繼生產(chǎn)管理和營銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動(dòng)相關(guān)的費(fèi)用，從而成為連鎖企業(yè)創(chuàng)造利潤的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過其集中化的物流管理系統(tǒng)成功地削減了相當(dāng)于商品原價(jià)10%的物流費(fèi)用。目前，它共設(shè)立23000個(gè)零售點(diǎn)，業(yè)務(wù)遍及四大洲二十個(gè)國家及地區(qū)，每日為接近3000萬的顧客服務(wù)，75年來一直穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座。

　　日前，7-11與廣州地鐵二號線全面合作，在地鐵二號線首期開通的九個(gè)站內(nèi)同時(shí)開張9家店鋪。至此，7-11在南中國地區(qū)總店數(shù)達(dá)到127家，其中廣州91家，深圳36間。在擴(kuò)張的同時(shí)，7-11先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)也一并蔓延至內(nèi)地，從而為其帶來了另一個(gè)利潤增長點(diǎn)。

　　物流路徑集約化

　　事實(shí)上，對零售業(yè)而言，中國目前物流服務(wù)水準(zhǔn)或多或少在短期內(nèi)是由處于上游的商品生產(chǎn)商和經(jīng)銷商來決定的，要改變他們的經(jīng)營意識(shí)和方法無疑要比企業(yè)自身的變革困難、復(fù)雜并漫長。這種情景與當(dāng)初日本7-11在構(gòu)筑物流體系所處的環(huán)境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發(fā)商分別向店鋪配送的物流經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)為由各地區(qū)的窗口批發(fā)商來統(tǒng)一收集該地區(qū)各生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，并向所轄區(qū)內(nèi)的店鋪實(shí)行集中配送。

　　設(shè)立區(qū)域配送中心

　　但盡管如此，對于盒飯、牛奶等每日配送的商品，各產(chǎn)品窗口企業(yè)向各店鋪的配送費(fèi)用依然很高。

　　對于這一點(diǎn)，7-11開始將物流路徑集約化轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞴餐渌拖到y(tǒng)，即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實(shí)施共同物流后，其店鋪每日接待的運(yùn)輸車輛數(shù)量看從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-11逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費(fèi)用，為整體利潤的提升爭取了相當(dāng)大的空間。

　　度身定造物流體系

　　當(dāng)然，值得指出的是，經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-11的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。

　　在日本，7-11的點(diǎn)心配送都是由批發(fā)商A公司承擔(dān)。起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-11從事物流活動(dòng)，并安排了專門的經(jīng)營管理人員。但隨著7-11的急劇擴(kuò)張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個(gè)配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點(diǎn)心，品種大概在650-700個(gè)之間。

　　每天早上，8點(diǎn)至10點(diǎn)半從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，進(jìn)貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩(wěn)定供貨，每個(gè)配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準(zhǔn)根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)充。中午11點(diǎn)半左右配送中心開始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時(shí)地打印出來，交給各相關(guān)部門。同時(shí)，通過計(jì)算機(jī)向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。

　　設(shè)置配送流程以分鐘計(jì)算

　　從一個(gè)配送小組的物流活動(dòng)時(shí)間看，一個(gè)店鋪的備貨時(shí)間大約要65秒，貨運(yùn)搬運(yùn)時(shí)間大約花費(fèi)5-6分鐘。從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個(gè)-180個(gè)店鋪要4個(gè)多小時(shí)，即整個(gè)物流活動(dòng)時(shí)間大約為4個(gè)小時(shí)（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時(shí)間）。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點(diǎn)半到5點(diǎn)半，根據(jù)從遠(yuǎn)到近的原則配送到各店。最早一個(gè)到店的貨車時(shí)間應(yīng)該是上午6點(diǎn)鐘，運(yùn)行無誤的話，店鋪之間的運(yùn)行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時(shí)間，每個(gè)店鋪商品配送需要的時(shí)間為半個(gè)小時(shí)。也就是最遲在早上9點(diǎn)半或10點(diǎn)半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩(wěn)定達(dá)到80%。配送中心每月平均商品供應(yīng)為50億日元，相當(dāng)于為每個(gè)店鋪供應(yīng)100萬元的商品。貨車運(yùn)行費(fèi)用每天為2.4萬日元，相當(dāng)于供應(yīng)額的3.2%，處于成本目標(biāo)管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-11壓縮了大量的物流成本。

　　現(xiàn)在，7-11已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計(jì)到第二天會(huì)發(fā)生天氣變化時(shí)對追加商品進(jìn)行配送。這些，使7-11及時(shí)向其所有網(wǎng)點(diǎn)店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了更便利、新鮮的食品，實(shí)現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營差異化。