便利店在零售業(yè)行業(yè)中，比較起來是最年輕、最不成熟的業(yè)態(tài)。特別是在經(jīng)營形態(tài)及盈利模式，都讓我們在模仿、學(xué)習(xí)國外便利店時感受到了很多的不懂，很多的不通暢，讓經(jīng)營者壓力很大，更想摸索創(chuàng)造。
便利店在中國各城市的定義（面積、商品定義）是不準(zhǔn)確的，在實(shí)踐中我們化分為流動型便利店、社區(qū)型便利店、便利超市型，今天我們不去探討其定義的描述，而是針對運(yùn)營中的店鋪進(jìn)行績效的回顧及思考。
做運(yùn)營的目的---創(chuàng)績效
創(chuàng)績效的切入：
1) 概念性切入點(diǎn)（思考的概念）
2) 方法性切入點(diǎn)（總部、配送、店鋪）
獲利性和成長性
一家便利店如果能做到在為顧客提供服務(wù)的過程中，充分有效地利用人力資源、設(shè)施設(shè)備，并取得了最大限度的產(chǎn)出，那么它就可以被視為取得了最佳運(yùn)營績效。
從市場發(fā)展趨勢和投資者的認(rèn)同度看，獲利能力和成長能力是決定公司價值最重要的因素。
運(yùn)營績效：優(yōu)秀與平庸企業(yè)的差異
績效管理的思想和方法正在被越來越多的企業(yè)家所重視。很多企業(yè)至今仍是以重組和改制為工作重點(diǎn)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該認(rèn)為只要經(jīng)過重組和改制，實(shí)施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的績效就會自然而然提高。太多例子說明，不少企業(yè)即使完成了重組、改制，甚至上市，但效益仍然出不來。
所以，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一 。
對獲利能力和成長能力的評價
評價指標(biāo)：
1) 主營業(yè)務(wù)總收益（總收益率、總收益成長率）
2) 稅前凈利潤（利潤率、成長率）
指標(biāo)內(nèi)涵
1) 當(dāng)前的銷售占比
物美便利超市03年的銷售收入比02年成長23.79％。主要業(yè)務(wù)總收益率從02年的20.99％增長到03年的25.22％，成長了49.05％。稅前凈利率（03年比02年）成長了77.47％。同時總部作為服務(wù)部門，不能成為負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該要有生存能力（物美總部（含配送）稅前凈利（03年比02年）成長了225.14％）。
2) 每年的增長比率
03年可比地區(qū)的同比增長率
注：D地區(qū)是個新區(qū)，C地區(qū)有個小配送，所以能有效控制成本。
流動型便利店12月?lián)p益
社區(qū)型便利店各品類銷售
為提升毛利貢獻(xiàn)度，我們采用
1. “雙增長戰(zhàn)略”
1) 設(shè)定“銷售”和“毛利率”的品類；
2) 并設(shè)計到各小分類之中；
3) 在陳列與定價等行銷中運(yùn)用；
4) 實(shí)現(xiàn)銷售與毛利率目標(biāo)的同時達(dá)成。
2. “品品相爭”
1) 店鋪圍繞客品數(shù)做文章；
2) 總部圍繞品單價做改進(jìn)；
3) 客品數(shù)、品單價爭發(fā)展；
4) 實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)顧客需求的滿足（理解顧客）；
5) 實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)顧客資源的挖潛（效率提高）。
高績效企業(yè)要學(xué)習(xí)的能力
1、敏銳性、洞察力、不斷地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前和未來價值的重要驅(qū)動因素,應(yīng)對主要環(huán)境變化的能力；
總部有功能無效益，成為負(fù)擔(dān)
配送是必要保證，但費(fèi)用很高
大家都在忙，但“收”與“支”容易失控
以上問題必須快速解決
2、不僅能洞察到當(dāng)前以及未來價值的驅(qū)動因素，還能將這種洞察力轉(zhuǎn)化為不同的運(yùn)營模式；細(xì)分不同形態(tài)店鋪，調(diào)整商品配置，提高顧客滿意度
自營、聯(lián)營、租賃相結(jié)合的創(chuàng)效模式
總部、地區(qū)、店鋪三級預(yù)算考核制度
3、知道哪項核心能力對推動當(dāng)前和未來價值最為關(guān)鍵，就集中精力掌握這種核心能力；
全面推進(jìn)POS管理，讓經(jīng)營反應(yīng)快速及準(zhǔn)確嚴(yán)格推行經(jīng)營預(yù)算，讓各項收支準(zhǔn)確管控摸索創(chuàng)造與國企合作的成功經(jīng)驗，讓發(fā)展快速且平穩(wěn)。
4、不受“當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的束縛，認(rèn)定某項行為并非核心，或者某項核心需要加快進(jìn)程的時候，就要聰明地將它外包或者尋求聯(lián)盟與合作；引入國際先進(jìn)的第三方物流運(yùn)作管理快速、合理地解決配送效率問題。
我們擴(kuò)大規(guī)模必須突破自己配送的“瓶頸”
供應(yīng)商需要配送支援，也會支持“投入”
運(yùn)營績效的評價沒有固定的模式及指數(shù)，只是我們經(jīng)營者渴望追求的成果 。