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怎樣讓你的預(yù)算流程增值

[日期:2008-11-17 ] 來(lái)源:互聯(lián)網(wǎng)  作者:佚名
許多中國(guó)經(jīng)理人對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端深?lèi)和唇^,因此都渴望能夠具有神斧之工,對(duì)自己公司的預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行斧正,使其能夠帶來(lái)更多價(jià)值和歡樂(lè)。

  本文在揭示傳統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)的缺陷和滾動(dòng)預(yù)算特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,向你推薦如何使你的預(yù)算過(guò)程增值的策略。雖然預(yù)算系統(tǒng)的一般優(yōu)劣已廣為業(yè)界所知,但是本文對(duì)其深入淺出的剖析,將加深你的既有理解。

  對(duì)于行政總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)而言,本文能夠幫助你平衡成本、資源和績(jī)效的關(guān)系,使你的預(yù)算系統(tǒng)更有成效。同時(shí),瑞典Svenska Handelsbanken銀行、美國(guó)德州儀器公司(TI)和通用電氣公司(GE)等企業(yè)的例子也值得你咀嚼回味。

  最后,本文副欄對(duì)預(yù)算重整中的關(guān)鍵問(wèn)題加以歸納,可以作為你的行動(dòng)備忘錄。

  瑞典銀行Svenska Handelsbanken在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算流程。從那以后,他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行,并保持最低的成本-收益比率,同時(shí)也成為瑞典國(guó)內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。

  該銀行允許各分行的經(jīng)理人,根據(jù)自己的預(yù)定目標(biāo)自行分配資源。分行經(jīng)理人有權(quán)根據(jù)各地區(qū)的人口統(tǒng)計(jì)信息制定他們的目標(biāo),例如提高10%的顧客滿意率或者20%的收入增長(zhǎng)。當(dāng)然,經(jīng)濟(jì)富裕地區(qū)的分行所制定的目標(biāo),顯然不同于較貧困地區(qū)分行的目標(biāo)。

  分行經(jīng)理人還有權(quán)決定推廣哪些產(chǎn)品或服務(wù)、怎樣推廣、向哪個(gè)顧客群體推廣、聘用多少職員以及需要多大場(chǎng)地等等。他們?yōu)樽约悍中械馁Y產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)。

  該行的成功,歸因于改進(jìn)了自己的預(yù)算流程。它的成功已經(jīng)證明,編制預(yù)算并非無(wú)足輕重的工作,并非是與整體目標(biāo)無(wú)關(guān)的數(shù)字游戲,也并非是浪費(fèi)時(shí)間或更多受到企業(yè)內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗左右而與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)痛癢。

  傳統(tǒng)預(yù)算的弊端

  AnswerThink Consulting Group咨詢(xún)公司的執(zhí)行董事David Axson指出:“預(yù)算分析的是瑣碎的費(fèi)用,并不考慮諸如公司可能在失去顧客,或新產(chǎn)品的銷(xiāo)量可能只有預(yù)期的一半等總體形勢(shì)。由于強(qiáng)迫經(jīng)理人把注意力完全放在短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上,傳統(tǒng)的預(yù)算能夠削弱公司的增長(zhǎng)潛力。”根據(jù)Axson的公司估算,預(yù)算通常包括230個(gè)項(xiàng)目,需要耗費(fèi)四個(gè)半月來(lái)編制。

  傳統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)受到的一個(gè)批評(píng),就是企業(yè)各部門(mén)和各業(yè)務(wù)單位,根據(jù)上一年度的支出制定新的預(yù)算。另一個(gè)批評(píng)是資源分配不夠靈活,預(yù)算制定之后,經(jīng)理人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),卻因?yàn)楹ε鲁鲱A(yù)算而猶豫不決。

  由于傳統(tǒng)的預(yù)算是基于日歷年度或者財(cái)政年度制定的,這就產(chǎn)生了人為的時(shí)間界限,經(jīng)常造成與新產(chǎn)品計(jì)劃發(fā)生沖突。例如,假設(shè)你的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在二月份意外地宣布,公司應(yīng)該引入一種新產(chǎn)品,并且在3個(gè)月后上市;如果你使用12個(gè)月的日歷年度財(cái)政預(yù)算,并且已經(jīng)將所有資源都分配給了全年預(yù)算,那么不論公司在這項(xiàng)投資中能賺回多少利潤(rùn),你都很難找到足夠的現(xiàn)金來(lái)支持這個(gè)新產(chǎn)品。

  滾動(dòng)式預(yù)算

  在認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)后,一些公司對(duì)預(yù)算流程進(jìn)行了重組,使其更接近于連續(xù)進(jìn)行的計(jì)劃過(guò)程。在這個(gè)過(guò)渡階段,許多公司采用的工具就是滾動(dòng)式預(yù)算(rolling forecast budget)。

  滾動(dòng)式預(yù)算能夠不斷調(diào)整,以反映出公司不斷變化的戰(zhàn)略意圖。滾動(dòng)式預(yù)算一般包括未來(lái)六個(gè)季度內(nèi)的計(jì)劃,每個(gè)季度由一個(gè)財(cái)務(wù)或者跨部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)審查并且修改,所以滾動(dòng)式預(yù)算可以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。采用滾動(dòng)式預(yù)算的公司,當(dāng)其營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在年初宣布,將在三個(gè)月內(nèi)推出一種新產(chǎn)品時(shí),公司就能夠靈活地籌集足夠的資金支持該項(xiàng)目。Axson說(shuō)道:“與基于日歷年度或者財(cái)政年度的預(yù)算方式相比,滾動(dòng)式預(yù)算能讓你把計(jì)劃和預(yù)算更有機(jī)地結(jié)合起來(lái)!

  而且,滾動(dòng)式預(yù)算給予財(cái)務(wù)經(jīng)理更多的靈活性,為各部門(mén)和各業(yè)務(wù)單位的新項(xiàng)目提供資金支持,因此比基于日歷年度或者財(cái)政年度的預(yù)算,更能為公司員工所接受。

  然而,持批評(píng)意見(jiàn)的人士指出,滾動(dòng)式預(yù)算過(guò)于耗費(fèi)時(shí)間,而且付出這么多努力,也不一定能夠保證信息的質(zhì)量。反對(duì)者還爭(zhēng)辯說(shuō),滾動(dòng)式預(yù)算也沒(méi)有消除企業(yè)內(nèi)部的明爭(zhēng)暗斗,或者防止經(jīng)理人調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)以適應(yīng)計(jì)劃的需要。

  即使如此,滾動(dòng)式預(yù)算相對(duì)于傳統(tǒng)年度預(yù)算而言,是一個(gè)顯著的進(jìn)步,特別是用來(lái)管理戰(zhàn)略而不是監(jiān)督企業(yè)支出時(shí),更是如此。這種預(yù)算能夠推動(dòng)持續(xù)的計(jì)劃制定工作,有利于抓住各種機(jī)會(huì),而不是每年才做一次決策。

  預(yù)算重整

  為了做好繁重的預(yù)算重整工作,Gunn Partners咨詢(xún)公司的管理顧問(wèn)Lee Gregory建議綜合使用以下三種策略,決定每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目到底需要分配多少資金:

  業(yè)務(wù)和績(jī)效管理使用平衡計(jì)分卡方法,重點(diǎn)關(guān)注公司績(jī)效的關(guān)鍵動(dòng)因。

  成本管理實(shí)施作業(yè)成本管理法(ABC/M),而不是試圖憑借預(yù)算來(lái)管理各種成本。

  資源分配選擇一種有效的方法,根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模,估算需要為其分配的資源。

  對(duì)于那些你確定的大項(xiàng)目(如耗資100萬(wàn)美元以上),Gregory建議你逐個(gè)分析每個(gè)投資項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)和潛在的回報(bào);對(duì)于中等規(guī)模的項(xiàng)目(如在10萬(wàn)-100萬(wàn)美元之間),可以為它們維持一筆相當(dāng)?shù)馁Y金儲(chǔ)備,然后預(yù)計(jì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率;而對(duì)于小項(xiàng)目(如10萬(wàn)美元以下),計(jì)劃制定者可以把這些投資看作必然的支出,然后逐月監(jiān)督其使用情況。

  把預(yù)算工作分成以上三個(gè)類(lèi)別,有利于把注意力集中于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上,從而能夠少花時(shí)間在無(wú)足輕重的事務(wù)中。通過(guò)在計(jì)劃流程中加入作業(yè)成本管理法和平衡計(jì)分卡方法,你可以運(yùn)用績(jī)效動(dòng)因和成本動(dòng)因來(lái)決定合理的預(yù)算結(jié)構(gòu),而不是僅僅根據(jù)上一年的數(shù)據(jù)作出決定。

  成功故事

  瑞典銀行Svenska Handelsbanken成功的原因,并不僅僅是改進(jìn)了自己的預(yù)算流程。平衡積分卡專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司Balanced Scorecard Collaborative研究和出版業(yè)務(wù)主任Randall Russell說(shuō)道:“該銀行在許多關(guān)鍵領(lǐng)域做出了重大改革,例如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和分權(quán)式管理,其中正好有一個(gè)領(lǐng)域是預(yù)算過(guò)程的重整,但這肯定不是他們成功的惟一原因!

  根據(jù)Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I)聯(lián)盟歐洲分部的研究主任Jeremy Hope統(tǒng)計(jì),其它一些公司也在支出和規(guī)劃控制方面采取了激進(jìn)的變革措施。

  德州儀器公司(Texas Instruments)一貫積極使用預(yù)算工具來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。Gregory說(shuō)道:“在德州儀器,最高管理層設(shè)定外部目標(biāo),重點(diǎn)是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)理人的報(bào)酬更多地取決于他們能否成功地戰(zhàn)勝對(duì)手,而不是完成預(yù)算數(shù)字的好壞。”

  在通用電氣公司(GE)開(kāi)始改進(jìn)預(yù)算流程之前,不少經(jīng)理人為了完成他們的預(yù)算目標(biāo)而不擇手段,幾乎顧不得其它所有的事務(wù)。這些人最終被最高管理層剔出了管理隊(duì)伍,因?yàn)樗麄儾焕诠究傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  此外,采取激進(jìn)變革措施的公司還包括歐洲最贏利的汽車(chē)生產(chǎn)商沃爾沃汽車(chē)公司(Volvo Car Corp.)、家具制造商宜家公司(Ikea)、滾柱軸承生產(chǎn)商SKF、石油化工產(chǎn)品制造商Borealis、瑞典最大的零售企業(yè)KF以及石油服務(wù)供應(yīng)商Schlumberger Ltd.。

  這些商家都希望其經(jīng)理人能夠評(píng)估多種戰(zhàn)略方案,并且做出適合自身業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)術(shù)決策,然后再相應(yīng)地分配資源。Hope說(shuō)道:“傳統(tǒng)的預(yù)算常常阻塞了這些至關(guān)重要的命脈,通過(guò)授權(quán)給一線的經(jīng)理人,這些公司更有機(jī)會(huì)建立起自身的戰(zhàn)略能力!

  在許多公司里,預(yù)算編制流程和業(yè)務(wù)規(guī)劃流程是各自獨(dú)立的,現(xiàn)在它們必須被結(jié)合起來(lái)成為一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng),從而使預(yù)算能夠促進(jìn)、而不是阻礙戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。這樣徹底地重整預(yù)算系統(tǒng),需要經(jīng)理人轉(zhuǎn)變固有的思維定勢(shì)——從極力完成各自預(yù)算指標(biāo)的個(gè)人方式,變?yōu)榧芯?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)方式。

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