一則 “紅高梁”中式快餐連鎖店將于近期在北京中關(guān)村復(fù)出的消息，引起了業(yè)內(nèi)人士對(duì)喬贏和他的中式快餐連鎖事業(yè)的再次關(guān)注。
創(chuàng)建于1995年的“紅高粱”在鄭州開出第一家中式快餐店獲得成功以后，創(chuàng)始人喬贏便以挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”的口號(hào)一夜成名，被冠以“中國連鎖快餐領(lǐng)頭羊”的名號(hào)。伴隨著知名度的上升，紅高粱開始了高速的連鎖擴(kuò)張，在資金不足的情況下，兩年中先后在深圳、上海等20多個(gè)城市發(fā)展了50多家連鎖店。但由于企業(yè)擴(kuò)張?zhí)於Y金和管理能力卻準(zhǔn)備不足，紅高粱陷入資金危機(jī)，管理上也趨于失控，各地的連鎖店已經(jīng)無法統(tǒng)一管理，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，最終導(dǎo)致紅高粱在客源流失和資金缺乏的情形下，于1998年瀕臨倒閉，喬贏也因?yàn)楸豢胤欠Y罪而鋃鐺入獄。
除了“紅高粱”的慘敗之外，“榮華雞”的退出也同樣引人矚目！翱系禄_到哪，我就開到哪！”是1994年“榮華雞”在北京開第一家分店時(shí)的豪言壯語。它在成立之初的兩年內(nèi)達(dá)到了單店150萬元的單月銷售額記錄。但6年后北京的最后一家榮華雞在安定門歇業(yè)。一些專業(yè)人士在對(duì)榮華雞的失敗找尋原因時(shí)曾指出，榮華雞的失敗源于在管理上缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)榮華雞在初期進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，一方面在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化上，對(duì)包括原料質(zhì)量、食品加工方法等沒有嚴(yán)格的限定；另一方面在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化上，對(duì)包括員工的文明規(guī)范、以及店堂環(huán)境設(shè)置等沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)要求和嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控體系，結(jié)果導(dǎo)致每家店的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量參差不齊，最終失去了消費(fèi)者。
在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面，國內(nèi)的快餐業(yè)也不乏成功案例，大娘水餃和吉祥餛飩就是其中的典型代表。創(chuàng)建于1996年的大娘水餃在10年間發(fā)展到了200多家連鎖店，并在印尼和澳大利亞也開了分店，2004年在中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)名單中列46位。而成立于1999年的吉祥餛飩在短短六年時(shí)間內(nèi)連鎖店已達(dá)400多家，同時(shí)也于2004年度開始躋身中國餐飲百強(qiáng)。兩家公司都致力于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，并制定了一系列量化的標(biāo)準(zhǔn)。例如，吉祥餛飩對(duì)餛飩的重量、肉類的肥瘦比例等都有嚴(yán)格規(guī)定。大娘水餃為達(dá)到更高程度的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，從2003年起前后共投資1億元成立了一家速凍食品加工生產(chǎn)企業(yè)，為全球范圍內(nèi)的連鎖店提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。
領(lǐng)先者的經(jīng)驗(yàn)
雖然有一些著名的失敗案例在前，但中式快餐連鎖業(yè)仍以每年兩位數(shù)的發(fā)展速率吸引了國內(nèi)外的大量投資。
從2004年至今，外資在中國加速了進(jìn)入該行業(yè)的步伐。2004年2月6日，菲律賓規(guī)模最大的連鎖快餐公司——快樂蜂食品集團(tuán)——收購了永和豆?jié){85%的股份，正式進(jìn)軍中國快餐市場(chǎng)，并計(jì)劃于未來8年內(nèi)將“永和大王”店數(shù)擴(kuò)張至1000家。2004年10月，香港大家樂集團(tuán)在淮海路時(shí)代廣場(chǎng)開出上海首家“大家樂”餐廳，并計(jì)劃未來數(shù)年在內(nèi)地分店數(shù)量增加4倍。2005年4月27日，全球餐飲巨頭百勝集團(tuán)的第一家中式快餐連鎖店 “東方既白”在上海徐家匯開幕，相隔一個(gè)月，第二家餐廳又在浦東昌里開幕……。
香港“大家樂”集團(tuán)經(jīng)營的項(xiàng)目有大家樂等中式連鎖餐廳，其在香港的營業(yè)額已經(jīng)超過麥當(dāng)勞，在香港快餐業(yè)中穩(wěn)占首位。大家樂的創(chuàng)始人羅騰祥在創(chuàng)業(yè)初期就意識(shí)到要向西式快餐業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理手段。在結(jié)合中式快餐的特點(diǎn)之后，大家樂最終總結(jié)出一套包括原料的采購配送、烹飪的設(shè)備和方法、餐廳環(huán)境和服務(wù)等許多環(huán)節(jié)的細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程。同時(shí)，大家樂在監(jiān)督體系上學(xué)習(xí)了麥當(dāng)勞的“神秘顧客”的方法，不定期派一些人員以顧客身份到各分店進(jìn)行消費(fèi)，以檢查餐廳的各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)是否符合標(biāo)準(zhǔn)并取得了良好的監(jiān)督效果。
菲律賓的“超群”中式快餐連鎖是另一個(gè)成功案例，它賣的是包子、面條、米飯加炒菜套餐等地道的中餐食物品，在菲全國各地有200多家分店，和在當(dāng)?shù)刈畛晒Φ奈魇娇觳望湲?dāng)勞平分秋色。超群在標(biāo)準(zhǔn)化上采取了三類措施——其一是嚴(yán)格的計(jì)量和制作工藝。超群將產(chǎn)品的研制與開發(fā)分為三個(gè)階段：先由資深香港廚師根據(jù)市場(chǎng)需求和中餐特色決定推出哪些產(chǎn)品，并確定基本工藝；再由菲律賓廚師將原料和工藝進(jìn)行精確量化；最后是對(duì)所有分店的廚師進(jìn)行培訓(xùn)和檢驗(yàn)。其二是最大限度地實(shí)現(xiàn)食品加工機(jī)械化以提高效率。超群投入了大量成本設(shè)計(jì)和定做專用設(shè)備，廚師只需簡(jiǎn)單操作就可以完成烹飪過程。其三是超群建立了一套執(zhí)行嚴(yán)格的監(jiān)控體系，以保證規(guī)章制度可被有效執(zhí)行。
人才是關(guān)鍵
北京凱朗伯思咨詢顧問公司的陳實(shí)在2005年5月發(fā)表的《對(duì)中式快餐行業(yè)及業(yè)態(tài)發(fā)展的分析報(bào)告》中指出：標(biāo)準(zhǔn)化包括產(chǎn)品、操作和管理三大方面，其難點(diǎn)在于后兩者。目前雖然有一些較有實(shí)力的本土企業(yè)在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面有了突破，但在操作和管理方面與領(lǐng)先者相比仍有不小的差距。
百勝集團(tuán)大中國區(qū)總裁蘇敬軾先生在2004年底舉辦的“第九屆中國快餐連鎖發(fā)展論壇”中認(rèn)為人才是個(gè)最重要的問題。他認(rèn)為目前中式快餐正處于向標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展的階段，但在這個(gè)過程中，經(jīng)營者必須具備專業(yè)的管理知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)，才能使開店、開發(fā)、營運(yùn)等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，同時(shí)還需要大量專業(yè)人才和資金來打造一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)化體系。學(xué)者溫元?jiǎng)P也在論壇中指出，麥當(dāng)勞為了實(shí)現(xiàn)連鎖店的標(biāo)準(zhǔn)化管理，特別在全球辦了7所漢堡大學(xué)，所有店長候選人都必須到漢堡大學(xué)接受培訓(xùn)后并通過考試后才能有資格上任，以保證麥當(dāng)勞的企業(yè)文化和管理模式被標(biāo)準(zhǔn)地復(fù)制到全球各地。他認(rèn)為，與之相比，國內(nèi)快餐連鎖業(yè)在對(duì)人才的培訓(xùn)和教育方面尚需加大關(guān)注和投入。
準(zhǔn)備東山再起的喬贏在今年一月底接受上海的記者采訪時(shí)總結(jié)了他的失敗經(jīng)驗(yàn)：“快餐是臨界生產(chǎn)方式，需要少量手藝和大量工藝化生產(chǎn)，連鎖業(yè)的成功擴(kuò)張主要依靠于管理結(jié)構(gòu)體系架構(gòu)，可是以前所有的連鎖書籍上都沒有告訴我這一點(diǎn)……”他同時(shí)表示：“復(fù)出后的紅高粱無論是在制作工藝、產(chǎn)品品種還是市場(chǎng)定位、營銷策略上，都將有全新的轉(zhuǎn)變。”