年底拿獎(jiǎng)金，春節(jié)在家想跳槽，過了年后就跑人才市場(chǎng)，這使春節(jié)過后成為員工跳槽最頻繁的一個(gè)時(shí)期。
春節(jié)過后是員工跳槽最頻繁的一個(gè)時(shí)期，一方面是因?yàn)楹芏喙敬汗?jié)前已發(fā)放了豐厚的年終獎(jiǎng)；另一方面也是因?yàn)榇汗?jié)后是各個(gè)企業(yè)招聘較多的時(shí)期，很多人會(huì)在此時(shí)選擇新的發(fā)展目標(biāo)。因此，春節(jié)之后員工的高離失率，尤其是骨干員工的流失，就成了令很多企業(yè)頭疼的問題。就此，南開大學(xué)商學(xué)院李維安院長(zhǎng)談了他的一些觀點(diǎn)。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：我們知道員工離職的原因、動(dòng)機(jī)很多，春節(jié)后發(fā)生離職情況比較多主要是出于利益和時(shí)機(jī)上的考慮，拋開員工個(gè)人的原因不提，企業(yè)自身又有哪些值得反思呢？
李維安： 現(xiàn)在大家開玩笑都說，年底拿獎(jiǎng)金，春節(jié)在家想跳槽，過了年后就跑人才市場(chǎng)。拿過獎(jiǎng)金就走，這些員工看起來似乎真的很“絕情”，但企業(yè)不能僅僅看到這些人的“絕情”，也要反思自己的問題在哪里。
員工選擇在春節(jié)之后離職，表面看來是與企業(yè)的激勵(lì)制度、聘用周期直接相關(guān)，但這并不是根本原因，如果拋開員工的個(gè)人原因，那么，企業(yè)在人才評(píng)價(jià)制度、發(fā)展和成長(zhǎng)性、文化氛圍等某些方面就可能存在一些問題，尤其是春節(jié)后離職員工如果過多，就更反映出問題的嚴(yán)重性和普及性。
因此，對(duì)于那些春節(jié)后員工大量流失的企業(yè)，的確應(yīng)該仔細(xì)反思，而且不光要看走的員工，還要看看留下的員工，如果留下的員工的人力資本價(jià)值沒有得到充分發(fā)揮和體現(xiàn)，那么我們也可以稱這樣的員工為隱性辭職，這種隱性辭職對(duì)企業(yè)來說更可怕。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，員工的流動(dòng)是正常的，但如果在某個(gè)時(shí)期突然流失比較大，而企業(yè)又沒有太多準(zhǔn)備則可能會(huì)帶來一定損失，你認(rèn)為企業(yè)是否能夠采取一些措施降低員工在春節(jié)后離職的比率？
李維安：?jiǎn)T工要離職前一般來說還是會(huì)有一些前兆的，因此在年底、年初時(shí)，企業(yè)相關(guān)部門的主管要注意的是，不能只顧忙業(yè)務(wù)，還要注意觀察員工的表現(xiàn)和動(dòng)向并及時(shí)與他們溝通，了解他們的想法。因?yàn)閱T工離職前一般都會(huì)有一個(gè)考慮和下決心的過程，那么，相關(guān)的主管就要提前探一探員工的口風(fēng)，如果能夠通過溝通挽留住員工當(dāng)然最好，即使無法挽留也可以早做準(zhǔn)備，不要等員工拿出辭職報(bào)告來才想到溝通和對(duì)策。
另外，在年終獎(jiǎng)發(fā)放上也可以講究一些技巧，不要把所有的獎(jiǎng)勵(lì)都集中在春節(jié)前一次發(fā)放，這樣就可以避免制造人為的離職高峰，分散企業(yè)因員工集中離職而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：既然春節(jié)之后是員工離職的高發(fā)期，那么作為企業(yè)老板或中高層主管如果在這一時(shí)期發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵員工可能產(chǎn)生離職的想法，他們應(yīng)該做些什么？
李維安： 如果企業(yè)認(rèn)定某些員工屬于企業(yè)的骨干員工，那么平常就要多與他們進(jìn)行溝通，了解其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)、自身發(fā)展的一些看法。多了解他們的想法，就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)他們的離職苗頭并迅速找出原因。
一旦某位骨干員工真的動(dòng)了離職念頭，主管就要立刻與其進(jìn)行深層次溝通，進(jìn)行勸導(dǎo)，力求找出原因，解決問題；如果不能挽留也要盡量要求他們多留一段時(shí)間，以著手尋找能夠代替他的新人，并轉(zhuǎn)移該骨干員工的各種資源。而作為主管和企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)和部門特點(diǎn)形成一種離職挽留機(jī)制和替換機(jī)制，以最大程度地降低企業(yè)損失和保留員工資源。
特別要注意的是，即使無法挽留骨干員工，也要與其友好分手。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)離職骨干的態(tài)度會(huì)對(duì)在職員工有很大影響，而且一些骨干員工以后還有可能再回到企業(yè)，這樣互相之間都留一個(gè)余地，對(duì)企業(yè)來說絕對(duì)不是一件壞事。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：在吸引和保留骨干員工方面，國(guó)外企業(yè)或理論界方面有哪些比較先進(jìn)的理念值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒？國(guó)內(nèi)企業(yè)在此方面還有哪些不足？
李維安： 從國(guó)外企業(yè)來看，一個(gè)值得我們注意的，就是企業(yè)把人力資源當(dāng)做一種戰(zhàn)略資源來管理，這種管理要考慮的不僅僅是支付員工多少薪酬的問題，最重要的是要考慮企業(yè)人力資本的增值問題。
比如摩托羅拉辦摩托羅拉大學(xué)，這種措施就是鼓勵(lì)自己的員工不斷學(xué)習(xí)，這種措施既實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人力資本的升值，也為員工的不斷發(fā)展提供了更多空間和條件，這樣的企業(yè)對(duì)員工自然就有吸引力。國(guó)內(nèi)企業(yè)在留人機(jī)制方面則過度依賴薪酬，忽略員工的職業(yè)發(fā)展，沒有最大程度地去開發(fā)員工的價(jià)值。
第二個(gè)值得我們學(xué)習(xí)的就是制度留人。比如我們一些企業(yè)喜歡在春節(jié)時(shí)一次發(fā)完全年的獎(jiǎng)金，這種短期的激勵(lì)機(jī)制就不利于企業(yè)留人。我們現(xiàn)在要學(xué)習(xí)的是要制定科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。比如期權(quán)激勵(lì)、高額養(yǎng)老金激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)等，一些長(zhǎng)期的激勵(lì)和約束機(jī)制，都是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)比較欠缺的。