接觸過(guò)的不少民企，感覺(jué)他們的意識(shí)與能力隨著企業(yè)本身的發(fā)展進(jìn)步的很快，越來(lái)越多的新的管理手段在企業(yè)中試行，績(jī)效考核就是其中的一項(xiàng)，可是不少情況下績(jī)效考核剛開始轟轟烈烈，到最后無(wú)聲無(wú)息，老板越考越覺(jué)得沒(méi)用，員工越考越覺(jué)得是走過(guò)場(chǎng)，到最后變得出了績(jī)效考核在民企無(wú)用論的結(jié)論。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，各個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀不同績(jī)效考核失敗的原因更是林林總總各有不同，最常見(jiàn)的是以下幾種原因：首先是指標(biāo)設(shè)置不合理，我們說(shuō)規(guī)模較小的民企的指標(biāo)不宜過(guò)于復(fù)雜，而有些企業(yè)便理解為徹底追求結(jié)果，片面的曲解了考核體系，完全關(guān)注結(jié)果目標(biāo)，對(duì)過(guò)程的行為目標(biāo)分解缺失或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠精細(xì)，曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)客戶，他對(duì)下屬所有子公司的考核指標(biāo)只有三個(gè)，利潤(rùn)、收入、成本，完全沒(méi)有考慮各個(gè)子公司不同的業(yè)務(wù)、規(guī)模、也忽視了母公司對(duì)其的管控模式不同的差異，咱們的民企在制定考核指標(biāo)的時(shí)候不僅僅要確定一個(gè)合理的結(jié)果，又要確定如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。
其次是考核方法、方案常常變來(lái)變?nèi)，考核作為一種公司制度應(yīng)該是具有其嚴(yán)肅性的，并且考核方案在設(shè)計(jì)的最初就有其延續(xù)性，比如我們常常會(huì)設(shè)計(jì)連續(xù)幾年考核得優(yōu)就晉升級(jí)別、工資晉級(jí)或者其他的獎(jiǎng)勵(lì)，如果短期內(nèi)看不到考核效果，老板就更換考核方法，那么員工對(duì)于考核激勵(lì)的兌現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生疑慮，從而影響考核對(duì)員工的激勵(lì)作用。
第三是考核方法工具太多，過(guò)于繁復(fù)，我國(guó)的大多數(shù)民企的人力資源相對(duì)較弱，人員素質(zhì)一般，過(guò)予復(fù)雜的考核體系不利用應(yīng)用，如果連員工都搞不懂考核時(shí)怎么個(gè)算法，考核的效果就要大大打折扣了。在沒(méi)有達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，我們也沒(méi)有必要盲目參考跨國(guó)企業(yè)的復(fù)雜考核方法，還是以實(shí)用為主，務(wù)實(shí)為佳。
第四是一把手老板的態(tài)度不堅(jiān)決，企業(yè)的任何變革都會(huì)傷害部分人的利益，都涉及到部分利益的再分配，自然就會(huì)產(chǎn)生抵觸、造成阻力，這種時(shí)候就需要一把手堅(jiān)定的站在改個(gè)推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是績(jī)效考核方案再好也推行不下去。
最后，民企中最普遍也是影響最惡劣的還是執(zhí)行過(guò)程不嚴(yán)肅，暗補(bǔ)現(xiàn)象嚴(yán)重。咱們的不少民企任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，在法治的政策開始實(shí)施后，人治的思想上卻依然存在，該獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，該罰不罰時(shí)有發(fā)生。為了安撫關(guān)系戶或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習(xí)慣在年底的時(shí)候給予紅包暗補(bǔ)，這種做法對(duì)考核效果造成了致命的傷害，既使得工作不力者有恃無(wú)恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績(jī)效考核喪失了原有的意義。