(zhǎng)的事。

　　形象——讓顧客把你與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)的標(biāo)志。

　　占位——有四個(gè)準(zhǔn)則：起個(gè)響亮的好名字，定位準(zhǔn)確，掌握對(duì)手和消費(fèi)者的信息，善于開(kāi)展公關(guān)促銷活動(dòng)。

　　服務(wù)——作為重要的一種競(jìng)爭(zhēng)策略，它的出發(fā)點(diǎn)是從顧客的角度來(lái)要求公司的工作達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)。為此，公司首要的工作是充分了解顧客，了解他們是怎樣的人？有何需求？對(duì)什么感興趣？什么力量會(huì)驅(qū)動(dòng)他們不斷購(gòu)買？怎樣做才能使他們更滿意？其次，公司還要細(xì)分顧客，進(jìn)而建立一個(gè)以顧客為中心的服務(wù)結(jié)構(gòu)，倡導(dǎo)以服務(wù)業(yè)績(jī)和顧客忠誠(chéng)度為主要獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲得顧客忠誠(chéng)度的能力。其中，服務(wù)恰恰是關(guān)鍵。

　　整合營(yíng)銷傳播——現(xiàn)今的營(yíng)銷核心已從交易走向了企業(yè)與顧客間的關(guān)系建立。在這個(gè)互動(dòng)的過(guò)程中，只有整合各種傳播工具，才能更好地感受顧客、提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，從而更好地建立更忠誠(chéng)的客企關(guān)系。

　　［應(yīng)用參考］

　　英特爾公司的成功經(jīng)驗(yàn)

　　1?以客戶為中心。

　　2?對(duì)變化要有充分準(zhǔn)備。

　　3?發(fā)展個(gè)性化內(nèi)容。

　　4?測(cè)試連接。

　　5?自動(dòng)授權(quán)。

　　6?提供全球支持。

　　7?設(shè)計(jì)架構(gòu)。

　　在我們國(guó)家大力倡導(dǎo)電子商務(wù)的今天，我們是否也應(yīng)當(dāng)借鑒英特爾公司的這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?BR>
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　　知人善任的九大建議之六

　　作為一名上司，你的目標(biāo)是什么？顯然是要領(lǐng)導(dǎo)，目的是為今后更好地工作。做好工作的重要途徑之一就是要及時(shí)當(dāng)眾贊揚(yáng)并且看到別人的優(yōu)點(diǎn)；批評(píng)人，則應(yīng)在調(diào)查的基礎(chǔ)上，在背后單獨(dú)給予教育。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述14企業(yè)做不大的4大原因

　　管理者自身素質(zhì)不高

　　班子建設(shè)不和諧

　　制度不健全

　　企業(yè)文化不好

　�。厶貏e提示］

　　管理者自身素質(zhì)不高——具體表現(xiàn)在急功近利、剛愎自用、愛(ài)慕虛榮、故步自封、見(jiàn)利忘義、不愿學(xué)習(xí)。

　　班子建設(shè)不和諧——要么是崗位設(shè)置不合理，例如設(shè)立不必要的副職崗位；要么是職責(zé)的劃分不清晰，造成職權(quán)交叉與重疊；要么是權(quán)責(zé)不匹配。最傷腦筋的是個(gè)別人的過(guò)分權(quán)力欲望。

　　制度不健全——一是組織制度不嚴(yán)密，二是管理制度不清晰，三是產(chǎn)權(quán)制度不清晰，四是主要人物的消極影響。

　　企業(yè)文化不好——上級(jí)表現(xiàn)：越級(jí)指揮、喜歡下屬打小報(bào)告、喜歡被吹捧、唯我獨(dú)尊、不尊重別人意見(jiàn)等；下屬表現(xiàn)：送禮第一、領(lǐng)導(dǎo)臉色第一、越級(jí)匯報(bào)、扯皮推諉、部門本位主義、合作意識(shí)差。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　法國(guó)碧綠液礦泉水化解危機(jī)的三板斧

　　法國(guó)碧綠液礦泉水作為法國(guó)礦泉水的象征，曾被美國(guó)食品及藥物管理署宣布“長(zhǎng)期飲用碧綠液可能致癌”的消息，依據(jù)是經(jīng)抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)碧綠液中含苯量超過(guò)規(guī)定的2至3倍�！胺▏�(guó)碧綠液這一名牌要倒了！”幾乎所有人都這么認(rèn)為。

　　面對(duì)這種情況，一般公司的做法是收回不合格的產(chǎn)品，并公開(kāi)向消費(fèi)者致歉，以求大事化小，但再想使品牌恢復(fù)原來(lái)的聲譽(yù)，則難比登天。碧綠液公司的決策層卻使出了三板斧的絕招：第一，公開(kāi)宣布就地銷毀已在國(guó)外的1?6億瓶礦泉水，并以新產(chǎn)品抵償。第二，宣布造成這一事件的原因不是水污染，而是人為因素。這一消息安定了人心。第三，大做恢復(fù)信譽(yù)的市場(chǎng)宣傳工作。這三板斧使碧綠液非但沒(méi)有滯銷，反而出現(xiàn)了搶購(gòu)風(fēng)潮。

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　　知人善任的九大建議之七

　　無(wú)事生非和怨言往往出自那些工作量不足的人，不管人們是否已意識(shí)到，大多數(shù)人必須有事干時(shí)才感到愉快。事情往往是這樣的，你干的活兒越少越不會(huì)感到滿足。因此，盡量少雇用工作人員會(huì)比多雇些人要強(qiáng)得多。

　　第一部分：經(jīng)營(yíng)概述15企業(yè)做大的3大基本戰(zhàn)略

　　名牌戰(zhàn)略

　　顧客滿意戰(zhàn)略

　�。茫蓱�(zhàn)略

　　［特別提示］

　　名牌戰(zhàn)略——關(guān)鍵要打好4張牌：品質(zhì)、成本、服務(wù)、企劃。

　　顧客滿意戰(zhàn)略——這是企業(yè)的最高宗旨。通過(guò)顧客滿意戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的源泉。

　　實(shí)施顧客滿意戰(zhàn)略的7個(gè)關(guān)鍵：

　　1?正確認(rèn)識(shí)服務(wù)的含義——提供意想不到的愉悅。既有形，又有心。

　　2?把顧客需求列為經(jīng)營(yíng)思考的前提。

　　3?提供差異化的服務(wù)。

　　4?建立企業(yè)流程全員服務(wù)觀。每個(gè)員工都有責(zé)任接待好每個(gè)顧客。

　　5?把顧客逐步由陌生人過(guò)渡到熟客→朋友→“情人”。

　　6?建立服務(wù)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)罰機(jī)制。

　　7?建立服務(wù)業(yè)績(jī)交流學(xué)習(xí)機(jī)制。

　　CI戰(zhàn)略——這是企業(yè)從內(nèi)到外的“裝飾”與“美容”，它包含三個(gè)系統(tǒng)：理念識(shí)別系統(tǒng)（ＭＩ）——經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)理念等；行為識(shí)別系統(tǒng)（ＢＩ）——市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、公關(guān)活動(dòng)、員工基本行為規(guī)范、教育培訓(xùn)等；視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)（ＶＩ）——包括標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)字及相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)，如環(huán)境的設(shè)計(jì)統(tǒng)一化、辦公用品、員工制服、包裝物、交通工具、標(biāo)志性提示牌等。

　　［應(yīng)用參考］

　　把主業(yè)做精、做強(qiáng)、做大

　　世界著名企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所采取的謀略，不外乎兩種：一種是從外部變革走多元化的道路；另一種是從內(nèi)部變革，實(shí)施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單而言，就是要求企業(yè)集中資源，培育核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做精、做強(qiáng)、做大，走集約化道路。這包含三個(gè)方面的內(nèi)涵：

　　第一是核心能力�？蓮娜齻�(gè)方面來(lái)辨別企業(yè)的核心能力：企業(yè)是否具有進(jìn)入多種市場(chǎng)的潛力；企業(yè)的最終產(chǎn)品是否為客戶的利益作出重大貢獻(xiàn)；企業(yè)是否很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、企業(yè)形象優(yōu)勢(shì)等。

　　佳能公司的例子很具有代表性。佳能主要經(jīng)營(yíng)照相機(jī)、攝像機(jī)、計(jì)算機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、激光打印機(jī)、掃描儀等。這些產(chǎn)品在全世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，可佳能公司卻能獨(dú)樹(shù)一幟，關(guān)鍵在于它在不斷的發(fā)展過(guò)程中，苦心積累和培育了核心能力：精密機(jī)械、精密光學(xué)、微電子與激光這類核心技術(shù)。

　　第二是核心主業(yè)。所謂核心主業(yè)，是指在企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，是企業(yè)的骨架。一般構(gòu)成企業(yè)的核心主業(yè)，最起碼應(yīng)具有兩個(gè)條件：一是該業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額占企業(yè)總額的比例不低于30%，一般應(yīng)達(dá)到35%~40%；二是該業(yè)務(wù)在同行業(yè)的市場(chǎng)占有率不應(yīng)低于25%，在同行業(yè)中至少應(yīng)排第三名。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，沒(méi)有核心主業(yè)是不可想象的。核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心，重心不“重”，就不穩(wěn)；沒(méi)有核心主業(yè)，企業(yè)就會(huì)在市場(chǎng)的大潮中站不穩(wěn)腳跟。

　　第三是歸核戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略并不沖突。從表面上看，歸核戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略是矛盾的兩個(gè)對(duì)立面。其實(shí)，歸核戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略并不沖突。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)不斷壯大發(fā)展的必由之路，而歸核戰(zhàn)略則是企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作。企業(yè)在沒(méi)有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前走多元化道路，只能是盲目的多元化，其結(jié)局必是失敗。

　　在主業(yè)清晰的情況下，哪怕是小產(chǎn)品，只要一以貫之，不斷創(chuàng)新，也能發(fā)展成世界級(jí)大公司。如美國(guó)吉列公司憑借一把剃須刀，麥當(dāng)勞公司憑一只漢堡包加薯?xiàng)l，可口可樂(lè)公司憑一瓶飲料，寶潔公司憑一瓶化妝品而進(jìn)入世界500強(qiáng)行列。

　　在強(qiáng)調(diào)企業(yè)要突出主業(yè)時(shí)，并不排斥特定條件下的多元化。這里有三種情況：一是產(chǎn)品系列化。這種產(chǎn)品相關(guān)性、資源共享性很強(qiáng)。二是開(kāi)拓新領(lǐng)域的需要。當(dāng)主業(yè)市場(chǎng)容量有限，且市場(chǎng)占有率已相當(dāng)高時(shí)，擴(kuò)展的機(jī)會(huì)成本很高，在這種情況下，就需向新領(lǐng)域延伸。三是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有必要退出某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇新的發(fā)展方向，借以調(diào)整主業(yè)。

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　　知人善任的九大建議之八

　　有效的群體協(xié)作，并非完全依仗于某個(gè)出類拔萃的人才能扭轉(zhuǎn)乾坤，即使是一些平庸之輩做到了配合，也能獲得成功。在群體協(xié)作中，領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度至關(guān)重要，熱衷于指使下屬的領(lǐng)導(dǎo)很難成功。人們一旦認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)愿意幫助他們，他們就會(huì)積極進(jìn)取。

　　第二部分：管理概述16管理的4個(gè)著名定義

　　管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

　　管理就是激勵(lì)員工的行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性

　　管理就是決策

　　管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里能夠有效地完成既定任務(wù)

　�。厶貏e提示］

　　管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制——“經(jīng)營(yíng)管理之父”法約爾提出了著名的“十四項(xiàng)原則”：分工明確、權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)律嚴(yán)明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體利益、薪酬合理、集權(quán)與分權(quán)恰當(dāng)、保持管理等級(jí)鏈、人與物的各得其所、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。

　　管理就是激勵(lì)員工的行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性——行為科學(xué)理論的代表人物梅奧提出了人是“社會(huì)人”的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)金錢并非是刺激員工積極性的唯一動(dòng)力，人與人之間的安全感、友情、歸屬感，也是非常重要的因素；提高士氣，也是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。該理論糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。

　　管理就是決策——決策理論學(xué)派的代表人物西蒙認(rèn)為，管理活動(dòng)的全部過(guò)程都是決策的過(guò)程，管理是以決策為特征的。決策是管理者的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問(wèn)題。

　　管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里能夠有效地完成既定任務(wù)——西方現(xiàn)代管理理論學(xué)家孔茨認(rèn)為，企業(yè)管理的重心已經(jīng)從強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理，轉(zhuǎn)移到如何增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的應(yīng)變能力和自我調(diào)節(jié)上；企業(yè)管理的主要方面，已經(jīng)不再是單純提高企業(yè)效率和降低成本方面，至關(guān)重要的是如何系統(tǒng)地適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　北京松下公司的事前管理策略

　　北京松下有兩句口頭禪，一句是“制訂一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”；另一句是“什么是管理，執(zhí)行計(jì)劃就是管理”。公司對(duì)管理職員考核有5條標(biāo)準(zhǔn)，其中一條就是考核其是否具有制訂計(jì)劃的能力。每年年初，公司總經(jīng)理都要舉行一年一次的經(jīng)營(yíng)方針發(fā)表會(huì)。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)方針，各部都要制訂該年度的活動(dòng)計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)，目的在于推動(dòng)以目標(biāo)管理為中心的事前管理，克服無(wú)計(jì)劃的隨意性管理。北京松下最具代表性的就是推行“事業(yè)計(jì)劃”，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存計(jì)劃、設(shè)備投資、材料采購(gòu)、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)等一系列詳細(xì)計(jì)劃，并以此為前提的資金計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃和資產(chǎn)負(fù)債計(jì)劃�！笆聵I(yè)計(jì)劃”的一個(gè)特點(diǎn)是以資金形態(tài)來(lái)表現(xiàn)計(jì)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性，計(jì)劃的詳細(xì)程度大于決算的詳細(xì)程度。這樣就加強(qiáng)了企業(yè)從投入到產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的可控性，指明了全體職工為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的方向。

　　對(duì)計(jì)劃的實(shí)施情況予以檢查，確認(rèn)并提出改善措施是“PDCA”管理法中的兩個(gè)環(huán)節(jié)。在北京松下它被稱之為“把握異�！迸c“防止問(wèn)題再發(fā)生”，這是日常管理的基本點(diǎn)與著眼點(diǎn)。

　�。厶貏e贈(zèng)送］

　　知人善任的九大建議之九

　　“這是最后一次，再做不好，我就……”這是很糟糕的字眼。沒(méi)有人喜歡受罰——不管他干了什么。如果你天天與下屬一起干活，而且你工作的成果很大程度取決于他人的友好配合，懲罰更是有害無(wú)益，只會(huì)使人只想對(duì)付工作，而絕不想竭力盡心。因此，耐心和善意的批評(píng)才更有效。

　　第二部分：管理概述17管理的4個(gè)基本要素

　　人

　　利潤(rùn)

　　產(chǎn)品/服務(wù)

　　信息

　�。厶貏e提示］

　　人——企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人才是企業(yè)之本。我們所熟悉的那些世界企業(yè)巨頭，對(duì)于企業(yè)的人才問(wèn)題都有充分的認(rèn)識(shí)。例如，殼牌公司所堅(jiān)持的人力資源策略是“給每個(gè)人發(fā)展的位置”；惠普公司的用人公式則更為簡(jiǎn)潔：“人才就是資本”；西門子公司在選擇人才時(shí)，要求“成為全球的競(jìng)爭(zhēng)者”；索尼公司對(duì)人才實(shí)力的看法是：“讓學(xué)歷見(jiàn)鬼去吧！”與之有異曲同工之妙的是日本的西武集團(tuán)：“不喜歡用頭腦太好的部下�！彼上滦抑鷦t以“人才工廠”自居：“松下電器是制造人才的公司”……總之，一句話，管理是通過(guò)人這個(gè)載體來(lái)實(shí)現(xiàn)管理功能的。

　　利潤(rùn)——這是企業(yè)生存與發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源。如同血液對(duì)人的重要性一樣，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮下生存，利潤(rùn)減少如同人的貧血。這是管理的第一硬指標(biāo)。

　　產(chǎn)品／服務(wù)——在以顧客滿意為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的今天，產(chǎn)品／服務(wù)的品質(zhì)已是管理品質(zhì)的代表，是體現(xiàn)企業(yè)使用價(jià)值之所在。所謂現(xiàn)場(chǎng)管理要確保的就是此項(xiàng)水準(zhǔn)！

　　信息——信息與謀略、法律已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中常用的三件“暗器”。企業(yè)任何時(shí)候都不能缺少此項(xiàng)寶貝，它對(duì)內(nèi)可以讓你“知己”，對(duì)外可以使你“知彼”。既知己又知彼，勝算把握必大。反之，管理就會(huì)變成盲人騎瞎馬。

　　［應(yīng)用參考］

　　NEC對(duì)子公司的管理要點(diǎn)

　�。危牛檬侨毡咀钪默F(xiàn)代企業(yè)之一，它的成功管理主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

　　一、指導(dǎo)思想

　　1?尊重關(guān)系公司自主經(jīng)營(yíng)，并考慮集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)。

　　2?母公司與各子公司相互信賴，共存共榮。

　　二、管理原則

　　ＮＥＣ以推進(jìn)成員企業(yè)獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)和提高集團(tuán)綜合經(jīng)營(yíng)效率為己任，遵循下列管理的基本原則。

　　1?實(shí)行事業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的合理化。

　　2?提高生產(chǎn)專業(yè)化水平，降低經(jīng)營(yíng)成本。

　　3?充分發(fā)揮成員企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)。

　　三、機(jī)構(gòu)職能

　　為此，ＮＥＣ建立了一系列相應(yīng)的非法人機(jī)構(gòu)來(lái)行使專門職能。

　　1?建立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的各個(gè)事業(yè)部，對(duì)各子公司實(shí)行產(chǎn)品、技術(shù)等方面的專業(yè)化統(tǒng)一協(xié)調(diào)，內(nèi)容主要涉及年度計(jì)劃預(yù)算與年度決算、事業(yè)投資計(jì)劃等。

　　2?建立專職從事子公司產(chǎn)權(quán)管理職能的國(guó)內(nèi)子公司關(guān)聯(lián)部和國(guó)外子公司關(guān)聯(lián)部。

　　國(guó)內(nèi)子公司關(guān)聯(lián)部的職能是：

　　a?對(duì)海外子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的統(tǒng)一管理；辦理母公司對(duì)海外子公司年度決算的審批手續(xù)；按月分析評(píng)價(jià)海外公司的會(huì)計(jì)實(shí)績(jī)；幫助海外公司編制預(yù)算和中期計(jì)劃；對(duì)海外公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供指導(dǎo)。

　　b?不斷完善母公司對(duì)海外子公司的管理體制，重點(diǎn)是海外子公司的中長(zhǎng)期及年度計(jì)劃方式和內(nèi)容，以及海外子公司經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)的考核評(píng)價(jià)體系。

　　關(guān)聯(lián)部門既可以成為聯(lián)結(jié)母公司與子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的紐帶，又可以成為聯(lián)結(jié)母公司綜合職能與專業(yè)化技術(shù)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的紐帶，使母公司的縱向管理與橫向管理有機(jī)結(jié)合，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，提高集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)效率具有重要作用。

　　四、產(chǎn)權(quán)管理

　　在管理方法上，ＮＥＣ對(duì)子公司的產(chǎn)權(quán)管理具有如下特點(diǎn)：

　　1?為子公司選派高層經(jīng)營(yíng)管理人員。

　　日本電氣公司所屬子公司的董事中有一半是母公司各職能部門經(jīng)營(yíng)管理人員兼任的非常駐董事，這些董事大多為母公司的中層干部。各事業(yè)部長(zhǎng)是所管全資子公司的當(dāng)然董事。

　　2?母公司對(duì)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制。

　�。ǎ保└髯庸具M(jìn)行增減公司資本，設(shè)立分公司或向其他公司投資、實(shí)行新的事業(yè)計(jì)劃、進(jìn)行設(shè)備投資、年度預(yù)算、公司章程的變更、重大合同的簽訂、董事的變動(dòng)等方面的經(jīng)營(yíng)決策，必須提前報(bào)告母公司。

　�。ǎ玻┙⒛腹九c子公司之間定期的信息交流制度，包括：定期召開(kāi)董事、職能部長(zhǎng)、子公司總經(jīng)理在內(nèi)的擴(kuò)大干部會(huì)議；每年一次的年度計(jì)劃研究會(huì)議；中期計(jì)劃報(bào)告會(huì)；其他各種負(fù)責(zé)人會(huì)議。

　�。ǎ常┙⒛腹九c子公司之間定期的信息交流制度。既考核各子公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也考核其對(duì)母公司的貢獻(xiàn)。時(shí)間每半年或一年一次。

　　3?母公司通過(guò)各種專業(yè)化分工，把子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入母公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中；通過(guò)對(duì)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的控制來(lái)保證其產(chǎn)權(quán)主體地位。

　　母公司一方面在既定價(jià)格條件下，規(guī)定子公司降低成本的收入保留，另一方面又根據(jù)成本降低狀況不斷壓低銷售價(jià)格，促使子公司改善經(jīng)營(yíng)。由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)子母公司之間資金往來(lái)高效率營(yíng)運(yùn)，這是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效產(chǎn)權(quán)控制的重要手段。

　�。厶貏e贈(zèng)送］

　　四大管理風(fēng)格之一

　　領(lǐng)導(dǎo)秩序——直線式：每個(gè)人只受制于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)自己的管理系統(tǒng)的員工有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；對(duì)其他部門的意見(jiàn)，應(yīng)該以建議的方式通報(bào)其部門主管，而無(wú)權(quán)直接指揮；特殊情況要有特別授權(quán)。

　　第二部分：管理概述18管理的2個(gè)目的

　　創(chuàng)造價(jià)值

　　成長(zhǎng)

　�。厶貏e提示］

　　創(chuàng)造價(jià)值——企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，不是產(chǎn)品品質(zhì)，而是顧客需求的滿足程度。某件產(chǎn)品，只有滿足了顧客的需求，才有價(jià)值。

　　在新的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為顧客計(jì)劃購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值，可從以下三個(gè)方面入手：

　　1?增加方便性——超市把口香糖擺放在收款機(jī)旁，旅行社出售保險(xiǎn)和地圖等。

　　2?讓顧客對(duì)購(gòu)買行為滿意——普及綠色食品，既有益于顧客的健康，也有益于環(huán)保。

　　3?提供定制服務(wù)來(lái)滿足顧客的個(gè)性化需求——這是消費(fèi)的一大趨向，讓顧客有參與感和被重視的感覺(jué)。

　　賺取利潤(rùn)不是管理的唯一目的，更重要的是能夠通過(guò)有效管理，使企業(yè)不斷地成長(zhǎng)。因?yàn)楫?dāng)公司成長(zhǎng)之時(shí)，就是利潤(rùn)增加之時(shí)。

　　成長(zhǎng)——不單是市場(chǎng)占有率、銷售收入、資產(chǎn)、分公司數(shù)量、投資回報(bào)率、員工人數(shù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的某個(gè)目標(biāo)，而是以上目標(biāo)的綜合值。

　　有的企業(yè)常用速度追求片面成長(zhǎng)，致使自己的獨(dú)特性變得越來(lái)越模糊，以致影響了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決的思路是把重心放在深化戰(zhàn)略定位上，方式是提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法做到或即使做到也代價(jià)很高的特色或服務(wù)。

　　在成長(zhǎng)的過(guò)程中，通過(guò)提高本企業(yè)自身的比對(duì)手更快、更有效的做事能力，將成為一個(gè)無(wú)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將為成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的發(fā)展平臺(tái)。

　�。蹜�(yīng)用參考］

　　德魯克模型

　　一、應(yīng)用范圍

　　1?將你所在組織對(duì)革新構(gòu)想的探索系統(tǒng)化。

　　2?找出謀求革新的具體領(lǐng)域。

　　3?使你所在組織中的革新工作處于優(yōu)先地位。

　　二、步驟

　　運(yùn)用呈等級(jí)順序排列的革新來(lái)源表來(lái)查找并確定革新機(jī)會(huì)，制作革新規(guī)劃，向下屬分派任務(wù)，或?qū)δ憬M織的現(xiàn)有革新工作重點(diǎn)進(jìn)行審查回顧。總結(jié)對(duì)每一個(gè)來(lái)源的討論情況，從中找出具體構(gòu)想或警告信號(hào)。

　　三、提示

　　革新的來(lái)源將在下面列出，要注意哪些是公司的內(nèi)部因素，哪些是外部因素。大多數(shù)產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)都源于新知識(shí)和新流程的需要，因?yàn)檫@些更易于為科研力量所控制。德魯克模型的一個(gè)好處是，它把組織的注意力引向了更實(shí)際、更易于利用的革新的來(lái)源。

　　向個(gè)人分派監(jiān)控上述各領(lǐng)域的任務(wù)，并規(guī)定定期匯報(bào)，目的是確保該組織能通過(guò)對(duì)各種可能來(lái)源的判斷，找出機(jī)會(huì)加以利用。在下面的討論中，德魯克的七種革新來(lái)源按其重要性大小依次排列。這樣有助于決定如何分派任務(wù)，如何確定重點(diǎn)。但事實(shí)上，公司經(jīng)常把大量資源花費(fèi)在排名靠后的領(lǐng)域而非排名在前的區(qū)域，這需要大家引以為戒。

　　1?出乎意料的事件或結(jié)果。出乎意料的成功意味著該組織趨向或轉(zhuǎn)向一個(gè)新的或更大的市場(chǎng)。須找出成功的原因，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)來(lái)利用這一機(jī)遇。出乎意料的成功經(jīng)常被經(jīng)理們忽視，原因在于匯報(bào)系統(tǒng)總是查找并解釋所出現(xiàn)的問(wèn)題，而非成功。出乎意料的成功一開(kāi)始往往被看作不合時(shí)宜或是問(wèn)題。

　　例如，有些醫(yī)藥業(yè)公司曾接到獸醫(yī)提出的產(chǎn)品要求，但經(jīng)理們卻認(rèn)為這不是本公司的經(jīng)營(yíng)范圍，而推給其他公司去發(fā)展，結(jié)果公司錯(cuò)失良機(jī)，其他公司趁機(jī)拓展了很大市場(chǎng)。

　　如果具備了重視、規(guī)劃等條件，還是出現(xiàn)了出乎意料的失敗，這種失敗也意味著能通過(guò)革新將其變?yōu)闄C(jī)遇。因?yàn)槭〉脑蚩赡苁浅龊跻饬匣蚴橇钊顺泽@的，因此很難用分析和數(shù)據(jù)方法查找。經(jīng)理要找到原因，得“走出門去，四處查看，且注意傾聽(tīng)”。

　　一個(gè)出乎意料或是突然的外部事件可能創(chuàng)造一個(gè)重大的機(jī)遇。不過(guò)，如果該組織的現(xiàn)有專家不能利用這個(gè)事件，說(shuō)明這次機(jī)遇不大可能導(dǎo)致革新的出現(xiàn)。（注意：大型組織特別適于開(kāi)發(fā)利用外部事件，因?yàn)樗麄兡軇?dòng)用大量專家的力量和資源。）

　　2?不一致之處。當(dāng)事情與人們?cè)O(shè)想的不同時(shí)，當(dāng)某些事情無(wú)法理喻時(shí)，這通常表明存在著一種有待認(rèn)識(shí)的變化。不一致之處對(duì)圈內(nèi)人士來(lái)說(shuō)是很顯眼的，但由于它們常與世人的觀點(diǎn)不相稱，故而也常被忽略。

　　該組織必須在搜尋機(jī)會(huì)的工程中廣泛網(wǎng)羅有用的不一致之處。某工業(yè)中不一致的經(jīng)濟(jì)狀況是潛在的機(jī)會(huì)來(lái)源，還有事實(shí)與假設(shè)之間的不一致，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與顧客期望之間的不一致，都是潛在的機(jī)會(huì)來(lái)源。也可在一系統(tǒng)或過(guò)程內(nèi)部尋找不一致之處。

　　對(duì)于生產(chǎn)集中的小型組織，例如創(chuàng)業(yè)型公司，不適應(yīng)之處產(chǎn)生的機(jī)遇往往巨大。應(yīng)抓住機(jī)遇確保革新的簡(jiǎn)單和快捷。

　　要監(jiān)控不一致之處，需要采用定性方法。不過(guò)，進(jìn)行調(diào)研也能幫助查找經(jīng)理與顧客看法上的不一致之處。

　　3?流程需要。流程需要通常十分明顯，因此，革新者總在力圖解決某過(guò)程中的一個(gè)瓶頸或薄弱環(huán)節(jié)。有時(shí)，針對(duì)流程的革新可以利用新技術(shù)知識(shí)或用更好的流程代替原來(lái)較為繁瑣的流程。例如，貝爾電話公司于1910年開(kāi)發(fā)了自動(dòng)接線總機(jī)，因?yàn)樗麄冾A(yù)見(jiàn)到，若使用人工電話交換臺(tái)，那么到了1925年，每個(gè)美國(guó)成年婦女都要充當(dāng)接線員。

　　評(píng)估流程需要時(shí)，須考慮三條要求：除非清楚地了解該需要，否則就無(wú)法滿足需要；所需知識(shí)是能夠獲得的；解決的辦法與操作者的企盼是一致的。

　　4?工業(yè)/市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中出乎意料的變化。一個(gè)穩(wěn)定的工業(yè)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可能突然地、出乎意料地發(fā)生變化，這就要求其成員作出革新以適應(yīng)新環(huán)境。這些變化為圈外成員創(chuàng)造了顯而易見(jiàn)的巨大機(jī)遇，也對(duì)圈內(nèi)成員構(gòu)成威脅。

　　要預(yù)見(jiàn)工業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，需要查看這一行業(yè)是否出現(xiàn)快速增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者是否制訂了不協(xié)調(diào)的市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，是否出現(xiàn)了技術(shù)趨同，業(yè)務(wù)做法是否有迅速變化等跡象。

　　由一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商主宰的行業(yè)或市場(chǎng)對(duì)革新者頗具吸引力。這是因?yàn)橐呀?jīng)站穩(wěn)腳跟的公司不習(xí)慣面對(duì)挑戰(zhàn)，對(duì)工業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的認(rèn)識(shí)也會(huì)較慢。

　　5?人口狀況。人口規(guī)模和結(jié)構(gòu)上的變化，例如教育程度、年齡或某一群體數(shù)量上的增加，往往顯而易見(jiàn)，可以預(yù)測(cè)。這些變化能迅速發(fā)生，并對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生戲劇性的影響，但各公司卻很少密切監(jiān)控或在日常決策中會(huì)考慮到人口變化。由于人口變化易于出現(xiàn)卻又常常為決策者忽視，它們?yōu)楦镄抡咛峁┝嗽S多機(jī)遇。

　　例如，在美國(guó)，尚無(wú)一家大快餐店為日益增多的受飲食限制的中老年人開(kāi)發(fā)特別食譜。圈外公司可以利用這一日益增多的人群所需，靠提供特別食品和服務(wù)來(lái)打入快餐市場(chǎng)。

　　6?觀念。人們對(duì)自己的看法若發(fā)生轉(zhuǎn)變，也能創(chuàng)造機(jī)遇。立足已穩(wěn)的公司往往難以認(rèn)識(shí)到人們看法上的轉(zhuǎn)變，因此，基于觀念轉(zhuǎn)變上的革新往往很少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　觀念上的變化難以查找——因事實(shí)并未改變，只是事實(shí)的內(nèi)涵改變了。出乎意料的成功或失敗可能意味著觀念上的變化，進(jìn)行觀念上的調(diào)查�？烧页鲆炎兓挠^念并確定擁有者的數(shù)量。

　　例如，威廉·本頓調(diào)查了20世紀(jì)50年代的一次觀念轉(zhuǎn)變，即大多數(shù)美國(guó)人轉(zhuǎn)而用“中產(chǎn)階級(jí)”而非“工人階級(jí)”對(duì)自己進(jìn)行描述。他發(fā)現(xiàn)，人們企盼自己的孩子有機(jī)會(huì)通過(guò)教育來(lái)提高社會(huì)地位。這一洞察使他買下《大英百科全書》版權(quán)并將它推向當(dāng)時(shí)自認(rèn)為是中產(chǎn)階級(jí)的人。

　　切記，把握好時(shí)機(jī)就有了一切。如果一項(xiàng)革新能預(yù)見(jiàn)將來(lái)觀念的改變，那它現(xiàn)在就無(wú)法找到市場(chǎng)，但拖延下去又會(huì)將機(jī)會(huì)讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同樣，某些時(shí)尚初看似乎是代表重大觀念變化，而以之為根據(jù)進(jìn)行革新卻必然帶來(lái)麻煩。由于存在這些風(fēng)險(xiǎn)，德魯克建議，由觀念轉(zhuǎn)變的革新應(yīng)從具體化開(kāi)始，并從小規(guī)模開(kāi)始。

　　7?新知識(shí)。德魯克將這一革新來(lái)源列于最后，是因?yàn)樗y以管理、無(wú)法預(yù)見(jiàn)、花費(fèi)較高，而且有生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)的特點(diǎn)。不過(guò)，目前多數(shù)組織在各種來(lái)源中首先強(qiáng)調(diào)新知識(shí)，因?yàn)樗俗⒛俊⒘钊伺d奮。要注意，以新知識(shí)為基礎(chǔ)的革新經(jīng)常會(huì)失敗，因?yàn)橐粋�(gè)領(lǐng)域的突破經(jīng)常需要其他各領(lǐng)域同時(shí)突破，新知識(shí)才能發(fā)揮其作用。由于新知識(shí)要求在技術(shù)和社會(huì)各領(lǐng)域都與其協(xié)調(diào)一致，所以一個(gè)組織難以成功地引進(jìn)以新知識(shí)為基礎(chǔ)的革新。

　　以新知識(shí)為基礎(chǔ)的革新需要好的企業(yè)管理，這樣有時(shí)會(huì)非常成功。惠普和英特爾公司都堅(jiān)持生產(chǎn)以新知識(shí)為基礎(chǔ)的革新產(chǎn)品，就是成功的例子。但其他不具備雄厚技術(shù)力量以及并未在科研中長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位的公司，最好努力尋找其他革新來(lái)源的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，新知識(shí)則是末選。

　　注意，以新知識(shí)為基礎(chǔ)的革新取決于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是難以管理的——正如賭博一樣，它們本質(zhì)上就不會(huì)成體系。諸如惠普之類的公司靠數(shù)量獲得優(yōu)勢(shì)。他們花錢聘用許多人員來(lái)開(kāi)動(dòng)腦筋，故可收集比大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多得多的“高明的主意”。

　�。厶貏e贈(zèng)送］

　　四大管理風(fēng)格之二

　　決策程序——討論式：先民主、后集中；討論內(nèi)容應(yīng)包含經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制訂、個(gè)別問(wèn)題的改進(jìn)、實(shí)施方案等。

　　第二部分：管理概述19管理的2個(gè)任務(wù)(1)

　　提升執(zhí)行力

　　進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

　�。厶貏e提示］

　　提升執(zhí)行力——其在21世紀(jì)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，決定了一個(gè)好戰(zhàn)略能否夢(mèng)想成真。這是企業(yè)達(dá)到目標(biāo)和計(jì)劃的必然途徑。IBM前ＣＥＯ郭士納這樣說(shuō)：“一個(gè)成功的企業(yè)的管理者，應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即：明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力�！�

　　提升執(zhí)行力要做好兩個(gè)鋪墊和三個(gè)支柱的工作：

　　兩個(gè)鋪墊。一是設(shè)定清晰而明確的目標(biāo)。一個(gè)真正意義上的目標(biāo)，應(yīng)該是一種行為的承諾和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是圍繞重心的選擇工作，而非包羅萬(wàn)象，涵蓋一切。可惜很多企業(yè)目標(biāo)僅是一種空洞的愿望。同時(shí)，還要確定目標(biāo)優(yōu)先順序，到底哪個(gè)目標(biāo)是需要最先做的，否則目標(biāo)就如同記電話號(hào)碼，盡管數(shù)字對(duì)，但排列順序記顛倒了，還是照樣打不通！二是要組織好企業(yè)人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程的聯(lián)結(jié)。流程作為企業(yè)正式或非正式的約定俗成的做事方法，會(huì)因做法不同導(dǎo)致結(jié)果不同。這三個(gè)流程必須相互有效聯(lián)結(jié)，不能單獨(dú)存在。

　　提升執(zhí)行力的三個(gè)支柱是有效對(duì)話、有效追蹤和有效評(píng)估。

　　有效對(duì)話的真正目的不僅是尋求共識(shí)，更重要的是通過(guò)雙方的意見(jiàn)闡釋，真正搞懂對(duì)方的觀點(diǎn)，從而使沖突得到遏制和解決。為此，管理者要注意以下四點(diǎn)：一是充分尊重個(gè)體的差異；二是致力打造正面、積極向上的人際關(guān)系氛圍；三是鼓勵(lì)下屬及時(shí)反饋；四是讓每位執(zhí)行者能夠參與進(jìn)來(lái)。

　　有效追蹤是保證完成計(jì)劃目標(biāo)的必要手段。很多企業(yè)有明確而具體的計(jì)劃和清晰的目標(biāo)，人員也沒(méi)問(wèn)題，然而卻沒(méi)有完成目標(biāo)。他們失敗的原因就是沒(méi)有對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有效的追蹤。

　　有效評(píng)估是指通過(guò)對(duì)各種計(jì)劃、人才的定期評(píng)估，找出差距，恰當(dāng)激勵(lì)，持續(xù)改進(jìn)。

　　進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃——就是通過(guò)如何比別人做得更好的努力，來(lái)確保企業(yè)最終的結(jié)果。

　　實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的四種類型的適應(yīng)戰(zhàn)略：

　　1?防御者戰(zhàn)略

　　奉行防御者戰(zhàn)略的一個(gè)典型就是快餐業(yè)中的巨子——麥當(dāng)勞公司。防御者戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹小的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品。在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，防御者拼命奮斗以阻止競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。這種戰(zhàn)略傾向于通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，例如，具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格以及高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)來(lái)作為競(jìng)爭(zhēng)手段。防御者通過(guò)市場(chǎng)滲透和有限的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得成長(zhǎng)，往往不會(huì)受其細(xì)分市場(chǎng)以外的發(fā)展和變化趨勢(shì)的誘惑。真正的防御者經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力，能夠開(kāi)拓和保持小范圍的細(xì)分市場(chǎng)，并且使競(jìng)爭(zhēng)者難以滲透。

　　2?探索者戰(zhàn)略

　　采用探索者戰(zhàn)略而取得成功的有聯(lián)邦捷運(yùn)公司，該公司開(kāi)發(fā)出了它的隔夜包裹遞送業(yè)務(wù)。探索者戰(zhàn)略追求創(chuàng)新。探索者依靠發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)與防御戰(zhàn)略形成對(duì)照。探索者戰(zhàn)略要求公司要具備開(kāi)發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢(shì)和實(shí)踐的能力，因此，靈活性對(duì)于該戰(zhàn)略的成功十分關(guān)鍵。

　　3?分析者戰(zhàn)略

　　分析者戰(zhàn)略試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化，它靠模仿探索者的成功思想而生存。成功地實(shí)行這一戰(zhàn)略的有凱洛格公司，該公司通常是緊跟在比它規(guī)模更小但更具創(chuàng)新精神的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后面，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)證實(shí)了的市場(chǎng)中，然后推出性能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)越的同類產(chǎn)品。

　　采用分析者戰(zhàn)略的公司要想取得勝利，必須快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)者，同時(shí)還必須保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效率。而探索者必須保持很高的邊際利潤(rùn)率以平穩(wěn)風(fēng)險(xiǎn)和補(bǔ)償他們生產(chǎn)上的低效率。一般情況下，分析者的邊際利潤(rùn)低于探索者，但其效率更高一些。

　　4?反應(yīng)者戰(zhàn)略

　　在適應(yīng)戰(zhàn)略中，最后一種戰(zhàn)略類型是反應(yīng)者戰(zhàn)略，這是當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采取的一種不一致、不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。一般來(lái)說(shuō)，反應(yīng)者總是對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，績(jī)效不佳，而且在承諾某種特定戰(zhàn)略時(shí)往往表現(xiàn)得猶豫不決。

　　實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的三種類型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

　　戰(zhàn)略的選擇取決于自我的優(yōu)勢(shì)與對(duì)手的劣勢(shì)，盡量將企業(yè)置于對(duì)手所不具備的地位，避免拼殺。

　　1?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　成功地實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須是產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者。企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競(jìng)爭(zhēng)者的同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎樣才能獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢？典型的方式包括高效率的運(yùn)營(yíng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本或是取得價(jià)格低廉的原材料。

　　2?別具一格戰(zhàn)略

　　選擇別具一格戰(zhàn)略，要求企業(yè)必須做到：尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長(zhǎng)，或者不同凡響的商標(biāo)形象。實(shí)施該戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選擇的特色必須不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且使溢價(jià)收益超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如瑪琳·凱化妝品公司的分銷，英特爾公司的技術(shù)，以及美特格公司的可靠性均是如此。

　　3?專一化戰(zhàn)略

　　專一化戰(zhàn)略是集中在狹小產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)中，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)（成本專一化）或別具一格優(yōu)勢(shì)（差別專一化），目標(biāo)是獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。管理者要首先選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)（如產(chǎn)品品種、最終顧客類型、分銷渠道或地理位置），然后制訂專門的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，以及該細(xì)分市場(chǎng)能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本。例如，斯托佛公司采用成本專一化戰(zhàn)略向希望控制卡洛里攝入量的顧客提供無(wú)脂肪熟食制品，以期超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有關(guān)研究表明，專一化戰(zhàn)略可能是對(duì)小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略，因?yàn)樾∑髽I(yè)通常不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性或內(nèi)部資源，難以成功地實(shí)行其他兩種戰(zhàn)略。有些企業(yè)不能夠明確地憑借某一種戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這會(huì)使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期的成功。它們之所以還能生存，是因?yàn)樗鼈兲幱诜浅Ｓ欣漠a(chǎn)業(yè)中，或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也像它們一樣無(wú)法獲得一種明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第二部分：管理概述19管理的2個(gè)任務(wù)(2)

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　　戰(zhàn)略規(guī)劃的9大步驟

　　一、確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的宗旨，它規(guī)定了企業(yè)的目的并回答了這樣的問(wèn)題：我們所從事的到底是什么事業(yè)。定義企業(yè)的宗旨能夠促使管理者確定企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)范圍。例如，在美國(guó)有人認(rèn)為，鐵路公司之所以不景氣，是由于它們錯(cuò)誤地規(guī)定了它們的宗旨。在２０世紀(jì)３０年代到４０年代那段時(shí)期，鐵路公司如果認(rèn)識(shí)到它們所從事的是運(yùn)輸事業(yè)而不僅僅是鐵路事業(yè)的話，它們的命運(yùn)也許會(huì)截然不同。

　　二、分析環(huán)境

　　企業(yè)所面臨的環(huán)境是其管理行動(dòng)的主要制約因素，因此對(duì)環(huán)境的分析就成了戰(zhàn)略規(guī)劃步驟的關(guān)鍵要素。成功的戰(zhàn)略必然是與環(huán)境相適應(yīng)的。每個(gè)企業(yè)的管理層都必須了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，擬議中的法律、法規(guī)對(duì)企業(yè)可能造成的影響。在這方面成功的案例是松下電氣工業(yè)公司。該公司是家庭娛樂(lè)系統(tǒng)的主要生產(chǎn)商，其Panasonic商標(biāo)家喻戶曉。從２０世紀(jì)８０年代中期開(kāi)始，家庭娛樂(lè)技術(shù)在微型化方面出現(xiàn)了突破，同時(shí)，家庭小型化的趨勢(shì)使得社會(huì)對(duì)大功率的、高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求急劇上升。松下電氣工業(yè)公司正是因?yàn)榧霸绲卣J(rèn)識(shí)到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會(huì)變化，從而使得其Panasonic家庭音響系統(tǒng)戰(zhàn)略獲得了成功。

　　三、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅

　　即使是同樣的環(huán)境，對(duì)某些企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是機(jī)會(huì)，而對(duì)另一些企業(yè)卻可能就是威脅。

　　四、分析企業(yè)的資源

　　分析完了企業(yè)所有面臨的外部環(huán)境，然后還要分析企業(yè)的內(nèi)部資源狀況。企業(yè)的員工擁有什么樣的技巧和能力？企業(yè)的現(xiàn)金狀況怎樣？在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面，企業(yè)是不是一直都很成功？公眾對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量有什么反應(yīng)？一家較小的汽車制造商，像阿爾法—羅密歐公司，就不可能僅僅因?yàn)榭吹搅宋⑿涂蛙囀袌?chǎng)的機(jī)會(huì)就貿(mào)然制造微型客車，因?yàn)樗鼪](méi)有足夠的資源保證自己能夠成功地進(jìn)入微型客車市場(chǎng)，去和像克萊斯勒、福特和豐田等這樣的大汽車公司競(jìng)爭(zhēng)。

　　五、識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

　　通過(guò)上幾步的分析，企業(yè)就對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有了一個(gè)明確的評(píng)價(jià)，這樣，管理者就能夠識(shí)別企業(yè)的與眾不同的能力在哪里，也就是可以作為組織的競(jìng)爭(zhēng)武器的獨(dú)特技能和資源是什么。

　　分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的關(guān)鍵是理解企業(yè)文化和力量以及它們賦予管理者的責(zé)任。文化的強(qiáng)弱以及文化的內(nèi)容都對(duì)戰(zhàn)略起著相當(dāng)大的影響。

　　在強(qiáng)勢(shì)文化中，幾乎所有的員工都能夠清楚地理解企業(yè)的宗旨，這使得管理者很容易把企業(yè)的與眾不同的能力傳達(dá)給新員工。比起那些只有弱勢(shì)文化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)，它就能夠在更短的時(shí)間內(nèi)將企業(yè)的價(jià)值觀灌輸給新員工。當(dāng)然，強(qiáng)勢(shì)文化也有消極的一面，那就是難以改變。事實(shí)上，王安公司就是這樣，致使其在２０世紀(jì)８０年代未能采取適應(yīng)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)變化的新的戰(zhàn)略。

　　對(duì)于厭惡風(fēng)險(xiǎn)的文化，管理者更愿意采取那些防御性的和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的戰(zhàn)略，更傾向于對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)，而不是試圖預(yù)測(cè)變化事先采取行動(dòng)。在創(chuàng)新受到高度重視的公司中，管理者更傾向于開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，而不是開(kāi)辟更多的服務(wù)場(chǎng)所或加強(qiáng)銷售力量。

　　六、重視評(píng)估企業(yè)的宗旨和目標(biāo)

　　對(duì)企業(yè)機(jī)會(huì)的再評(píng)估，需要將步驟３和步驟５結(jié)合在一起，這通常稱為ＳＷＯＴ分析。ＳＷＯＴ分析把對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起，以便發(fā)現(xiàn)組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場(chǎng)。

　　按照ＳＷＯＴ分析和識(shí)別企業(yè)機(jī)會(huì)的要求，管理者應(yīng)當(dāng)重新評(píng)估企業(yè)的宗旨和目標(biāo)：它們是實(shí)事求是的嗎？它們需要修正嗎？如果企業(yè)的整體方向需要改變，那么戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程可能要從頭開(kāi)始。如果企業(yè)的大方向不需要改變，管理者就可以著手制訂戰(zhàn)略了。

　　七、制訂戰(zhàn)略

　　制訂戰(zhàn)略時(shí)，管理層需要開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)不同的戰(zhàn)略選擇，然后選定一組符合企業(yè)要求的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能夠最佳地利用企業(yè)的資源和充分利用環(huán)境的機(jī)會(huì)。

　　管理者必須尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。所選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)使企業(yè)獲得最有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且能夠使這種優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期地保持下去。

　　八、實(shí)施戰(zhàn)略

　　即使是最好的戰(zhàn)略也必須經(jīng)過(guò)實(shí)施才能發(fā)揮作用。實(shí)施戰(zhàn)略涉及許多方面的問(wèn)題，例如戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系問(wèn)題。最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力也是成功地實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)必要因素，而中層和基層管理者執(zhí)行高層管理者的計(jì)劃的主動(dòng)性也同樣重要。另外，如果新戰(zhàn)略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人員。

　　九、評(píng)估結(jié)果

　　戰(zhàn)略規(guī)劃步驟的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。例如，戰(zhàn)略實(shí)施的效果如何？還需要對(duì)其做哪些調(diào)整？

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　　四大管理風(fēng)格之三

　　溝通程序——雙向式溝通是有效管理的靈魂，可化解沖突、獲得及時(shí)支持。

　　第二部分：管理概述20管理的3個(gè)基本方法

　　目標(biāo)管理

　　制度管理

　　參與管理

　　［特別提示］

　　目標(biāo)管理——目標(biāo)管理是一種過(guò)程，首先要明確總目標(biāo)，然后依此制訂相應(yīng)的計(jì)劃，再依計(jì)劃調(diào)配人員、調(diào)整組織，條條分解到每個(gè)人頭上。在這個(gè)過(guò)程完成后，這個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就轉(zhuǎn)化為制度和標(biāo)準(zhǔn)，成為領(lǐng)導(dǎo)、控制和考評(píng)的基礎(chǔ)，但是領(lǐng)導(dǎo)和控制的任務(wù)不僅僅是監(jiān)督計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況，更重要的是進(jìn)行過(guò)程中的溝通與協(xié)調(diào)，并根據(jù)實(shí)際情況幫助修改目標(biāo)和計(jì)劃，甚至及時(shí)改變方向，但同時(shí)要保證這種改變和修改是有利于總目標(biāo)的完成而不是相反。目標(biāo)管理的過(guò)程重在前期——計(jì)劃的參與和調(diào)研，中期——持續(xù)溝通與改進(jìn)，后期——評(píng)估與反饋，尤其是人的參與性問(wèn)題，不能辦成“一言堂”。因?yàn)橹挥忻鞔_的目標(biāo)才有明確的方向感，而只有參與目標(biāo)的制訂才能有執(zhí)行的積極性，才能產(chǎn)生自我控制和自我指導(dǎo)作用。

　　制度管理——管理就是要管出秩序。所謂制度管理，就是把工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，明確每個(gè)人的權(quán)利和責(zé)任。用權(quán)利的制衡、獎(jiǎng)懲來(lái)保證制度的實(shí)施。同時(shí)，實(shí)行“例外原則”，對(duì)無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作，由主要負(fù)責(zé)人直接實(shí)施控制。制度管理相對(duì)目標(biāo)管理是靜態(tài)管理。為使其避免僵化、保守，應(yīng)把效率和效益為中心的原則以及以人為中心的原則貫徹到制度中去。

　　參與管理——管理更要管出情緒，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員集思廣益、投身到持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作中來(lái)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，即為參與管理。參與管理是公司兼顧滿足員工各種需要和提高效益、效率的基本管理方法之一。員工能通過(guò)參與管理，發(fā)現(xiàn)自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；公司則由于員工的參與，改進(jìn)了工作，提高了效率，從而實(shí)現(xiàn)了效益更大化的目標(biāo)。實(shí)施參與管理要特別注意引導(dǎo)，要反復(fù)把公司當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場(chǎng)形勢(shì)和努力的重要方向傳達(dá)給員工，使員工的參與具有明確的方向性。實(shí)施參與管理要有標(biāo)準(zhǔn)和方法，使每一項(xiàng)改革成果都能有具體的量化指標(biāo)。實(shí)施參與管理還要根據(jù)員工的文化程度和經(jīng)