在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購(gòu)的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來看，對(duì)于一個(gè)典型的制造型企業(yè)來說，一般采購(gòu)成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力資源投入要占20%，各種費(fèi)用占15%。因此可以清楚地看到，采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分，采購(gòu)成本控制是企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))成本控制中最有價(jià)值的部分。
從遠(yuǎn)迅的管理實(shí)踐和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)來看，采購(gòu)的成本節(jié)約將給企業(yè)帶來明顯的利潤(rùn)杠桿。下圖是以遠(yuǎn)迅服務(wù)的某上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例(按照比例進(jìn)行了簡(jiǎn)化)進(jìn)行了分析，可以清晰的看到，對(duì)于該公司，采購(gòu)成本的每5%的下降，將帶來稅前凈收入20%的上升。當(dāng)然，對(duì)于原材料占銷售收入構(gòu)成比例不同的公司而言，采購(gòu)對(duì)利潤(rùn)的杠桿效益也不同，原材料采購(gòu)占銷售收入比重越大的公司，杠桿效益越明顯。如果該公司原材料占銷售收入比重達(dá)65%，則采購(gòu)成本的每5%的下降，將帶來稅前凈收入高達(dá)90%的上升！
采購(gòu)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響的杠桿效應(yīng)
雖然采購(gòu)對(duì)企業(yè)的影響如此之大，但在高速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)中，中國(guó)的企業(yè)家對(duì)采購(gòu)的關(guān)注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣，大部分企業(yè)的采購(gòu)職能被忽視。采購(gòu)部門只是作為一個(gè)普通的職能部門，承擔(dān)事務(wù)性的采購(gòu)工作，CEO對(duì)營(yíng)銷和市場(chǎng)的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)采購(gòu)的關(guān)注。從遠(yuǎn)迅對(duì)中國(guó)企業(yè)的服務(wù)實(shí)踐和觀察來看，中國(guó)企業(yè)在采購(gòu)活動(dòng)中，主要表現(xiàn)出的問題有如下六點(diǎn)：
一、沒有建立采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫，對(duì)采購(gòu)品種沒有進(jìn)行分類管理
在采購(gòu)管理領(lǐng)域，20/80原則同樣體現(xiàn)的非常明顯，通常企業(yè)80%的采購(gòu)成本會(huì)集中在20%的采購(gòu)品類上，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類管理，可以分為戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)。但一般的企業(yè)往往是胡子眉毛一把抓，不區(qū)分采購(gòu)品類的重要性，使得生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障)。同時(shí)分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展，采購(gòu)部門容易陷入日常的業(yè)務(wù)，管理資源得不到優(yōu)化配置。
二、采購(gòu)職能分散
在一些大的企業(yè)集團(tuán)中，最初的模式是由專職采購(gòu)部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購(gòu)，公司集團(tuán)壯大了，許多子公司開始自行組織采購(gòu)，特別是在實(shí)行了全面經(jīng)營(yíng)核算的集團(tuán)公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購(gòu)而自行采購(gòu)的情況非常普遍。集團(tuán)企業(yè)的分散采購(gòu)忽略了整體利益的最大化，分散了集中采購(gòu)量帶來的價(jià)格、質(zhì)量和售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也給供應(yīng)商管理帶來了非常明顯的問題和困難。在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)中，出現(xiàn)了集團(tuán)采購(gòu)部門及下屬不同子公司從同一家供應(yīng)商那里采購(gòu)?fù)N產(chǎn)品，價(jià)格卻不同的現(xiàn)象。
三、沒有建立科學(xué)的供應(yīng)商分級(jí)管理體系
在供應(yīng)商選擇方面，沒有建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場(chǎng)分析方法，獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時(shí)也沒有一套成體系的方法對(duì)供應(yīng)商加以評(píng)估，供應(yīng)商資格認(rèn)證的評(píng)審依據(jù)不充分，供應(yīng)商的認(rèn)定有時(shí)只憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定，供應(yīng)商管理更多的是基于個(gè)人關(guān)系而不是客觀的評(píng)估程序。
缺乏對(duì)主要供應(yīng)商的管理能力，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變。沒有與關(guān)鍵供應(yīng)商達(dá)成深層次的合作關(guān)系，不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系管理。采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。
與大部分供應(yīng)商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系，也沒有建立基于評(píng)估結(jié)果的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制(如供貨量的重新調(diào)整)和淘汰機(jī)制。極少為供應(yīng)商提供增值機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作。
四、采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)和流程的不規(guī)范
由于采購(gòu)職能的分散，總部采購(gòu)部門的缺失，導(dǎo)致采購(gòu)工作的協(xié)調(diào)性較差。集團(tuán)型企業(yè)采購(gòu)部的定位往往不明確，同時(shí)內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
采購(gòu)部戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)職能分工不明確，采購(gòu)人員大部分時(shí)間用于處理事務(wù)性工作，采購(gòu)部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙(尤其是生產(chǎn)部門)，不能有充分發(fā)揮采購(gòu)部的采購(gòu)職能。同時(shí)采購(gòu)部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品的供應(yīng)商開發(fā)往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和選擇供應(yīng)商；采購(gòu)部門被動(dòng)執(zhí)行采購(gòu)任務(wù)，很難推動(dòng)產(chǎn)品規(guī)格的合理化。
在流程管理方面，很多企業(yè)缺少了一些核心的采購(gòu)流程設(shè)計(jì)，如采購(gòu)政策制定流程、年度采購(gòu)招標(biāo)流程、年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程、供應(yīng)商選擇流程等等。流程的缺失導(dǎo)致采購(gòu)工作隨意性很大。以年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，很多企業(yè)由于預(yù)算管理體系的不完善，往往在年初不會(huì)制訂采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算，由于沒有明確的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，導(dǎo)致大量的常規(guī)采購(gòu)變成突發(fā)性的臨時(shí)采購(gòu)，成本大量上升。同時(shí)由于沒有計(jì)劃的指導(dǎo)，部門間缺乏必要的溝通與銜接，大部分采購(gòu)都是急性的，其結(jié)果就是采購(gòu)部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時(shí)間做詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購(gòu)部門整天忙忙碌碌的在干什么。
五、對(duì)采購(gòu)人員的績(jī)效評(píng)估體系不完備，激勵(lì)體系不科學(xué)
在大部分的企業(yè)管理中，采購(gòu)工作的目標(biāo)主要以保證生產(chǎn)為主，對(duì)采購(gòu)部門和人員的考核也以不影響生產(chǎn)為主要指標(biāo)，因此采購(gòu)的數(shù)量往往超過實(shí)際的生產(chǎn)需要，是造成庫存增加和供應(yīng)鏈成本上升的主要原因之一。對(duì)采購(gòu)部和采購(gòu)人員沒有系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系，沒有對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、采購(gòu)批量、采購(gòu)批次、采購(gòu)金額、采購(gòu)量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平等指標(biāo)的綜合考慮，因此采購(gòu)人員的行為主要基于對(duì)生產(chǎn)保證和采購(gòu)價(jià)格的關(guān)注，使得總購(gòu)置成本上升。
由于采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系的不完備，自然使得對(duì)采購(gòu)人員的激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，甚至在個(gè)別中小企業(yè)中出現(xiàn)了以采購(gòu)部一年采購(gòu)金額作為獎(jiǎng)金發(fā)放基礎(chǔ)的古怪做法，這種做法對(duì)采購(gòu)人員的工作行為完全是一種錯(cuò)誤導(dǎo)向。
六、沒有建立采購(gòu)內(nèi)控體系
企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、評(píng)估、分析、控制和科學(xué)決策。究竟什么樣的采購(gòu)才是符合企業(yè)利益的？到底采購(gòu)價(jià)格為多少才是合理的？在普遍存在采購(gòu)陰影的大環(huán)境中怎樣實(shí)施有效的監(jiān)督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補(bǔ)牢？這些問題可以說是每個(gè)公司高層管理者都非常頭痛的問題，其根本原因在于沒有通過流程管理建立一個(gè)規(guī)范的內(nèi)控體系，對(duì)采購(gòu)進(jìn)行跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策。
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)來說，無論一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷還是生產(chǎn)，目前是盈利的還是非盈利的，理解并管理成本和供應(yīng)來源對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是基本的，所以戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)于企業(yè)來說并不是一個(gè)可有可無的職能，而是一個(gè)必須具備的關(guān)鍵職能。戰(zhàn)略采購(gòu)是一種有別于常規(guī)采購(gòu)的思考方法，它與普遍意義上的采購(gòu)區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購(gòu)價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說，戰(zhàn)略采購(gòu)是用于系統(tǒng)的評(píng)估一個(gè)公司的購(gòu)買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會(huì)，從而減少總成本的管理方法。
戰(zhàn)略采購(gòu)的好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購(gòu)包括以下幾個(gè)重要原則：
1.總購(gòu)置成本最低
總購(gòu)置成本(總所有權(quán)成本)不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格，還承擔(dān)著將采購(gòu)的作用上升為全面成本管理的責(zé)任。總購(gòu)置成本是企業(yè)購(gòu)置原料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括安裝費(fèi)用、稅、存貨成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等。低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總購(gòu)置成本，雖然是個(gè)很明顯的事實(shí)，但往往被忽視？偝杀咀顑(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價(jià)格最低，只要購(gòu)買價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購(gòu)決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。
2.戰(zhàn)略采購(gòu)的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
從采購(gòu)方法來看，有四種主要的手段和思想，這些手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，比如日本企業(yè)更多的傾向于高合作關(guān)系的承諾，而美國(guó)公司更傾向于競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)的承諾。戰(zhàn)略采購(gòu)過程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購(gòu)的談判應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購(gòu)杠桿，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對(duì)原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略
3.建立戰(zhàn)略采購(gòu)的核心能力
雙贏采購(gòu)的關(guān)鍵不完全是一套采購(gòu)的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力。很少有公司同時(shí)具備了以下六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備公共的能力。如下圖所示，公共能力包括三個(gè)部分。第一種為總成本建模，它為整個(gè)采購(gòu)流程提供了基礎(chǔ)；創(chuàng)建采購(gòu)戰(zhàn)略推動(dòng)了從戰(zhàn)術(shù)的采購(gòu)觀點(diǎn)向戰(zhàn)略觀點(diǎn)的重要轉(zhuǎn)換；建立并維持供應(yīng)商關(guān)系注重的是雙贏采購(gòu)模式的合作部分。
公共能力和不同的能力
遠(yuǎn)迅在為國(guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)的過程中，根據(jù)中國(guó)企業(yè)的管理特點(diǎn)和文化風(fēng)格，建立了獨(dú)特的遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略采購(gòu)咨詢服務(wù)體系，通過以下五個(gè)步驟和內(nèi)容來建立戰(zhàn)略采購(gòu)體系：
一、建立采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫，對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類
在戰(zhàn)略采購(gòu)中，采購(gòu)管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購(gòu)品種的分類，即找出占80%采購(gòu)成本的20%核心A品類，然后考慮這些材料的采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)物資的規(guī)格、定價(jià)因素、供應(yīng)商地點(diǎn)、供應(yīng)商的表現(xiàn)等采購(gòu)管理類別。
二、選擇核心A類生產(chǎn)性采購(gòu)品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。
通過深入分析原材料的供應(yīng)市場(chǎng)，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，可以初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗(yàn)、調(diào)整和比較行業(yè)采購(gòu)成本數(shù)據(jù)和績(jī)效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購(gòu)策略。
采購(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
綜合考慮原材料供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度和原材料對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響程度，可以確定四種采購(gòu)類型，并針對(duì)這四種不同的采購(gòu)類型確定不同的采購(gòu)策略：
三、確定短期內(nèi)采購(gòu)成本下降、供應(yīng)商績(jī)效提高的目標(biāo)和策略，以及實(shí)施方案。
在這個(gè)階段開始談判并選擇供應(yīng)商，在這個(gè)過程中，一般會(huì)經(jīng)歷兩到三輪的供應(yīng)商談判和供應(yīng)商實(shí)地考察。在采購(gòu)選擇通過后，實(shí)施采購(gòu)決定并根據(jù)采購(gòu)管理的類別設(shè)計(jì)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系，評(píng)價(jià)供應(yīng)商表現(xiàn)。
四、根據(jù)方案實(shí)施和供應(yīng)商反饋情況，建立A類采購(gòu)品種供應(yīng)商管理體系和戰(zhàn)略采購(gòu)體系及規(guī)范，并形成戰(zhàn)略采購(gòu)操作手冊(cè)。
五、基于戰(zhàn)略性采購(gòu)與供應(yīng)商管理體系，建立供應(yīng)部的采購(gòu)管理體系，包括：
1、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)；
2、供應(yīng)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置；
3、基于采購(gòu)流程的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)；
4、供應(yīng)部績(jī)效管理體系和薪酬體系設(shè)計(jì)。
在以上所有工作有效開展的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略采購(gòu)納入持續(xù)的采購(gòu)流程中，根據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)的變化不斷改進(jìn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)改進(jìn)采購(gòu)流程、改善采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本，建立企業(yè)強(qiáng)大的成本控制能力。