說到質(zhì)量管理，不能不提及美國和日本。這兩個國家所走過的道路不同，特點也不同，但都代表著國際質(zhì)量管理的最高水平。
（1）美國：強調(diào)程序化、規(guī)范化。自泰羅在其科學(xué)管理體系中提出質(zhì)量管理以來，美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎4個階段。這里重點介紹馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎的定點超越。
20世紀80年代，物美價廉的日本產(chǎn)品大舉進軍美國市場，觸動了美國企業(yè)的神經(jīng)。美國決心學(xué)習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，并決定設(shè)立國家質(zhì)量大獎。1987年，美國政府開始頒發(fā)馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎，該獎主要適用于三類企業(yè)：一是制造業(yè)，二是服務(wù)業(yè)（依據(jù)銷售額判定），三是小型企業(yè)（少于500人）。評獎標準很嚴，每類企業(yè)每年最多有兩個獲獎?wù)摺?/FONT>
馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎的核心是定點超越，它分兩步進行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進；第二步，企業(yè)要想獲得巨大進步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行最好企業(yè)的業(yè)績相比較，找出差距，迎頭趕上。馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎的設(shè)立，使許多企業(yè)紛紛比照獲獎?wù)哒也罹，然后定點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀90年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（2）日本：強調(diào)自主、主動。“二戰(zhàn)”之后，日本接受了愛德化·戴明的質(zhì)量觀，于1951年設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎——被日本國內(nèi)譽為“企業(yè)諾貝爾獎”。該獎主要面向國內(nèi)的制造業(yè)，評獎標準非常嚴格，每年的獲獎企業(yè)不超過兩名。
戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA（P-plan,計劃；D-do,執(zhí)行；C-check,檢查；A-act,處理）循環(huán)上。其特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，尋找問題并加以改進；第一循環(huán)結(jié)束后，就進入更高一級的循環(huán)；螺旋式上升，循環(huán)往復(fù)，以至無窮。戴明強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停息的、不斷獲得進步的過程。
戴明的管理思想和戴明國家質(zhì)量獎的設(shè)立對日本企業(yè)產(chǎn)生了積極而深遠的影響。到了20世紀80年代中期，日本的家電、汽車等產(chǎn)品已充斥世界市場。