在蒙特卡洛一家高級(jí)餐廳召開(kāi)的一次業(yè)務(wù)會(huì)議使郭思達(dá)徹底了解到可口可樂(lè)修改品牌重新推出其標(biāo)志性飲料的決定所產(chǎn)生的影響。
那是1985年。就在會(huì)議前幾周，可口可樂(lè)宣布將以一種味道更甜的新配方取代具有99年歷史的“神秘配方”，這一決定震動(dòng)了美國(guó)。喝可樂(lè)的人對(duì)此感到憤怒，但當(dāng)時(shí)首席執(zhí)行官郭思達(dá)先生并沒(méi)有料到這股憤怒的狂潮。
餐廳服務(wù)員讓郭思達(dá)先生點(diǎn)菜后，承諾將給他帶來(lái)“一樣特別的東西”，沒(méi)多久，服務(wù)員拿來(lái)了一瓶原裝口味的可口可樂(lè)。就在那一刻，他意識(shí)到了市場(chǎng)反應(yīng)的強(qiáng)烈程度。
幾乎整整20年前，郭思達(dá)先生在紐約一個(gè)劇場(chǎng)的舞臺(tái)上向世界媒體揭開(kāi)了“新可樂(lè)”的面紗。時(shí)至今日，這可能仍然是美國(guó)企業(yè)史上最巨大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)災(zāi)難。
可口可樂(lè)在78天內(nèi)便收到40萬(wàn)封抗議信件和電話(huà)，經(jīng)此一役，醒悟過(guò)來(lái)的郭思達(dá)先生終于宣布回復(fù)到最初的配方，并重新命名為“經(jīng)典可樂(lè)”，F(xiàn)在讀商科的學(xué)生通過(guò)這一事件的反面教材，學(xué)會(huì)不能輕易地對(duì)品牌做出任何改動(dòng)。而且這次錯(cuò)誤給可口可樂(lè)留下的陰影至今還是揮之不去。“這就像是一場(chǎng)地震，我們現(xiàn)在還感受到余震！
“新可樂(lè)”是對(duì)來(lái)自主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)（Pepsi）日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)所作的一種驚恐反應(yīng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)幾乎要將可口可樂(lè)從最受美國(guó)人喜愛(ài)的可樂(lè)寶座上推下。百事可樂(lè)在電視廣告上顯示，消費(fèi)者參加未標(biāo)明品牌的可樂(lè)口味測(cè)試，結(jié)果，他們選擇了味道更甜的百事可樂(lè)。于是郭思達(dá)先生決定，可口可樂(lè)必須采取激進(jìn)的行動(dòng)收復(fù)失地。
可口可樂(lè)秘密地研制出一種新的配方，這是對(duì)1886年由亞特蘭大藥劑師約翰·彭伯頓博士（John Pemberton）發(fā)明的可口可樂(lè)原始配方的首次重大背離。經(jīng)過(guò)大量測(cè)試后發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)相比，消費(fèi)者更喜歡這一新產(chǎn)品。但是，研究者沒(méi)有意識(shí)到，挑選可樂(lè)并不僅僅是口味上的喜好！拔覀兺耆凸懒斯娕c我們品牌之間情感上的聯(lián)系，這個(gè)品牌是美國(guó)通俗文化的一部分，而我們突然之間把它拿走了！
在“新可樂(lè)”投放市場(chǎng)后的幾天內(nèi)，公司遭遇了消費(fèi)者的抗議。評(píng)論家們把“新可樂(lè)”形容為“懦夫喝的可樂(lè)”。一位顧客寫(xiě)道，“讓可樂(lè)變味就像是上帝把草地變成了紫色！绷硪晃活櫩蛣t抱怨說(shuō)，“你們帶走了我的童年。”一個(gè)名為“美國(guó)舊可樂(lè)飲用者”的團(tuán)體向可口可樂(lè)提起訴訟，并將一箱箱的“新可樂(lè)”倒入下水道。消費(fèi)者開(kāi)始囤積原始口味的可樂(lè)，因?yàn)樵谏痰昀镆呀?jīng)難以買(mǎi)到了。與此同時(shí)，一個(gè)黑市也逐漸形成。
“在那段時(shí)間里，為可口可樂(lè)公司工作很不愉快，在食品商店里碰到的朋友會(huì)問(wèn)我：你們公司是怎么想的？你們?cè)趺茨茏尰?9年建立起的品牌毀于一旦呢？可見(jiàn)人們覺(jué)得這對(duì)他們個(gè)人也有影響。”
品牌咨詢(xún)公司Interbrand北美運(yùn)營(yíng)總裁大衛(wèi)·馬。―avid Martin）表示，這個(gè)例子說(shuō)明公司必須用消費(fèi)者的眼睛看待品牌！肮究赡苷J(rèn)為他們擁有自己的品牌，但消費(fèi)者覺(jué)得在這些品牌當(dāng)中也有他們一份利益，你需要獲得他們的允許才能進(jìn)行改變。”
可口可樂(lè)最終“投降”，讓消費(fèi)者欣喜若狂，同時(shí)也使公司轉(zhuǎn)危為安。“經(jīng)典可樂(lè)”的銷(xiāo)售量猛增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了以前的水平，顧客忠誠(chéng)度得到了加強(qiáng)。郭思達(dá)先生不但沒(méi)被解雇，還在1985年底拿到了500萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金，作為使公司股價(jià)在一年內(nèi)增長(zhǎng)超過(guò)三分之一的回報(bào)。
Interbrand的數(shù)據(jù)顯示，今天，市值673.9億美元的可口可樂(lè)仍是全球價(jià)值最高的品牌，比名列第二的微軟（Microsoft）高出60億美元。然而，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值正在慢慢減弱，有些人認(rèn)為“新可樂(lè)”難辭其咎。那次失敗的經(jīng)驗(yàn)使可口可樂(lè)對(duì)于創(chuàng)新顯得更為謹(jǐn)慎，并加大對(duì)核心品牌“經(jīng)典可樂(lè)”的投入。但是，隨著關(guān)注卡路里的消費(fèi)者轉(zhuǎn)向更為健康的飲品，采用上述品牌戰(zhàn)略是否明智正受到質(zhì)疑。百事領(lǐng)先一步推出瓶裝水和果汁，從而使產(chǎn)品呈現(xiàn)多樣化。現(xiàn)在，可口可樂(lè)正在努力迎頭趕上。
“當(dāng)所有的指標(biāo)均顯示，那些嘶嘶冒泡、焦糖色的可樂(lè)飲料正在走下坡路時(shí)，他們必須做出一個(gè)重大的決定，即是否應(yīng)讓這類(lèi)產(chǎn)品繼續(xù)成為核心業(yè)務(wù)，”馬丁先生說(shuō)。
但是，如果可口可樂(lè)的首席執(zhí)行官敢于再度拋棄“神秘配方”，那么他將是十分勇敢的人