1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領導者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領導者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。
2、優(yōu)秀的領導應該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。
3、事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。一個優(yōu)秀的領導者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。
4、一個領導人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。
5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。
6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤？墒聦嵣希斎藗兣龅竭@種情況時，往往狠很的訓斥犯錯誤的人，其結果，當他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。
7、在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預期的效果，管理人員的答復是這樣的：“你們從失敗中學習到什么？那好，就根據(jù)學到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。
8、如果你不能將懶漢的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。
9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領導者應定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環(huán)境如何？
2.最近一段時間里，競爭對手有何作為？
3.在同期間內，你的對應措施是什么？
4.將來他們可能會如何攻擊你？
5.你準備如何超越對手？
10、對組織取得成功要進行慶祝，慶；顒与m小，但它是成功的一種標志，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。
11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將注定失敗。
12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個小組中；可以把我們的關系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中！
13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。
14、一個領導者可以通過設定高于人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通？梢赃_到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。
15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責范圍內不斷尋找今天能著手改進的小事。
通往成功的關鍵是倡導一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關系。
如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應該繼續(xù)有效。”那么在今天激烈競爭的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。
只有當全體與改革有關的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。
16、應使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領導已將權力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔有關的責任，那是不現(xiàn)實的。將組織的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔起改革組織的責任。
一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。
為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。
在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權進行革新感到很高興。
假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復性很強的行政職能也是有改進可能的。
一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。
17、“掌握自己的命運”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命運的能力——然后改變自我。
18、一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率，因為和領導者有相同的目標的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標，明白為了實現(xiàn)這些目標自己能做些什么。
定期把下屬召集在一起給他們談談最近發(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當面告訴他們。
簡單、一致和重復——是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。
保密必須是真正的機密，因為一般人（組織內成員）都想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。
19、企業(yè)文化是定義適當行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價值觀的總和。
20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應遲鈍就是毫無反應。以老式科學模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。
21、對于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。
22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負責這一基層單位的領導人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負責人，不要越權布置工作。
如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權，把本應屬于他份內的工作完全落在自己肩上了。
不要花太多時間幫助下面的部門負責人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。
23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信。
24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領導職責和任務。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。
25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。
26、有效的會議采取：
1、拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；
2、言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”；
3、準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；
4、準備一份議程表，散發(fā)給大家；
5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；
6、輪流發(fā)言，避免交頭接耳；
7、鼓勵不同意見。
27、人類行為的第一原則：“立即得到強化或鼓勵的行為趨于重復！边@意味著當你表揚下屬時，他們把這種表揚和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復。
28、拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官！边@點是完全正確的。
29、一個優(yōu)秀的領導人非常重要的職責——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質等等——你必須日復一日的把這些全推銷出去。
30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強很多。
我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結果令我們堅定了對“高瞻遠矚”的理解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。