前不久，《蝙蝠俠6：暗夜騎士》上演了一場大型開幕周，創(chuàng)下了票房紀錄的歷史新高。這肯定不會讓人感到意外，即使之前有各種關于此部電影的大肆宣傳，也是主要基于年輕演員萊吉爾的死亡悲劇，他在這部影片中扮演復仇之神Joker！
但是你或許不知道，除了華納兄弟經(jīng)營的成功，這一周全美的票房記錄也創(chuàng)下了空前的紀錄。
為什么環(huán)球影業(yè)的智囊團會選擇在同一周發(fā)布《媽媽咪呀》（由百老匯音樂劇改編，原劇是一部由著名的ABBA合唱團歌曲構(gòu)成的音樂。┳鳛檫@個夏季的一枚巨型炸彈？答案是：對抗性節(jié)目競爭策略。環(huán)球影業(yè)清楚地知道蝙蝠俠系列電影是最叫座的王牌，尤其是對于年輕的男性觀眾而言，《蝙蝠俠》在這一細分市場上永遠不會出洋相，而《媽媽咪呀》采用的卻是極具吸引力的ABBA合唱團的原聲帶。但是他們打賭，對于那些會被《媽媽咪呀》所吸引的群體，比如年齡比較大的群體和女性群體，他們對于《黑暗騎士》不會有多少迷戀。結(jié)果，他們賭贏了！《媽媽咪呀》的票房收入達2700萬美元，在放映的第一周里名列票房榜首！
逆潮流而動
對抗性節(jié)目競爭策略，通常使用于廣播節(jié)目、電視網(wǎng)絡和電影工作室中，用以吸引那些對于對手所提供的節(jié)目不太感興趣的觀眾。這也是為什么去年2月當“自己動手網(wǎng)”播出了針織節(jié)目時，“動物世界”推出了美式足球超級杯。同樣，美國全國廣播電視臺（NBC）針對北京奧運會也采用了對抗性節(jié)目競爭策略。
這并不令人感到意外，競爭性節(jié)目競爭策略在其他商業(yè)領域同樣切實可行！
比如，快速服務餐廳采用對抗性節(jié)目競爭策略進行自我防御已有些年頭了，原因在于健康意識逐漸增強的消費者的數(shù)量開始增加，消費者開始質(zhì)問快餐食物的高卡路里和它令人生疑的營養(yǎng)價值。這一勢頭含有態(tài)度鮮明的批判意味，批評主要來自于一些消費者鼓動團體和斯普爾洛克2004年執(zhí)導的著名紀錄片《超碼的我》，這是一部幽默逗趣影片，拍攝斯普爾洛克連續(xù)食用了一個月麥當勞全餐后的體形變化，F(xiàn)在，許多美國人參與到討伐快餐食品的聲浪中，洛杉磯城市管理者甚至想禁止開快餐店，以便讓自己和快餐食品離得遠遠的。很顯然，這種討伐趨勢并不合“快餐喂養(yǎng)者”的口味，一些行業(yè)領導者比如麥當勞和墨西哥口味餐廳塔可鐘都在引進有益于健康的食物！
然而Carl’s Jr.并沒有這么做。這家連鎖企業(yè)最近推出了一款新產(chǎn)品—巨無霸早餐三明治，它含有730卡路里和47克脂肪，標簽上的注解是：“像漢堡牛肉餅一樣大的早餐！睅啄陙恚珻arl’s Jr通過推出大型號、超重的三明治公然反抗行業(yè)潮流。當競爭對手們競相進入健康意識強的消費者細分市場時，Carl’s Jr.對于自己能為“巨型嗜好者”—饑餓的年輕男子—提供巨型快餐食品而感到自豪。這家企業(yè)的對抗性節(jié)目競爭策略讓它在快餐食品領域脫穎而出！
潛規(guī)則里的市場機會
西南航空公司的DNA里也有“對抗性節(jié)目競爭策略”。長期以來航空業(yè)約定俗成的習慣，像是飛機內(nèi)的食物（例如花生等）、指定性的座位，以及對于跨國飛行的旅客采用的美國中心輻射模式（hub-and-spoke，乘客在大型中心機場之間飛行，然后再轉(zhuǎn)機前往靠近目的地的支線機場）。西南航空公司的應對策略是，基于對手們“一點一滴榨取顧客的行為（nickel-and-dime）”，它采用了對抗性節(jié)目競爭策略，大膽地喊出了“傭金并不與我們同時飛行”。西南航空公司標榜自己在飛行途中不會對顧客的第二件行李箱、小吃、窗邊座位、枕頭、毛毯、飲料等收費，簡而言之，就是讓顧客遠離“額外費用”的困擾。這是一個應用對抗性節(jié)目競爭策略的完美范例。
采取對抗性節(jié)目競爭策略（有時甚至是反直覺的策略）對于吸引人們的注意力和讓自己的品牌脫穎而出非常有效。把更多的產(chǎn)品而不是更少的產(chǎn)品讓在自己的籃子里；谝粋更窄而不是更寬的細分市場進行銷售。對某些事情堅持不包容原則。當所有競爭對手扎堆到同一條路上時，你要“少跟一步”（one less-traveled）。這一策略可能會將一些人拒之門外，但也將為你帶來另外一些人。
每一個行業(yè)的發(fā)展都取決于行業(yè)的傳統(tǒng)智慧。試著鑒別自己所處行業(yè)的傳統(tǒng)做法，考慮一下：如果你將其中的一些規(guī)則逆轉(zhuǎn)過來，將會有怎樣的事情發(fā)生？或許你會因此得到前所未有的收獲。當然，你可能會發(fā)現(xiàn)其中的一兩個主意瘋狂而荒誕，畢竟任何事物的成功都只是一種可能！
在市場低迷時期的“五不要”
事實上，不管你和誰談論起2009年的市場經(jīng)濟形勢，結(jié)論都是不容樂觀的。
不可預測的、緩慢的、荒涼的、嚴酷的、消沉的，所有這些詞都可以用來描述2008年的經(jīng)濟收支平衡情況。權威金融分析機構(gòu)標準普爾公司認為我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟困境是因為抵押信貸市場混亂和暴漲的石油價格所導致的，而到下一年年初時情況將更為糟糕。現(xiàn)在，房地產(chǎn)市場可以恢復了，而油價卻一直居高不下。這意味著經(jīng)濟將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，不管是在美國還是在其他國家。
那么企業(yè)應該采取什么策略呢？或許經(jīng)濟發(fā)展遲緩已經(jīng)影響到了你的企業(yè)，或許你還不太確定它何時會對你的企業(yè)造成打擊。不管是哪一種情況，最重要的是要保持理智，隨機應變。以下是企業(yè)在市場困難時期最容易犯的錯誤！
其一，機靈一點，節(jié)約一點，不要恐慌。當前的困境，一樣會成為過去！
經(jīng)濟會經(jīng)歷擴展和收縮的周期，這正是我們所有人在大學經(jīng)濟課上學到的理論。問題是，對于學者來說，他們只需像得道高僧似的指出經(jīng)濟發(fā)展是有周期性的，而現(xiàn)實商業(yè)世界中的人們卻必須經(jīng)歷嚴峻的經(jīng)濟挑戰(zhàn)。所有人都歡喜經(jīng)濟擴展期，但是收縮期卻是令人痛苦的。如果你足夠機靈，并且能夠管理好你的收支平衡表，你將安然地度過慢速增長或甚至是零增長的時期。你必須采取一些削減措施，但削減“脂肪”時要謹慎，盡量避免將“肌肉”削減掉。
其二，不要在市場低迷期削減營銷From EMKT.com.cn費用，你這么做其實是對競爭者作出讓步。
明智的營銷者知道市場處于低迷期也恰恰是獲取市場份額的好時機。他們懂得，通過保持預算（甚至是增加預算），在市場低迷期他們或許不會取得領先優(yōu)勢，但是從長期運營角度考慮他們將獲得更多的市場份額。在市場低迷時期，營銷貨幣額就像珠穆朗瑪峰上的氧氣，空中的氧氣越少，你占有的氧氣量也就越發(fā)彌足珍貴。在市場低迷期削減營銷費用，很顯然，你是對競爭者作出讓步！
其三，不要追逐其他生意而失去自己的焦點。
當客戶和消費者對經(jīng)濟發(fā)展前景感到不安時，他們削減了開銷。這對于企業(yè)來說意味著成交機會減少，或者交易量變小。但是如果你試著拓寬產(chǎn)品線，或者提供更多的服務產(chǎn)品，想以此討得更多客戶的歡心，通常情況下，你可能會讓你的消費者有更多的原因留在家中，減少開銷。在經(jīng)濟擴展的市場環(huán)境中，基于某個原因，你不追逐某一特定群體的消費者，而這個原因在經(jīng)濟低迷期也是仍然存在的。盡全力專注于自己所擅長的領域或技能，為你最好的顧客提供價值更高的產(chǎn)品和服務！
其四，不要打折銷售！
在市場低迷期，企業(yè)很容易把打折銷售看作理所當然，一方面是為了企業(yè)的利益（它對生意驅(qū)動是有益的），另一方面是為了顧客的利益（他們生活艱難，需要幫助）。但是不管情況是好還是壞，在消費者看來，價格打折的同時品牌也被打折。20世紀90年代，美國著名的快餐連鎖店漢堡王將其兩款“巨無霸”Big Macs和Whoppers頻繁打折銷售，以至于將消費者訓練得從不情愿支付足價，為了解決隨之產(chǎn)生的利潤不足問題，足足讓漢堡王花費了好些年時間。因此，對此問題你一定要深思熟慮，小心謹慎。你可以用降低價格的策略取代打折策略！
其五，不要忽視你的員工。
我們處于一個24小時的信息世界里，人們可以隨時獲取任何新聞，當然也包括經(jīng)濟新聞。如果你的企業(yè)已經(jīng)受到了拖累，而你的雇員為此不安時，你要確保讓他們信任你，你有著自己的一套計劃！
誰也不可能知道在接下來的幾個月里會發(fā)生什么事。我們可能很快走出經(jīng)濟低迷期，也可能經(jīng)歷一個更為漫長的困難時期。但是客戶和消費者仍然要吃東西，他們?nèi)匀恍枰煌üぞ、娛樂、電子產(chǎn)品、拖拉機和其他機械。當市場再次振奮起來時，只有那些讓自己處于恰當位置的企業(yè)才能得到快速發(fā)展。