在對企業(yè)減員縮編研究了20多年后，我們發(fā)現(xiàn)仍然存在一個根本的問題“當(dāng)企業(yè)面臨困境要縮小規(guī)模時，管理人員和員工該如何重新看待他們的組織？”或者更具體地說，是組織應(yīng)該如何在繼續(xù)支持學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和創(chuàng)造力的同時又能夠縮小規(guī)模、降低成本？有人認為，這兩個目標不可能共存——你不可能建立一家更美好的精簡組織。我們不同意這個觀點。
我們發(fā)表在1998年斯隆管理評論上的一篇文章《即使裁員，也不忘員工士氣》中，表達了這樣一種觀點：偉大的組織應(yīng)該建立一種彈性，這種彈性讓他們即使在經(jīng)濟危機期間，也可以發(fā)掘并利用出現(xiàn)的各種機會。在我們的后續(xù)研究、咨詢和管理培訓(xùn)實踐中，都重申了這樣的觀點，那就是縮編不僅僅只是關(guān)注用更少的錢去辦更多的事，它同樣也可以增加組織的靈活性、創(chuàng)新并且改善內(nèi)部溝通，這些都能夠增進管理人員和員工之間的信任和授權(quán)。
我們列舉了4個被廣泛接受的組織縮編目標：降低總成本；增加勞動力的生產(chǎn)率；改善質(zhì)量；提高資本的利用率。同時，我們還提出了實施縮編計劃的4個步驟：第一步：做出縮編的決策；第二步，進行縮編項目規(guī)劃；第三步，發(fā)布通告并宣傳；第四步，執(zhí)行縮編計劃。在每一個步驟中，我們都主張開放、誠實地向員工及利益相關(guān)者公布公司的經(jīng)營狀況、精簡的原因、過程以及精簡后公司的未來等等信息。這種公開、誠實的溝通對于建立與被裁員工之間的信任是必不可少的，而且對于幸存者而言，也是非常重要的，因為它可以提高幸存員工的穩(wěn)定感和安全感，有助于這部分員工恢復(fù)士氣，更快地投入工作。（見圖1、幸存者對縮編的反應(yīng)）
根據(jù)我們早期發(fā)表的文章，我們發(fā)現(xiàn)，有兩個關(guān)鍵因素會影響縮編成功與否：一是員工對高級主管在他們領(lǐng)導(dǎo)組織期間和組織面臨危機時的信任程度；二是高級主管對基層管理者和員工授權(quán)的程度。很有趣的是，雖然組織大都明白這些對于組織成功精簡是基本的因素，可是組織還是常常遭受著縮編失敗的挑戰(zhàn)。
美國的汽車行業(yè)，最近幾年正經(jīng)歷著大規(guī)模的減員縮編，通過對他們的研究，我們發(fā)現(xiàn)普通員工對高層管理人員的信任水平，與高管對員工授權(quán)的水平正相關(guān)。這種授權(quán)，反過來又與員工的生產(chǎn)率、創(chuàng)新性和士氣有正相關(guān)關(guān)系。也就是說，公司如何進行他們的減員縮編計劃，會影響該計劃的執(zhí)行效果。
正如鮑勃。林特——通用汽車公司設(shè)在俄亥俄洲帕爾瑪?shù)臎_壓工廠的廠長——所說的那樣“20世紀的80年代到90年代，我們開始實施變革。我們告訴員工，要么我們立刻進行改革，要么我們就只能面臨倒閉。員工聽到這種情況，意識到問題的嚴重性，就在情緒上贊同了改革。在這個過程中，我們調(diào)動了員工的情緒，否則改革是不可能成功的。在這種情緒下，我們形成了相互尊重的氣氛和文化。即使在今天全球化的時代中，當(dāng)面臨同樣的情況，這仍然不失為一個好的辦法；仡欉^去，我對于那時能夠在組織內(nèi)部建立信任、誠實。開放的溝通氛圍感到非常驕傲。”
影響減員縮編的新因素
在過去幾十年里，我們一直跟蹤調(diào)查早期文章中研究過的組織，同時也調(diào)查了其他一些經(jīng)歷了大規(guī)模減員的公司。我們對這些公司的高層進行訪談，對員工進行問卷調(diào)查，并收集了他們的績效數(shù)據(jù)。通過這些努力，我們又找到了另外三個會對減員成功產(chǎn)生影響的因素：（1）組織必須要具有靈活性；（2）組織必須要更具有創(chuàng)新性和創(chuàng)造力；（3）組織必須要更好地與那些對公司未來持懷疑態(tài)度的利益相關(guān)者進行溝通。當(dāng)然，這三個新發(fā)現(xiàn)與前面的研究結(jié)論并不沖突，因為對靈活性、創(chuàng)新和溝通的強調(diào)也需要更多的信任和授權(quán)。
發(fā)展更大的靈活性
信息時代的到來，商業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性和不可預(yù)測性的日漸增大，組織保持靈活性的重要性也與日俱增。組織靈活性有多種表現(xiàn)形式，包括工作豐富化、工作擴大化、技能培訓(xùn)、擴展管理能力來調(diào)動不同的組織資源（人力資源、財力資源和技術(shù)力資源）等。這種靈活性不僅讓組織能夠?qū)毫拥慕?jīng)營環(huán)境做出迅速反應(yīng)，而且還能夠抓住并利用環(huán)境中新出現(xiàn)的機會。
提高靈活性可以強化組織的人力資本，要做到這一點，不僅要在員工之間進行交叉職能的培訓(xùn)，還需要將顧客和供應(yīng)商包括在這一框架內(nèi)。例如，在20世紀90年代初，為了應(yīng)對總體需求下滑的趨勢，犀牛食品公司——一家在總部在佛蒙特洲伯靈頓市的甜品生產(chǎn)商，卻能夠有效利用它與員工的關(guān)系。為了應(yīng)對危機和縮編的需求，犀牛的董事長泰德成，讓他最好的員工暫時去為其他的公司（主要為供應(yīng)商）服務(wù)，同時承諾當(dāng)公司度過危機，他們就能夠回來繼續(xù)上班，屆時還會改善他們的工作條件。
這個辦法一舉兩得，讓最好的員工暫時為其他公司工作，不僅可以和這些公司建立良好的關(guān)系；同時還可以讓那些仍然留在公司的員工去學(xué)習(xí)新的技能和能力，來接替外出服務(wù)的員工，從而人才儲備大大增強。最近幾年，犀牛食品一直在實施這一計劃，而且現(xiàn)在已經(jīng)和5家公司建立了合作關(guān)系，這些公司愿意在每年的甜品需求淡季時，接收犀牛的員工。例如，讓一些正式的員工每周在犀牛工作32小時，在合作伙伴的公司里工作8個小時。
我們認為這種方法可以提高組織的靈活性：組織不僅能夠培養(yǎng)新的人才，而且可以保留那些對組織發(fā)展具有重要作用的技能、人才、知識，組織一旦度過了危機，這些知識、技能和人才就可以發(fā)揮巨大的作用。
培育創(chuàng)新和創(chuàng)造力
在過去，組織要想成功進行精簡縮編，只要通過降低成本、提高質(zhì)量和降低員工流動率就可以做到。但是在未來，創(chuàng)新也會成為重要的因素之一。要想培育創(chuàng)新和創(chuàng)造力，必須要滿足兩個條件，一是組織內(nèi)部充分的信任和授權(quán)；二是全體員工樹立對于未來的美好愿景，相信不久的將來，企業(yè)必將走出困境。
不幸的是，創(chuàng)新要求信任和授權(quán)，而這些因素往往會在公司精簡時遭到破壞。而這兩個條件的實現(xiàn)，都需要有一個魅力型的領(lǐng)導(dǎo)人。正如密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的教授杰夫。德。格瑞夫所說的那樣“一個成功的、具有競爭力的企業(yè)，是那些能夠創(chuàng)造獨特價值主張的公司。這需要多年的發(fā)展才能實現(xiàn)，因為這些企業(yè)的成長在很大程度上受領(lǐng)導(dǎo)人的影響。”領(lǐng)導(dǎo)者要勇于、敢于授權(quán)，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和想象力。
管理者還應(yīng)該積極向員工傳達未來的美好愿景。管理者應(yīng)該勾畫并且向員工傳達一種真實的、美好的愿景，確保員工相信通過他們的努力就可以實現(xiàn)這種愿景。同時也要賦予員工更大的權(quán)力，以克服它們的不確定感和模糊感。
可信的愿景可以幫助他人堅定組織能夠存活下來的信心，同時也會讓利益相關(guān)者看到前進的道路，要實現(xiàn)這一目的，制定的愿景既不能過于膚淺，也不能過于空洞，而應(yīng)該把未來的前景和現(xiàn)實相結(jié)合。高層主管需要相信中基層管理者是值得信任的，開放、有能力的，相信他們能夠幫助企業(yè)走出困境。所有的利益相關(guān)者都應(yīng)該相信他們的經(jīng)理人有遠大的目標，并且能夠平衡長期和短期利益，照顧到任何對組織利益有重要影響的人。
改善與利益相關(guān)者的溝通
在困難的時候，有效溝通是日益重要的關(guān)鍵因素，因為它會影響人們對組織的熱情、忠誠和信任感。已經(jīng)有研究證實，組織內(nèi)部的溝通會影響員工和管理者之間的信任關(guān)系，員工和管理者之間相互信任的關(guān)系，依賴于他們之間開放、徹底的信息交換和交流。我們在這里所講的溝通，不僅是管理者與員工之間的溝通，還包括在不同利益相關(guān)者之間的有效溝通。危機時期，利益相關(guān)者在很大程度上能夠影響組織的生死存亡，坦誠的溝通能夠減少他們的懷疑和焦慮感。良好的溝通必須要有反饋，也就是說，允許人們提問，管理者負責(zé)坦誠地解答和澄清，只有這樣才能真正建立起信任的感覺。
面對面的溝通在縮編時期是最好的溝通方式。在信息化時代，管理者確實應(yīng)該了解如何綜合利用各種不同的方式來使溝通變的更便利和更容易，可是電子信息雖然可以很快地傳遞信息、共享信息，但它同樣也有可能被一些不了解情況的人誤解，因為它缺乏反饋。所以，為了要建立有效的溝通，需要管理者們走出辦公室，接近員工去面對面交流。
向管理者授權(quán)
高層領(lǐng)導(dǎo)者們在授權(quán)上做得足夠好了嗎？他們有向一線管理者授權(quán)，讓他們切實成為組織的信息傳播網(wǎng)嗎？如果高管信任并且充分對他們進行授權(quán)，這些中基層管理者們就可以使組織的減員縮編過程更具有靈活性。既然一線管理人員要切實地參與減員縮編的過程，高層管理人員就必須對他們進行培訓(xùn)，訓(xùn)練他們能夠很好地傳達公司的愿景和使命，一線經(jīng)理人要幫助高管向員工傳達他們的同情和關(guān)懷之情。
這些中基層管理人員受到過雙向溝通的培訓(xùn)嗎？他們在減少員工的焦慮和模糊性上做得如何？我們一直進行著這方面的研究，我們對通用的工廠經(jīng)理鮑勃。林特進行訪談，他在過去的40年里，一直從事著有關(guān)減員縮編的工作。
20世紀80年代，林特制定了一項“開門政策”，允許他的臨時工可以就任何重要的問題與他進行溝通和交流。沒想到的是，這項政策卻導(dǎo)致那些基層的管理者們的反對，他們認為讓員工越過他們直接和林特溝通，削弱了他們的權(quán)威。這些基層管理人員沒有工作保障，也沒有工會的保護，他們有很深的不安全感和不穩(wěn)定感。
當(dāng)林特意識到這個問題后，他開始努力建構(gòu)與基層管理人員和監(jiān)管人之間的相互信任，向他們授權(quán)，他開展了一些重要的培訓(xùn)項目，包括開辦管理者學(xué)院，讓基層管理人員可以在里面學(xué)習(xí)并提高管理技能，在增強了他們的歸屬感和受重視感的同時，也改善了他們與臨時工之間的關(guān)系。
裁員并不是一種時尚，但是管理者卻一直使用它的原因在于它能夠迅速產(chǎn)生巨大的效果，在公司遭遇困境的時候，減員縮編能夠快速地降低人工成本，從而提高利潤率。但是，即使公司急需要降低成本，管理人員也應(yīng)該謹記在裁員之前，首先要考慮是否存在其他的替代方式。公司可以邀請一些專家來幫助組織和員工個人提高適應(yīng)性——他們不僅是評估各種不同方式的有效性，也能夠促進實際方案的推行。
我們確認了四種幸存員工可能出現(xiàn)的對減員縮編的反應(yīng)。那些對管理者感到不信任，并且沒有被授權(quán)的幸存者會表現(xiàn)出害怕的反應(yīng)，由于害怕以及絕望而出現(xiàn)工作退縮的現(xiàn)象。如果幸存者對管理者有較高的信任，但卻沒有受到管理者的授權(quán)，他們會被動地追隨管理者，按照他們的要求做事，但是卻不會出現(xiàn)任何主動的尋求改變現(xiàn)狀的行為；如果員工被高度的授權(quán)，但是對于管理者卻沒有信任感，那么員工會變成吹毛求疵的批評家，他們會感到氣憤并且老是抱怨，采取一些負面的行為；如果管理者既對員工高度的授權(quán)，員工又對管理者有高度的信任，那么員工就會感到充滿希望、對現(xiàn)狀感到樂觀并且積極尋求各種辦法幫組織變得更好。