生鮮經(jīng)營作為連鎖超市的核心技術和核心競爭力之一已得到大家的一致認同，但生鮮經(jīng)營同樣存在很多困難與問題。

毛利率較低

生鮮經(jīng)營普遍存在毛利率較低的狀況。在連鎖超市中，生鮮經(jīng)營雖然是今后的發(fā)展方向，但其向來都是一個“燙手的山芋”，目前國內絕大部分超市都是“賠錢賺吆喝”。北京某位超市負責人坦陳，生鮮商品毛利低，損耗大，他們從開業(yè)至今還未能贏利。

而很多超市現(xiàn)在做生鮮商品的主要目的也只是為了聚人氣。通過吸引客流，進而帶動其他商品銷售，由此產生的毛利再來彌補生鮮的虧損。事實上，從一些已開張的生鮮超市來看，都有兩成以上場地經(jīng)營日用百貨，這些在滿足市民“一次性購足”需求的同時，也從一定程度上彌補了生鮮虧損。

生鮮商品的損耗率高得驚人。據(jù)統(tǒng)計，生鮮商品的損耗率一般在30％左右，而10％之內皆屬正�，F(xiàn)象。在超市里經(jīng)�？梢钥吹�，有的顧客將幾斤重的新鮮白菜剝成不足半斤的菜心購買；部分貝殼類水產在挑選時因擠壓而死亡；許多市民甚至干脆帶著刀進來，在現(xiàn)場對果菜“斬頭去尾”……

武漢中百的一位負責營運的人員談到生鮮經(jīng)營時說，一方面，生鮮商品容易出現(xiàn)損耗，在加工、銷售、退貨等環(huán)節(jié)都有損耗發(fā)生;另一方面,生鮮超市的日常管理難度較大,房租、冷藏設備的日常開支也不低。這樣，最后留給超市的利潤就微乎其微了。

人才奇缺

一些生鮮超市經(jīng)營困難甚至關門歇業(yè)，這與其缺乏專業(yè)人才、管理手段陳舊、經(jīng)營成本高有很大關系。山東家家悅的董事長王培桓認為，管理生鮮超市專業(yè)性很強，這就需要專業(yè)人才來打理，而行業(yè)內人才的奇缺給生鮮經(jīng)營帶來了很大的困難。

目前社會上生鮮經(jīng)營專業(yè)人才缺失已是一個不爭的事實。一些企業(yè)的生鮮人才要么從別的企業(yè)“挖”過來,要么只能靠自己培養(yǎng)。寧波三江曾為了開寧波首家生鮮超市——月湖生鮮超市.一年前就開始培訓生鮮管理人才;而原家世界超市一直實施“帶徒弟”式的生鮮教練制度,期望培養(yǎng)出一批懂經(jīng)營、善管理的生鮮專業(yè)人才。人才資源已經(jīng)成為了制約零售企業(yè)生鮮經(jīng)營的一個短板。

缺乏特色和差異化

目前，部分企業(yè)生鮮經(jīng)營存在產品同質化的情況，品類結構雷同，不能給消費者帶來新鮮的感覺。

由于競爭和生鮮品加工技術含量不高，同種業(yè)態(tài)之間生鮮商品結構一直存在著同質化的問題，生鮮經(jīng)營項目可模仿和復制性非常高。由此可以看出兩個方面的問題：一是企業(yè)對生鮮新品開發(fā)的力度和投入不夠，新項目的開發(fā)方式比較粗糙，因此無法掌握特色商品的獨有技術；二是生鮮加工制成品的更新比較慢，時間周期一長，特色商品的銷售業(yè)績也會“褪色”。所以，生鮮商品研發(fā)將是考驗零售企業(yè)與供應鏈上游企業(yè)合作成效的關鍵環(huán)節(jié)。

聯(lián)營還是自營？

聯(lián)營與自營的選擇是近年來始終困擾著連鎖超市生鮮經(jīng)營實際運作的問題之一，揮之不去，卻又困擾不斷。

對于國內連鎖企業(yè)來說，如果選擇生鮮自營的方式，首先就會面臨不小的前期設備投入，各個部門和各個環(huán)節(jié)的設備都不能少；進而又會遇到現(xiàn)場管理問題，生產管理、產品核算、庫存以及損耗控制等問題，管理功力不到就猶如置身于無底洞中一般；最后是日常營運費用偏高，對生鮮加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標準也比較高。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在生鮮自營的選擇面前望而卻步了。

那么，如果選擇生鮮聯(lián)營方式又會如何呢？這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經(jīng)營風險完全轉移給了聯(lián)營廠商，但同時也基本放棄了超市在生鮮商品結構、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營控制權，生鮮商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種生鮮部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經(jīng)營運作能力的提高。

聯(lián)營與自營各有優(yōu)勢，但目前都存在不可克服的漏洞。生產廠商和零售商合作關系到底應該如何定位，還有沒有第三條路可走？這是目前企業(yè)必須解決的問題。