飯店企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營有兩個含義：一是指單體飯店通過細(xì)分市場形成專業(yè)化的飯店或?qū)I(yè)化的飯店產(chǎn)品；二是指飯店企業(yè)集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營。
對于單體飯店來說，專業(yè)化經(jīng)營是克服產(chǎn)品雷同而導(dǎo)致的價格惡性競爭，通過差異化和經(jīng)營特色來開拓或擴(kuò)大市場，從而解決一般化飯店太多和特色化飯店太少并存的矛盾；改變一方面是飯店供大于求、另一方面是特色飯店鳳毛麟角的現(xiàn)象。
對于飯店企業(yè)集團(tuán)來說，專業(yè)化經(jīng)營更是一個重要的大問題。無論單體飯店還是飯店企業(yè)集團(tuán)，專業(yè)化經(jīng)營的理論是同樣適用的。同時，企業(yè)管理的共性原則是適用于各行各業(yè)的，其中當(dāng)然包括飯店業(yè)。多年來，飯店企業(yè)除了飯店管理以外，對普遍適用的管理理論不太重視。其實(shí)，無視管理理論就是一種更壞的理論。當(dāng)前，飯店行業(yè)中存在著不少問題，都需要通過管理理論來找答案。因此，飯店企業(yè)一定要重視企業(yè)管理的理論研究，專業(yè)化還是多元化，這是企業(yè)面臨的一個非常簡單、非常重要而又不能回避的基本問題，也是一個非常困難的選擇，企業(yè)往往陷入哈姆雷特式的兩難境地，往往會在作出選擇以后過一段時間又進(jìn)行反思。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這個問題的重要性也不斷顯現(xiàn)，應(yīng)該說，這是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大問題。
企業(yè)的興衰是客觀而嚴(yán)峻的事實(shí)，從全球《財富》500強(qiáng)的淘汰率來看，20世紀(jì)70年代為32%、80年代為47%、90年代高達(dá)54%，許多實(shí)行多元化原則的企業(yè)紛紛后退，排名前10位中，僅通用電氣是多元化經(jīng)營的。
20世紀(jì)60年代和70年代，多元化經(jīng)營在西方曾經(jīng)風(fēng)行一時，80年代開始，多數(shù)企業(yè)又回到專業(yè)化的道路上，然而，也恰恰在這個時候，我國有許多企業(yè)向多元化方向發(fā)展。
我國企業(yè)的多元化浪潮沒有取得預(yù)期效果>，據(jù)說失敗率高達(dá)90%。從披露經(jīng)營情況的上市公司來看，自20世紀(jì)90年代末起，TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進(jìn)入IT行業(yè)，但至今未有一家可以與IT專業(yè)企業(yè)匹敵；從2001年的公司年報來看，至今沒有一家企業(yè)從中獲得一分利潤，相反，虧損更大的達(dá)到幾十億。
從海外來看，諾基亞是一個典型，多元經(jīng)營的困境使其在20世紀(jì)90年代末痛下決心退出原來占90%的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集中精力從事手機(jī)生產(chǎn)，幾年后終于成為全球第一手機(jī)制造商�？逻_(dá)又是一個典型，在20世紀(jì)80年代進(jìn)入藥品、日用品、化工產(chǎn)品后，膠卷生產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)受到了沖擊，企業(yè)陷入困境，直到新任董事長費(fèi)舍到任后才立即退出這些領(lǐng)域，終于奪得膠卷行業(yè)的桂冠。有的企業(yè)本著專業(yè)化的原則將其第二主業(yè)剝離，如百事可樂公司將餐飲業(yè)務(wù)剝離出來成立百勝集團(tuán)，專營肯德基、必勝客等連鎖快餐，從而使專業(yè)化程度盡可能提高。
一些大企業(yè)，尤其是集團(tuán)公司，往往比較容易傾向多元化經(jīng)營，認(rèn)為可以充分發(fā)揮企業(yè)的整體效應(yīng)和綜合效應(yīng)。有的企業(yè)本來就具有前向一體化和后向一體化的優(yōu)勢，其多元化性質(zhì)屬于相關(guān)多元化，內(nèi)部的幾種業(yè)態(tài)可以互為用戶，形成經(jīng)營鏈，實(shí)現(xiàn)“肥水不外流”，做到凡事不求人，對于多元化“利”的方面看得比較清楚和具體，而對于其“弊”的方面考慮不多，猶豫之中使更終的決策向多元化傾斜。同時，由于上市公司受股東及資本市場對公司增值能力的要求越來越高，當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)不能滿足預(yù)期的收益增長水平時，多元化經(jīng)營就成為替代方案，尤其是通過公司并購，企業(yè)可以輕易地進(jìn)入業(yè)務(wù)新領(lǐng)域。其實(shí)，進(jìn)行多元化經(jīng)營必須要有謹(jǐn)慎的權(quán)衡，必須同時具備以下三個條件。
多元化經(jīng)營的第一個條件是業(yè)務(wù)的相關(guān)性，非相關(guān)的多元化無疑是冒險。設(shè)想一下，企業(yè)在自己原有的經(jīng)營領(lǐng)域中保持和擴(kuò)大市場份額已屬艱難，而要進(jìn)入與己無關(guān)的他人地盤談何容易。應(yīng)該指出，這里的相關(guān)性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品相關(guān)是比較常見的。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。
多元化經(jīng)營的第二個條件是核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力的共享性，我們不能僅僅以是否屬于相關(guān)性作為判別多元化是否合適的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該進(jìn)一步研究企業(yè)核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用。核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎(chǔ)和平臺，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領(lǐng)先的光電技術(shù)開發(fā)液晶顯示器，使之應(yīng)用于幾種電子產(chǎn)品。
多元化經(jīng)營的第三個條件是良好的成長性，韋爾奇曾說，如果在一個領(lǐng)域不能做到第一或第二的地位，就無法規(guī)避風(fēng)險，就不要進(jìn)入這個領(lǐng)域。海爾集團(tuán)也非常明確地規(guī)定，凡進(jìn)不了前三名的堅決放棄，更近就放棄了個人電腦的業(yè)務(wù)。凡不具成長性、不能名列前茅的多元化項(xiàng)目就不能上馬。
因此，企業(yè)更要緊的事是形成核心競爭力，只有具備核心競爭力，才有可能在相關(guān)行業(yè)中選擇具有成長性的新業(yè)務(wù)，進(jìn)入新領(lǐng)域。
那么，什么情況是考慮多元化經(jīng)營的合適時機(jī)呢，我認(rèn)為有以下情況。
當(dāng)企業(yè)在主業(yè)中已經(jīng)取得領(lǐng)先優(yōu)勢、而這個業(yè)態(tài)已經(jīng)供大于求、競爭加劇、利潤率明顯下降，在這種情況下，非優(yōu)勢企業(yè)已無力追趕，優(yōu)勢企業(yè)有條件可以實(shí)施資本轉(zhuǎn)移。
當(dāng)一種新經(jīng)濟(jì)、新業(yè)態(tài)剛出現(xiàn)時，此時市場尚是空白，大家處于同一起跑線，競爭還未開始，在主業(yè)中已經(jīng)有所成就的企業(yè)如具備條件可以搶先涉足。
企業(yè)經(jīng)營需要企業(yè)管理，企業(yè)管理需要管理理論，沒有管理的企業(yè)不可能有好的經(jīng)營，不研究管理理論其實(shí)是一種更糟的理論。謹(jǐn)慎從事多元化經(jīng)營的觀點(diǎn)是管理實(shí)踐的總結(jié)，應(yīng)該給以重視。當(dāng)然，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，管理理論也是在不斷發(fā)展的，有關(guān)多元化經(jīng)營的問題作為一個長盛不衰的熱點(diǎn)，還會不斷地被人關(guān)注，不斷地引起討論。從飯店業(yè)看，全球的飯店集團(tuán)幾乎都是專業(yè)化經(jīng)營的，同時根據(jù)市場情況實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，如雅高集團(tuán)有7個品牌，其中3個服務(wù)于高檔市場，4個為經(jīng)濟(jì)檔或低檔飯店，以便細(xì)分市場、實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。我國飯店集團(tuán)也已經(jīng)這樣做了，例如錦江之星、新亞之星。更近，我國也已經(jīng)出現(xiàn)了主題酒店，能夠進(jìn)行專業(yè)化的特色經(jīng)營。另外，不少飯店已經(jīng)有了會議飯店、度假飯店、商務(wù)飯店、青年旅館、全套房飯店等定位，使專業(yè)化經(jīng)營得以順理順章。
對于飯店集團(tuán)來說，專業(yè)化經(jīng)營是一個大課題，因?yàn)閲鴥?nèi)飯店集團(tuán)幾乎沒有不是從事多元化經(jīng)營的，這和跨國飯店集團(tuán)是一個明顯的差別，其利弊得失非常值得我們作深入研究。