海爾經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業(yè)界是前所未有的。這標志著海爾已經(jīng)從最初的學(xué)習(xí)
借鑒國外先進管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進入國際管理界的前沿。海爾創(chuàng)新的人力資源管理對中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，增強企業(yè)核心競爭力將有所裨益和啟迪。
一、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環(huán)節(jié)到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質(zhì)普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗體會。
二、“市場鏈”負債機制
從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構(gòu)，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系，每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構(gòu)重組、資源組合。蘊涵著企業(yè)負債經(jīng)營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報酬；如果沒有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
三、80／20責任原則
海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80：20法則運用于干部管理。即從管理學(xué)角度，把80：20作為確定比值，要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項目，即20％，以帶動 80％。運用該法則于管理，即職務(wù)越高，責任越重。對于錯誤和責任，干部與員工責任分別為 80／20，即干部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。 “誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔多大責任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔相應(yīng)的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉(zhuǎn)是高效的，職權(quán)利責，賞罰分明。