家族式管理模式是我國民營企業(yè)在管理方面的一大特色，在以中小民營企業(yè)為主的眼鏡行業(yè)中顯得尤為普遍。

       我們曾就溫州民營企業(yè)的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)了33個(gè)問題，對溫州市200家注冊資本為50萬元以下的中小眼鏡企業(yè)進(jìn)行了上門走訪式抽樣調(diào)查。在“企業(yè)中管理人員與企業(yè)主間的關(guān)系”這個(gè)提問中，有181家民營企業(yè)做了回答。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)整理結(jié)果我們可以看出，這些中小企業(yè)管理層中有43％的人是企業(yè)主的親戚，有29％的人是企業(yè)主的朋友，二者之和達(dá)到71％，這說明企業(yè)管理人員的構(gòu)成主要為企業(yè)主親友的現(xiàn)象在中小眼鏡企業(yè)中十分普遍，而且這些人員基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動(dòng)。

       三國時(shí)期，結(jié)義兄弟“劉關(guān)張”剛開始就是典型的家族式管理，他們恩愛如兄弟，三戰(zhàn)呂布，但劉備當(dāng)時(shí)的角色只是一個(gè)亂世弱者，生存如打游擊戰(zhàn)，到處受挫，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱苦，后來要發(fā)展，這時(shí)候劉備雖為皇叔。但禮賢下士，三顧茅屋，感動(dòng)了諸葛亮，出山后聯(lián)合東吳，三分了天下，這個(gè)過程中，劉備的做人魁力，集聚了不少的人氣，諸葛亮、趙云千千都能獨(dú)當(dāng)一面，實(shí)現(xiàn)了最初的一些原始積累；諸葛亮堪稱企業(yè)文化建設(shè)的奇才，為了鞏固和拓展勢力，不斷吸收文武人才，組建團(tuán)隊(duì)，嘔心瀝血輔助劉備建立了蜀國。

       簡單地說，這是一個(gè)典型的從家庭文化到老板文化再到企業(yè)文化的案例，其間，國家族文化才有了劉備最初的劉關(guān)張中堅(jiān)力量，因老板文化，他身邊歸集了一個(gè)打天下的團(tuán)隊(duì)，因企業(yè)文化，才樹立了劉備勢力的核心競爭力，建立了威震一方的蜀國。家族文化的因素，使關(guān)張二人始終追隨劉備，為劉備建功立業(yè)，但也最終成為劉備的一個(gè)悲劇。導(dǎo)致了火燒連營三百里，劉備也死在白帝城。

       古有“劉關(guān)張”，今有L眼鏡公司，兩者雖然成功及失敗的原因各有不同，但從深里反思，道理是一樣的：家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力、尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步八正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平，企業(yè)文化常常跟下上公司發(fā)展的步伐有的還嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，甚至最終鑄成了企業(yè)的失敗。
  
      幾年前，由于眼鏡市場處于相對的藍(lán)海狀態(tài)，L家族團(tuán)隊(duì)?wèi){著吃苦耐勞的精神，勁往一處使，及時(shí)更新技術(shù)設(shè)備，提高產(chǎn)品工藝，成功拿下南方市場，產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷到歐美等地。但是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，以下瓶頸問題開始日益突出：

      1，信任內(nèi)外有別。他們認(rèn)為，企業(yè)是自己打下的天下，企業(yè)的發(fā)展、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術(shù)人員和員工共同奮斗的結(jié)果。外來人員在他們的企業(yè)里只是匆匆過客，家里人沒有特殊情況總是會在身邊的。因此他們寧愿自己少賺點(diǎn)，也不會讓外人多賺點(diǎn)，對外來人才不信任，對下屬的能力也常常抱懷疑態(tài)度。這樣的結(jié)果就是人才找不到歸屬感，流失嚴(yán)重，企業(yè)人才危機(jī)和信任危機(jī)逐漸凸顯。

      2，大事小事一把抓。由于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)，老板養(yǎng)成了大小事親自過問的習(xí)慣，這幾乎成了家族成員的條件反射，例如重點(diǎn)客戶招商，董事長凡事必親臨，就是不懂也裝懂，外人去做，自己就是不放心！原因很簡單�？蛻舨豢梢允芡馊擞绊�，不讓外人控制客戶。可以避免外人跳槽的時(shí)候客戶倒戈。在營銷方面，不讓外人插手，連外地出差考察市場的機(jī)會也不給營銷部外聘人才，倒是老板三番五次出差不斷。由于家族式企業(yè)市場監(jiān)控程度小，監(jiān)控主要來自家族內(nèi)部，使得企業(yè)的運(yùn)作缺乏透明度，外部難以通過正常途徑得到。
       3 任人唯親。不管家庭成員有無專業(yè)能力，年齡多大，均委以重任，把持市場、銷售、財(cái)務(wù)等重要崗位。于是在L公司經(jīng)常會出現(xiàn)一幫老師伯老師母級的人通過電話與客戶打交道做生意的場景，這怎么能更好地服務(wù)客戶！

       4 經(jīng)驗(yàn)主義作祟。不管外部市場變化多大，競爭有多激烈，家族成員一直抱著過去的成功經(jīng)驗(yàn)不放，躺在家族文化的“堡壘”里面守株待兔，夢想靠標(biāo)志性產(chǎn)品等待又一個(gè)奇跡出現(xiàn)。殊不知，先前的市場環(huán)境已經(jīng)早由藍(lán)海進(jìn)入紅海狀態(tài)，一個(gè)新的危機(jī)正在降臨！

       5 短期投機(jī)行為嚴(yán)重。由于企業(yè)的命運(yùn)同家長的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系得過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考�？紤]和判斷問題簡單、偏激，隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強(qiáng)的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。

       6 管理方式落后。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理半徑越來越寬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家族成員的管理能力，無論是從技術(shù)、產(chǎn)品，還是從市場、融資等方面，均超出了企業(yè)主本人或家族成員所擁有的經(jīng)驗(yàn)積淀和知識準(zhǔn)備。而管理者學(xué)習(xí)的速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)發(fā)展的速度，管理者經(jīng)驗(yàn)和知識的折舊速度卻又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的變化速度。由于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。

      7 管理不到位。管人，應(yīng)該是治人，而非治于人，而L企業(yè)目前外聘生產(chǎn)主管卻被本地老員工控制，主管即使發(fā)現(xiàn)老員工犯了惜誤，怎么處理成了一個(gè)難題，從而使企業(yè)的管理措施實(shí)施不到位。管理不到位的直接后果就是導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，L企業(yè)新員工占到總員工數(shù)的30%，且都是從L企業(yè)里接受培訓(xùn)的，平臺本身低，培訓(xùn)的起點(diǎn)太低。管理不會有突破性的創(chuàng)新，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不理想。

       8 產(chǎn)權(quán)歸屬不明晰。大多數(shù)家族企業(yè)是以個(gè)人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚。認(rèn)為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配，權(quán)利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權(quán)問題而鬧上法庭這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團(tuán)結(jié)，造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體。成為企業(yè)崩潰的導(dǎo)火索。

       現(xiàn)在曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的L企業(yè)正面臨著內(nèi)憂外患的困境。外部，過去靠老關(guān)系維護(hù)的客戶開始改弦更張，手下的銷售人員紛紛轉(zhuǎn)投他人旗下，產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，現(xiàn)金流也開始出現(xiàn)危機(jī)。內(nèi)部，原本團(tuán)結(jié)一致共同創(chuàng)業(yè)的兄弟倆發(fā)生分歧，哥哥不想輕易放棄眼鏡行業(yè)，想舉最后主力拼死一搏，弟弟卻想抽資轉(zhuǎn)投房地產(chǎn)，另辟蹊徑。