“跳蚤滿天飛�！敝袊膭趧�(dòng)力市場(chǎng)異�；钴S。有HR評(píng)價(jià)說：“跳槽遠(yuǎn)比歐美市場(chǎng)厲害，更不用說日本了�！盚R面對(duì)員工離職是不是已經(jīng)有點(diǎn)麻木了？反正找工作的人多的是，沒有誰真的不可替代。其實(shí)，過高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本，還帶來很大的隱性損失，任何一個(gè)HR都不愿意看見。 

　　“用心”降低員工流失率 
　　東昌汽車銷售公司人力資源經(jīng)理 許雋 
　　員工流失，企業(yè)多支出150% 

　　“外面的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達(dá)標(biāo)，一不留神又要跑……”一首打油詩淋漓盡致地寫出了人才高流動(dòng)率下老板和HR經(jīng)理們的無奈。人才不夠是每個(gè)高速發(fā)展企業(yè)最害怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴(kuò)張，一方面是人才培養(yǎng)的滯后。如果不能擁有足夠的人才，就喪失了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。 

　　很多企業(yè)為了獲得激烈競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，花費(fèi)了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)人才。結(jié)果卻沒有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓(xùn)基地，空為人作嫁衣裳。對(duì)于還在成長(zhǎng)中的中國企業(yè)，又有幾個(gè)是真正有實(shí)力像GE那樣可以成為“黃埔軍�！�，不害怕高級(jí)人才流失？過高的流動(dòng)率不可避免還帶來招聘成本的提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)閱T工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新員工的成本支出將是原支出的150%。不但HR和管理人員重復(fù)工作，加大工作量，還得多花50%的錢，這等勞命傷財(cái)?shù)氖缕鋵?shí)很不劃算。 

　　用“家”的溫暖留人 

　　“八分人才，九分使用，十分待遇�！边@是力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面�！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃�！笆执觥闭f的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和激勵(lì)、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。 

　　但是很多時(shí)候，老板往往會(huì)忽略一個(gè)不用花錢的留人手段（也是HR應(yīng)該努力的方向）———營造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實(shí)就是指群體對(duì)成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動(dòng)、群體目標(biāo)、群體滿足成員需求的狀況。假如企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的奮斗目標(biāo)方向一致，或說企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于員工個(gè)人目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升能力等，那么群體吸引力就大。 

　　同事相處其樂融融，公司集體給員工“家”的感覺，那么當(dāng)員工離開的時(shí)候，他就會(huì)有舍不得的情緒。舍不得這么好的團(tuán)隊(duì)，舍不得離開這些親如家人的同事。同時(shí)他也會(huì)對(duì)未來團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生顧慮，擔(dān)心新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團(tuán)隊(duì)成員建立親密的關(guān)系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務(wù)�，F(xiàn)單位越是有家的溫暖，他越難離開。 

　　領(lǐng)導(dǎo)拿捏要到位 

　　而滿足群體成員的需求在實(shí)際工作中顯得很復(fù)雜。例如，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度很大程度上決定了群體對(duì)員工需求的滿足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領(lǐng)導(dǎo)需要放手讓員工做事，不要總是指手畫腳，他們有實(shí)現(xiàn)自我的需要；其二是“你不能不理我”，領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注員工的工作，否則他會(huì)覺得自己被群體忽略了。 

　　員工要擺脫管制又不愿意完全脫離，使得領(lǐng)導(dǎo)很難辦。“我管他，他說我不信任他，不給他放手鍛煉的機(jī)會(huì)；我少問幾句工程進(jìn)展，他又背地里說我不重視他�！钡�，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)恰恰體現(xiàn)在“平衡”兩個(gè)字上。既要適當(dāng)放手讓員工獨(dú)立做事，又要適時(shí)關(guān)心員工是否遇到困難，需要什么樣的支持。 

　　前瞻性招聘、透明化管理 
　　東方控股集團(tuán)高級(jí)人力資源經(jīng)理屈輝 
　　員工流失成本亦可統(tǒng)計(jì) 

　　當(dāng)員工流失率過高時(shí)，肯定對(duì)企業(yè)會(huì)造成不利影響，例如招聘的壓力、客戶資源的流失等等。員工流失造成的不良影響大致分為3個(gè)方面：一是成本上升，包括培訓(xùn)費(fèi)用、薪資以及招聘壓力；二是潛在威脅，如商業(yè)秘密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層銷售人員的流失；三是增加管理難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛圍。 

　　員工流失造成的損失并不是不可以量化統(tǒng)計(jì)。這里有個(gè)員工流失成本統(tǒng)計(jì)的公式———“流失成本＝顯性成本＋隱性成本－抵扣額度”。哪些屬于顯性成本？第一是招聘成本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費(fèi)、招聘人員的工資。第二是培訓(xùn)成本。第三是人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。第四是臨時(shí)替補(bǔ)人員的工資。而哪些又屬于隱性成本呢？客戶資源流失、公司名譽(yù)受到的損害、商業(yè)資料流失、對(duì)其他員工造成的心理影響等都屬于隱性損失。至于“抵扣額度”的概念指的是什么呢？如員工離職后，發(fā)現(xiàn)其他某些崗位可以合并，就減少人力成本，提高效率。再比如，新招的員工可能績(jī)效比離開的員工好。這些都從成本中抵扣。但無論怎么抵扣，這個(gè)公式計(jì)算出的值總是為正，充分說明員工流失弊大于利。 

　　前瞻性招聘管理：失之不慌 

　　盡管員工流失對(duì)企業(yè)來說不是利好消息，但事實(shí)是殘酷的。員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動(dòng)也未必是好事。 

　　對(duì)于普通員工，鑒于人才市場(chǎng)上人才濟(jì)濟(jì)，HR不擔(dān)心找不到替代的人，也很坦然面對(duì)離開。而對(duì)于精英員工，很多時(shí)候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財(cái)力在這些20%的少眾身上，未必有結(jié)果，要走的還是走。這時(shí)候，HR可以做的其實(shí)是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘時(shí)有戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行人才儲(chǔ)備和備份。 

　　例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊(duì)，上一層面有人走了，下一層的人立刻能補(bǔ)上�，F(xiàn)在很多企業(yè)都有儲(chǔ)備干部制度，既滿足高速擴(kuò)張的人才需要，也不擔(dān)心員工流失會(huì)造成空缺。再比如，一些IT在招聘技術(shù)人員時(shí)，選擇一些復(fù)合型技術(shù)有交叉的人才。這樣，A項(xiàng)目的骨干跑路，B項(xiàng)目的骨干可以應(yīng)急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會(huì)在美國和中國本土各招募組建一支研發(fā)隊(duì)伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。當(dāng)然，花費(fèi)很大，對(duì)企業(yè)的資金要求很高。 

　　所以，“總有人要走”是一種客觀存在，作為HR，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，然后從招聘開始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。 

　　透明化關(guān)系管理：留之心切 

　　盡管走是不可避免的問題，但我們HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動(dòng)而不是被動(dòng)地看著他們走。要留人就得從走人的原因著手。根據(jù)著名咨詢公司蓋洛普的統(tǒng)計(jì)，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發(fā)展占更大比例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個(gè)認(rèn)知的，往往是溝通的問題，而不是管理者能力欠缺，或者說是他們?cè)趩T工關(guān)系管理上有欠缺。 

　　一種透明化的員工關(guān)系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系，消除誤解。透明化員工關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無不盡。員工和領(lǐng)導(dǎo)的溝通主要分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。被動(dòng)溝通如試用期反饋、績(jī)效考核反饋、隨機(jī)反饋。隨機(jī)反饋特別能發(fā)揮作用。 

　　我曾經(jīng)遇到過這樣一件事，公司某個(gè)項(xiàng)目骨干最近常遲到，而且精神狀態(tài)不好。我問他怎么了，他告訴我老婆開刀住院了，他既要看護(hù)生病的妻子又要照顧幼兒園的兒子，實(shí)在累得夠嗆。我把情況告訴了項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)理找他談話后，適時(shí)調(diào)整了他的工作量，減輕了他的負(fù)擔(dān)。他后來告訴我，特別感謝經(jīng)理，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他實(shí)在是工作家庭兩頭顧不過來，曾經(jīng)還有過辭職的念頭，打算等老婆出院再找工作�？梢�，隨機(jī)反饋對(duì)了解員工需求的幫助有多大。 

　　除了被動(dòng)溝通的方式，更應(yīng)該引導(dǎo)員工主動(dòng)溝通。主動(dòng)把問題、想法告訴上級(jí)。必勝客有非常好的經(jīng)驗(yàn)可以分享，就是“破冰俱樂部”。這個(gè)俱樂部由員工和領(lǐng)導(dǎo)摒棄身份職務(wù)參加，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)和員工完全平等。大家可以對(duì)公司的戰(zhàn)略、管理等提各種批評(píng)意見和改進(jìn)建議。大政方針、管理方式、管理制度等等，員工敞開談。沒了Manager、Direct等頭銜，大度地接受批評(píng)意見，很能鼓舞人心。