豐富多采的一九九七年過去之后，也許是很多人都有的同感，我們的思索、負(fù)擔(dān)以及使命似乎正變得越來越厚重，我們感到自己或許是已經(jīng)有幸步入了一個不同尋常的歷史時期。因此，在這樣的時刻召開這樣的會議，我想它的積極意義一定會由于具有深刻的歷史背景而變得更加顯著。
對于作為經(jīng)濟(jì)“細(xì)胞”的任何一個企業(yè)來講，在整個經(jīng)濟(jì)形勢不依個體主觀意志而改變的宏大的運(yùn)動過程中，自我管理行為的盡力改善應(yīng)該是它所能夠用以把握和扭轉(zhuǎn)自己命運(yùn)的最重要的武器之一。因此，我把自己論文的主題定位到“對維系企業(yè)生存與發(fā)展的管理行為的探索”上來，希望通過闡述我自己在這個領(lǐng)域所進(jìn)行的一些實(shí)踐、研究過程和結(jié)果，與大家在管理這個永不過時的主題上進(jìn)行一些有益的交流與研討，以達(dá)到相互啟發(fā)、相互借鑒、、共同促進(jìn)、繁榮經(jīng)濟(jì)的最終目的。
“動態(tài)目標(biāo)管理”是我從事企業(yè)管理以來的一點(diǎn)研究成果，可以說，它比較集中的體現(xiàn)了我的管理思想，體現(xiàn)了我對作為哲學(xué)、藝術(shù)、實(shí)踐結(jié)合體的管理行為的思考和認(rèn)識。下面，我就從這種管理思想和方法的產(chǎn)生、作用、范圍及效果四個方面來進(jìn)行一些闡述，希望能征詢到各方面盡可能多的指正、意見及批評。
一、“動態(tài)目標(biāo)管理”的產(chǎn)生
從產(chǎn)生來講，“動態(tài)目標(biāo)管理”是真正來源于對實(shí)踐的觀察和分析而不是在各種已有理論基礎(chǔ)上進(jìn)行的拼揍。實(shí)際上，在研究這種理論的最初，我?guī)缀鯖]有仔細(xì)的閱讀過一本有關(guān)經(jīng)濟(jì)、管理的理論書籍，所憑借的只是自己的觀察、分析和不斷變換角度對管理者與被管理者雙方心理所進(jìn)行的揣摸和體驗(yàn)。當(dāng)時我的目標(biāo)是希望努力尋求一種將自己過去所學(xué)的自然科學(xué)與后來從事的屬于社會科學(xué)范疇的企業(yè)管理工作有機(jī)結(jié)合起來的途徑，而“動態(tài)目標(biāo)管理”作為一個體系得以在實(shí)際中應(yīng)用并體現(xiàn)出較為理想的效果，應(yīng)該可以說是階段性的實(shí)現(xiàn)了我當(dāng)初的目標(biāo)。
從時間上講，“動態(tài)目標(biāo)管理”思想正是形成于我所在的寧夏信托投資公司從成立時的輝煌熱鬧發(fā)展到后來危機(jī)四伏的演變和轉(zhuǎn)折時期。這一時期，我任公司副總經(jīng)理，事務(wù)不象現(xiàn)在這樣繁忙，地位也相對比較超脫，因而能夠抽出一些時間來靜心反思和思考。當(dāng)時我有一個體會，發(fā)現(xiàn)公司就象是一個大染缸，染缸中蘊(yùn)育著的某種氛圍、某種精神，無論你素質(zhì)、學(xué)識有多么高，只要處身于其中，一段時間之后必然會被毫不留情的同化。這種感覺我跟公司很多人也談過，而且對很多極有潛力、極有才華的年輕人掉進(jìn)這個染缸不能自拔而感到婉惜。那么，這個大染缸中蘊(yùn)育著的那種氛圍或精神究竟是什么呢？盡管很難用一兩個詞或一兩句話來概括清楚，但從一些事情上能夠反映出來，例如，那時候信貸部門經(jīng)常要下企業(yè)進(jìn)行考察，去之前往往是問這個人、問那個人，沒事的就拉上一起走，跑了一趟，喝了一通酒，回來的結(jié)果就是，“我們又把某某某放倒了”。這就是我所感覺到的大染缸，大家都在里面“混”日子，從剛成立時熱熱鬧鬧的放貸款、搞投資、鋪攤子，一直“混”到九三年危機(jī)顯現(xiàn)，受國家宏觀調(diào)控、銀根緊縮以及企業(yè)效益滑坡的影響，公司過去以信貸為主的經(jīng)營方式開始陷入僵局。我們當(dāng)年為某些企業(yè)貸款的時候，是一片歡呼和贊揚(yáng)，后來我們?nèi)ナ湛畹臅r候，得到的是冰冷的面孔；我們對某些項(xiàng)目進(jìn)行投資的時候，人家胸脯拍得很響，為我們設(shè)計出一幅幅美妙的藍(lán)圖，可一旦我們把實(shí)實(shí)在在的資金真的拱手給了出去之后呢？我們向人家要一份報表都要不來，更別提能夠有什么收益了。我們曾經(jīng)做過的很多事情，事后想起來，總是搭臺給別人唱戲，我們最終是什么也沒有得到，甚至連份情也沒有落下。這種情況，帶給我深深的思考，我想，很多企業(yè)，尤其是我們的國有企業(yè)，恐怕也都有過類似的經(jīng)歷。為什么我們與別人打交道時總是技遜一籌呢？
對這個問題，我從來沒有把原因歸結(jié)到公司員工本身的素質(zhì)上來，因?yàn)槲矣X得大家的知識層次都比較高，而且又普遍都比較年輕，沒有理由不思進(jìn)取。實(shí)際上，當(dāng)我們的很多企業(yè)管理者面對經(jīng)營不善的局面而無可奈何似的發(fā)出“人才匱乏”這樣的感慨之時，我是持不同觀點(diǎn)的。我倒覺得，我們所談?wù)摰娜瞬艈栴}更象是伯樂與千里馬的關(guān)系，伯樂不僅善于識馬，更重要的是由于他非常了解千里馬的習(xí)性，因而千里馬到了他的手里才真正能夠體現(xiàn)出其特有的風(fēng)彩，而在別人手中，即使是千里馬，它的結(jié)局也只能是與普通的劣馬一樣“駢死于槽櫪之間”。由此，我把自己觀注的焦點(diǎn)定位在尚未體現(xiàn)出來的人員的潛力上，而不是目前的表象，因?yàn)楸硐蟛⒉荒芡耆鎸?shí)的反映出實(shí)質(zhì)，就象是千里馬，在外形上恐怕與普通馬并沒有太大的區(qū)別，它的所謂“日行千里”的能力實(shí)際上正是一種有待挖掘的潛能。在這種認(rèn)識下，我開始研究如何建立一種有效的管理體系或運(yùn)行機(jī)制，促使人員在這種體系和機(jī)制下能夠主動的、自愿的挖掘自己的潛力，從而為企業(yè)注入一種真正的活力！皠討B(tài)目標(biāo)管理”正是由這種目的所促成的結(jié)果。
在研究的過程中，我要求“動態(tài)目標(biāo)管理”與過去舊的管理模式相比時要體現(xiàn)出這樣幾點(diǎn)轉(zhuǎn)變，即由人為管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理、由定性管理轉(zhuǎn)向定量管理、由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理、由靜態(tài)管理轉(zhuǎn)向動態(tài)管理。由此，“動態(tài)目標(biāo)管理”與傳統(tǒng)管理模式相比就形成了以下幾方面的差異：①目標(biāo)的確定與不確定性的差異。對于目標(biāo)的設(shè)定，“動態(tài)目標(biāo)管理”不同于過去那樣勉強(qiáng)設(shè)置一個至少在目前看來是比較合適或合理的目標(biāo)，它所選擇的做法是，設(shè)置一種不確定的、動態(tài)的目標(biāo)，讓它隨各種因素的變化而自行調(diào)整變化。②縱向比較同橫向比較的差異！皠討B(tài)目標(biāo)管理”對橫向比較結(jié)果的重視遠(yuǎn)超過縱向比較，因此，貫穿于這種管理思想中的競爭意識是其尤其突出的一種特性。③注重過程與注重結(jié)果的差異。關(guān)于過程與結(jié)果之間的關(guān)系，在“動態(tài)目標(biāo)管理”思想下是將二者分開對待的，即過程是過程，結(jié)果是結(jié)果，不會由于對過程的評價而影響對結(jié)果的評價。④連續(xù)監(jiān)控與“年終算總帳”的差異。盡管“動態(tài)目標(biāo)管理”注重結(jié)果，但與此同時，它對目標(biāo)執(zhí)行情況的連續(xù)性監(jiān)控又是它區(qū)別于傳統(tǒng)目標(biāo)管理或計劃管理的一個主要標(biāo)志，它的這種特性對于有效的防范風(fēng)險來講，是一種最有效的方式。⑤定量管理與定性管理的差異。動態(tài)目標(biāo)管理”通過對目標(biāo)執(zhí)行情況的連續(xù)性統(tǒng)計、監(jiān)控、反饋、比較，使管理者與被管理者雙方均能夠隨時得到各種定量反映經(jīng)營成果和工作業(yè)績的數(shù)據(jù)，這些定量的數(shù)據(jù)被作為管理者決策以及被管理者調(diào)整自己行為的依據(jù)，改善了過去定性管理模式下的那種模糊意識和模糊行為。⑥“以人為本”同“以事為本”的差異。簡單的說，“以人為本”就是以激勵人員的工作熱情、提高人員的工作能力和挖掘人員的潛能、發(fā)揮人員的主觀能動性為管理的主要目的，這些目的實(shí)現(xiàn)了，由這些人去做的事情也就一定會做好。而“以事為本”則是以做好每一件事情為管理的主要目的，不管你是什么樣的人，你是以什么樣的精神狀態(tài)去做事，只要事情被做好了就行。傳統(tǒng)管理思想中比較傾向于“以事為本”，“動態(tài)目標(biāo)管理”則傾向于“以人為本”并將其作為該理論的一個基本指導(dǎo)思想，它的實(shí)質(zhì)就是通過影響人來影響事。
九四年，我任寧夏信托投資公司總經(jīng)理，在公司內(nèi)部正式推行自己的“動態(tài)目標(biāo)管理”體系，獲得了顯著的成效。實(shí)際上，在此之前，我就已經(jīng)試行過一段時間，但由于種種原因，效果并不是很理想，一種新的管理思想，要將它推廣給大家，讓大家真正接受，并不是一件十分容易的事情。盡管試行的效果不十分如意，但我并沒有輕易的就放棄，經(jīng)過認(rèn)真的分析，我認(rèn)為，這只是由于各種實(shí)施的條件還不是很充分，而且，方法本身也還不是很完善，因此，我對試行中出現(xiàn)的各種問題又進(jìn)行了反復(fù)的推敲，并且找一些同志談話，了解他們對這種管理思想的感受和看法，征求他們的意見，通過改進(jìn)，使動態(tài)目標(biāo)管理的模式更加清晰、更加完善。這是該管理模式在九四年正式實(shí)施取得成功的一個原因，但我想，還有另一個原因，就是權(quán)力的因素。九四年，我正式被任命為公司總經(jīng)理，一開始推行這種管理模式實(shí)際上的確是帶有一種強(qiáng)制性的，因?yàn)楫?dāng)人們已經(jīng)習(xí)慣了一種生活方式的時候，往往不會輕易的就情愿去改變它，人們對一種新思想所采取的態(tài)度，首先也總是懷疑或抵觸，即使到動態(tài)管理模式已經(jīng)實(shí)施了一年，并且取得了顯著效果的時候，公司還是有少數(shù)人在言談中流露出對過去沒有壓力、沒有競爭的安逸生活的懷念。因此，推行這種管理模式之前，我并沒有希望所有人都真心贊成，有意見可以保留，但必須先按要求執(zhí)行。當(dāng)然，在實(shí)施的過程中，我是反復(fù)的、不厭其煩的給大家做了很多解釋性的工作，而且，當(dāng)我安排一些人去具體實(shí)施這種管理模式的時候，我還為他們做了許多諸如“撐腰打氣”類的工作，當(dāng)他們?nèi)〉靡稽c(diǎn)點(diǎn)成績，但仍未使我十分滿意的時候，我還是大加夸贊，并為他們宣傳、鼓勁。當(dāng)我這樣做的時候，不僅僅是感覺累，而且，我知道自己是承擔(dān)著風(fēng)險的，有時候我就和大家說，我這樣做并不是非要沽名釣譽(yù)，公司經(jīng)營的好了，我也多得不到多少實(shí)惠，公司經(jīng)營的不好，我也不會損失多少，但對大家來講就不一樣，這是心里話，我希望大家能夠理解。后來，公司員工逐漸適應(yīng)了這種模式，而且，由于這種管理模式為公司帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，大家的態(tài)度也就由認(rèn)同直到贊賞。一種管理思想，它本身的好壞的確很重要，但人如何去正確的實(shí)施它，同樣重要。
以上就是關(guān)于“動態(tài)目標(biāo)管理”如何產(chǎn)生的前前后后的相關(guān)話題。概括起來說，過去我感覺公司的運(yùn)行機(jī)制就象是一個大染缸，這個染缸中的東西渾雜不清，逐漸困擾和麻弊了員工的神經(jīng)，進(jìn)而導(dǎo)致公司的運(yùn)轉(zhuǎn)陷入困境。我是把原因歸結(jié)為這個染缸，而不是歸結(jié)為員工本身的素質(zhì)，因而，對“動態(tài)目標(biāo)管理”的研究正是試圖清洗這個大染缸，為大家的工作營造出一個理想的環(huán)境。
二、“動態(tài)目標(biāo)管理”的作用
談到“動態(tài)目標(biāo)管理”的作用，這得先簡單介紹一下它的基本思路。
從最主要的方面來說，“動態(tài)目標(biāo)管理”所致力于研究的，就是如何通過有效的管理方式來實(shí)現(xiàn)“最大限度的挖掘、激發(fā)、調(diào)動起任何一個組織內(nèi)部全體工作人員的潛力，以促使該組織的運(yùn)作達(dá)到最佳效果”這樣一種目的。它的基本思路是：①把傳統(tǒng)管理方式中通常采用的“目標(biāo)”一詞劃分為兩個層次，第一層的含義實(shí)際上也就是“計劃”，它體現(xiàn)為靜止的、絕對的定量目標(biāo)；第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個個體在整體中的相對位置，它體現(xiàn)為一種運(yùn)動的、相對的動態(tài)目標(biāo)。②把上述兩個層次的目標(biāo)同時下達(dá)給每一個被管理單位或個人，促使其為了實(shí)現(xiàn)第二層次的相對目標(biāo)而主動的觀注其他單位目標(biāo)完成的進(jìn)度，以判斷自己在整體中的相對位置，從而在比較和競爭的過程中自發(fā)的、不斷的向高調(diào)整自己第一層次的絕對目標(biāo)。當(dāng)每一個被管理單位都這樣做、或形成這樣的意識的時候，該組織整體的目標(biāo)也就自然而然的被不斷推高。③通過“動態(tài)目標(biāo)管理”的數(shù)學(xué)模型，主要實(shí)現(xiàn)三種目的：第一是使各單位不同性質(zhì)的目標(biāo)之間能夠相互比較；第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時掌握各種類、各層次目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時采取措施予以解決，從而可以更有效的預(yù)防或化解風(fēng)險；第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學(xué)、公平的基礎(chǔ)之上，通過上述第二層次目標(biāo)的最終執(zhí)行結(jié)果來合理的確定資源的內(nèi)部流向、實(shí)施公平的激勵方式。④所有主要工作均被納入上述“動態(tài)目標(biāo)管理”體系之中，這樣，該組織整體的運(yùn)作就體現(xiàn)為每一個個體之間相互競爭、相互推進(jìn)的良性循環(huán)，而每一個個體的潛力在這種運(yùn)動的機(jī)制下也就被最大限度的挖掘出來。⑤由于每一個個體的潛力均得到最充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運(yùn)作結(jié)果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠達(dá)到的最佳結(jié)果。
由“動態(tài)目標(biāo)管理”的上述基本思路，我把它的作用主要?dú)w結(jié)為兩點(diǎn)：一是促成了真正有效的競爭；二是在防范風(fēng)險方面所具有的特殊功能。
關(guān)于“動態(tài)目標(biāo)管理”促成競爭的方式，這主要體現(xiàn)在它以動態(tài)目標(biāo)為依托所建立起來的橫向比較機(jī)制上。以上對“動態(tài)目標(biāo)管理”基本思路的闡述就已經(jīng)比較明顯的表達(dá)出了這種作用，因此，下面我想只著重闡述一下“動態(tài)目標(biāo)管理”在防范風(fēng)險方面所具有的特殊功能。
自任寧夏信托投資公司總經(jīng)理以來，風(fēng)險一直讓我“提心吊膽”，我也一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)防范風(fēng)險的重要性，。因?yàn)槲矣X得對于象我們這樣的金融機(jī)構(gòu)來說，經(jīng)營方式往往是“以大博小”，比如貸款，為了賺取那百分之幾的利息，我們必須擔(dān)負(fù)起連本錢都百分之百一起賠進(jìn)去的巨大風(fēng)險。因此我始終認(rèn)為公司防范風(fēng)險應(yīng)該比賺取利潤的意義更重大。
那么怎么防范風(fēng)險呢？風(fēng)險是一個從逐步積累到最終暴發(fā)的過程，就象滾雪球一樣，風(fēng)險往往也是越滾越大，而且，風(fēng)險很有可能在我們?nèi)コ椴椤⒈O(jiān)督或注意它的時候隱藏起來，而正好在我們不連貫的監(jiān)督的間歇中暴發(fā)，這往往使管理者措手不及；谶@種觀點(diǎn)，就引導(dǎo)出了一個話題，即我們的管理行為究竟應(yīng)該是面向過程還是面向結(jié)果？當(dāng)然，這并不是一個簡單的、可以直接了當(dāng)進(jìn)行回答的問題，但它很有可能是探討防范和化解風(fēng)險途徑的關(guān)鍵。我想，對于過程或結(jié)果的控制，這應(yīng)該是同等重要的兩個方面：只注重過程、不注重結(jié)果，這是“沒有功勞、還有苦勞”思想的體現(xiàn)，容易導(dǎo)致資源、勞力、智力的浪費(fèi)；而只注重結(jié)果、不注重過程，又是“勝者為王敗者寇”的表現(xiàn)，這正是醞釀風(fēng)險的重要根源。關(guān)鍵的問題是，如何做到這兩方面的結(jié)合、權(quán)衡和相輔相成，也就是說，如何依據(jù)希望促成的結(jié)果來有效的控制過程，使其在正確的軌道中運(yùn)行。
我們所希望的結(jié)果當(dāng)然是沒有風(fēng)險或風(fēng)險不要暴發(fā)？梢坏╋L(fēng)險最終暴發(fā)，這就已經(jīng)是結(jié)果，是過程的終點(diǎn)，再好的管理手段和管理措施在這個時候都為時已晚、于事無補(bǔ)，不免顯得有些“蒼白無力”了。因而，對于風(fēng)險的管理，最重要的就是在它逐步形成的過程中就將其化解，而要做到這一點(diǎn)，就需要在風(fēng)險形成的過程中能夠及時的發(fā)現(xiàn)它，要想及時的發(fā)現(xiàn)它，最好、也是最簡單的辦法就是時刻跟蹤過程的進(jìn)展，說得通俗一點(diǎn)，就是時刻“看”著它？梢赃@樣說，只要我們能夠盡可能早的發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，我們就有可能通過各種措施去解決它，至少可以使它將會帶來的各種不利影響降低到一定的限度。
“動態(tài)目標(biāo)管理”正是通過它對目標(biāo)執(zhí)行情況連續(xù)性的統(tǒng)計、監(jiān)控、反饋和比較的特性來達(dá)到及時發(fā)現(xiàn)、防范風(fēng)險的目的。下面我們來看對過程進(jìn)行連續(xù)性的監(jiān)控究竟對防范風(fēng)險起到了什么樣的作用：
首先，連續(xù)性的監(jiān)控過程的進(jìn)展?fàn)顩r將會有利于及時發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險。當(dāng)管理者能夠做到很清楚、很及時的掌握事情的每一步進(jìn)展或變化時，通過他的經(jīng)驗(yàn)和綜合判斷能力等素質(zhì)，他就有可能及時的發(fā)現(xiàn)一些問題，發(fā)現(xiàn)一些潛在的風(fēng)險，這樣，他才有條件、有時間去研究解決的辦法，否則，即便是最聰明的管理者，不掌握情況，他根本就無從決策。因此可以說，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的存在是防范和化解風(fēng)險的最重要的一步，通過對過程的連續(xù)性監(jiān)控，我們至少就是邁出了這重要的一步。
其次，當(dāng)管理者通過一系列的數(shù)據(jù)來監(jiān)控過程的每一步驟時，這對執(zhí)行者來說也是一種無形的約束，從而有利于防范風(fēng)險。執(zhí)行者感受到了管理者無時不在的監(jiān)控，他也就會逐步建立起一種自我約束機(jī)制，而這種自我約束機(jī)制的建立則正好是防范風(fēng)險的最根本、最有效的途徑。
最后，通過對過程的連續(xù)性監(jiān)控，管理者就可以逐步的、并且一定是越來越準(zhǔn)確的預(yù)測出最終將會產(chǎn)生的結(jié)果。所謂風(fēng)險，從很大意義上來講，正是對未來的不可預(yù)見性，當(dāng)結(jié)果已經(jīng)被管理者了然于胸的時候，則可以說風(fēng)險就已經(jīng)是被降到了最小程度。
我希望通過“動態(tài)目標(biāo)管理”這種理論性的探討并經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)之后，能夠形成一種有效的管理思路，對解決目前正被各國企業(yè)界、尤其是金融企業(yè)充分重視的風(fēng)險問題提供一些有益的參考。
三、“動態(tài)目標(biāo)管理”的應(yīng)用范圍
盡管“動態(tài)目標(biāo)管理”的首次應(yīng)用及其效果得到證實(shí)是在寧夏信托投資公司，但這并不說明這種管理模式就只能用于同類的信托投資公司，甚至也不一定就只能用于企業(yè)。我研究這種管理模型的時候，雖然是處身于寧夏信托投資公司、或者說是處身于一個企業(yè)，但我并不是把眼光僅局限在這樣一個范圍之內(nèi)。我只是從廣義上思考一個相對獨(dú)立的、具有自己確定的行為目標(biāo)的組織，如何才能充分發(fā)揮出其所有成員的最大潛力。我發(fā)現(xiàn)對任何一個組織來說，影響它由弱至強(qiáng)、由盛到衰或常盛不衰等狀況的最大的因素總是“人”，從這個基本認(rèn)識出發(fā)，從而形成了一種“以人為本”的管理思想，這種管理思想所針對的主要是“做事情的人”，而不是事情本身。我是用數(shù)學(xué)模型的方式把“動態(tài)目標(biāo)管理”的基本思路表述出來，這個數(shù)學(xué)模型并不涉及具體行業(yè)的具體特點(diǎn)。因此，從理論上可以這樣講，只要是有一定目標(biāo)的、緊密結(jié)構(gòu)的、存在內(nèi)部人員分工的組織，都可以應(yīng)用這種管理模式。當(dāng)然，目前這只是我個人從理論上進(jìn)行的推斷，至于實(shí)際中究竟會不會有這樣的效果，那還得等到今后有條件了再予以證實(shí)。
關(guān)于“動態(tài)目標(biāo)管理”的應(yīng)用范圍，我想從以下三個方面簡單的談一談我的看法。
、拧皠討B(tài)目標(biāo)管理”的分層實(shí)施
這實(shí)際上也就是縱向推廣應(yīng)用的問題！皠討B(tài)目標(biāo)管理”所針對的是“做事情的人”，而人有個體和群體之分，群體又有大小之分，即“大群體”和“小群體”。例如，我們可以把每一個企、事業(yè)單位看成是一個個群體，它們內(nèi)部的各科、處、部門等就是一個個“小群體”，而在各企、事業(yè)單位之上，又有各主管部門，如各廳、局等，這是更大一級的群體，再往上，還有地方政府、中央各部委等，最終，國家是一個最大的群體。因此，我們所指的“做事情的人”就出現(xiàn)了一個層次的劃分，而“動態(tài)目標(biāo)管理”的應(yīng)用范圍也就可以圍繞著這個層次的劃分逐級得到拓展。
在一個組織內(nèi)部實(shí)施“動態(tài)目標(biāo)管理”時，最高管理者總是希望通過這種方法能夠影響到每一個人，但他又不可能直接去給每一個人確立目標(biāo)并對目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。理論上講，理想的模式應(yīng)該是分為若干層次，即最高管理者運(yùn)用該方法只管理各下一級單位，各下一級單位再運(yùn)用該方法管理更低一級單位，最終，最小的一級單位才是運(yùn)用這種方法去管理每一個人，這樣，該組織整體的管理模式就是一種“樹”形的結(jié)構(gòu)。我們可以把這個組織假設(shè)成是一個具有較高級別的“系統(tǒng)”，那么，在這個“系統(tǒng)”內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)就可以被看作是一株巨大的“樹”，而從“樹根”到“枝叉”，都可以成為推廣應(yīng)用“動態(tài)目標(biāo)管理”的理想環(huán)境。
、啤皠討B(tài)目標(biāo)管理”的橫向推廣
前面講過，“動態(tài)目標(biāo)管理”的基本數(shù)學(xué)模型并不涉及具體行業(yè)的具體特點(diǎn)，因此，當(dāng)它是被當(dāng)作一種管理思想、而不僅是一種狹隘的管理方法來看待的時候，理論上講它應(yīng)該是可以被應(yīng)用到更為廣闊的領(lǐng)域中去的。這也是我對“動態(tài)目標(biāo)管理”所寄予的最大的希望，我希望它能夠在更大、更廣的領(lǐng)域內(nèi)得到證實(shí)和發(fā)揮作用。
那么，上述縱向及橫向推廣的設(shè)想如果一旦成為可能的話，會帶來什么樣的結(jié)果呢？接下來所談的是我的一些推測。
、峭茝V應(yīng)用“動態(tài)目標(biāo)管理”的意義
第一、“動態(tài)目標(biāo)管理”促成真正的有效競爭，它的橫向推廣有助于廣泛的挖掘出各行各業(yè)、各個領(lǐng)域工作人員的潛能。
“動態(tài)目標(biāo)管理”并不只是一種簡單的管理技巧，它所關(guān)注的是各行各業(yè)、各個領(lǐng)域中工作人員的未能被充分挖掘出來的潛能。在過去某些不合理的管理機(jī)制影響下，人們往往很容易滿足于現(xiàn)狀，這是因?yàn)槟切┕芾頇C(jī)制從實(shí)質(zhì)上來說仍未根本擺脫平均主義的束縛。盡管有了競爭的意識，但這種競爭總是有點(diǎn)象學(xué)生考試，再好的學(xué)生，頂多也不過就是考個100 分，每個學(xué)生參加考試的時候，當(dāng)做完全部考題并確認(rèn)無誤之后就交卷，誰也不會想著既然有時間，就再多做幾道題，因?yàn)楦揪驮贈]有什么題可做了。而老師又是怎么想的呢？他當(dāng)然是希望每個學(xué)生都能得100分，這是最好的、皆大歡喜的結(jié)果。 所謂競爭，也不過就是考的分?jǐn)?shù)最高的那些學(xué)生可以受到表揚(yáng)或享受各種獎勵而已。這種競爭方式，當(dāng)然也是有一定效果的，但是否挖掘出了每個人的最大潛能呢？例如上面的例子，我們是否通過考試這種競爭方式，就能完全將每個學(xué)生的實(shí)際能力都真正展示出來呢？恐怕不能，因?yàn)樵俸玫膶W(xué)生也被100 分的上限所束縛住了。
“動態(tài)目標(biāo)管理”模式下的競爭則不同于上述狀況，它并不給每個人確立好與差的絕對標(biāo)準(zhǔn)，只是讓大家去相互比較，在比較中能夠出類撥萃的才是最好的。它也不是讓每個人同自己的過去比較，因?yàn)槿藗冏晕沂`的最大根源，正是由于同自己的過去比較后，認(rèn)為現(xiàn)在比過去好，因而就產(chǎn)生了滿足感，進(jìn)而停滯不前，使本應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮的能力“潛伏”了起來。“動態(tài)目標(biāo)管理”所提倡的相互比較思想，實(shí)際上是為了形成一種永無止境的競爭，讓人們始終處于一種逆水行舟的狀態(tài)，不進(jìn)則退，因而就必須將自己的所有力量源源不斷的發(fā)揮出來。因此可以想象，這種管理模式被推廣到各個領(lǐng)域時，是否將會由于激發(fā)出了人們的潛能而使各項(xiàng)工作的效率得到極大的提高呢？
第二、“動態(tài)目標(biāo)管理”在各領(lǐng)域縱向上的推廣將有助于在各系統(tǒng)內(nèi)部建立高效、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的管理機(jī)制。
一些機(jī)構(gòu)龐大的組織或系統(tǒng)，由于分支機(jī)構(gòu)繁多，管理上很難面面俱到，有時候就容易造成力量的分散和損失。而實(shí)施“動態(tài)目標(biāo)管理”則可以很好的解決這些問題。通過這種管理模式，可以將整個系統(tǒng)上下以共同的目標(biāo)緊密的聯(lián)系在一起，并通過目標(biāo)的層層分解實(shí)現(xiàn)層層制約和監(jiān)控，而且，通過各層次內(nèi)部的有效競爭，目標(biāo)總是被一層一層，由下至上，不斷的向上推高，促使整個系統(tǒng)的效率得到最佳的發(fā)揮。
第三、“動態(tài)目標(biāo)管理”的推廣有助于各領(lǐng)域的管理者客觀、公正的評核下屬的業(yè)績。
傳統(tǒng)的定性考評方式已經(jīng)不再適合于現(xiàn)代企業(yè)的管理，動態(tài)目標(biāo)管理的推廣正有助于各領(lǐng)域的管理者以客觀、公正的態(tài)度，依據(jù)具有說服力的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，對下屬做出定量的評價。這樣，在各部門、單位及個人之間，可以消除許多不良情緒和風(fēng)氣，形成一種積極進(jìn)取、不甘落后、勇于挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的士氣。
第四、“動態(tài)目標(biāo)管理”的推廣有助于在更大的范圍內(nèi)合理配置資源、提高資源的使用效率。
“動態(tài)目標(biāo)管理”體系的建立，可以隨時為各領(lǐng)域、各系統(tǒng)的高層管理者展示出其下屬單位之間競爭過程的全貌，管理者就可以依據(jù)這種競爭結(jié)果，將有限的資源盡可能的放到最能發(fā)揮效益或效率的地方，使資源的流動建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，這實(shí)際上也就是對資源的節(jié)省。同時，通過比較和競爭，以競爭后所得出的定量結(jié)果來決定資源的配置方向，也可以有效的消除各下屬單位之間過去那種不顧效益、只是極力通過各種手段一味的爭資源、爭權(quán)力的不良風(fēng)氣。
以上關(guān)于“動態(tài)目標(biāo)管理”應(yīng)用范圍的闡述，僅是一種理論上的推導(dǎo)，也許是我個人的一些臆斷，其中欠妥、不合理、不現(xiàn)實(shí)的提法，敬請大家指正。
四、“動態(tài)目標(biāo)管理”的效果
我簡單說一下“動態(tài)目標(biāo)管理”在寧夏信托投資公司推行以來的效果。
從九四年開始，我在寧夏信托投資公司正式推行“動態(tài)目標(biāo)管理”，到現(xiàn)在已經(jīng)有四年的時間了。這種管理模式的效果比較直觀的體現(xiàn)就是，公司在九四至九七這四年的時間內(nèi)，累計實(shí)現(xiàn)的收入和利潤分別達(dá)到九三年以前五年半時間所實(shí)現(xiàn)收入及利潤的2.4倍和2.5倍，而且，從九四年開始，公司的經(jīng)營一步一個臺階，一改過去“干不干、一千萬”的局面，經(jīng)營收入基本上是以年平均50％的速度遞增。除此之外，“動態(tài)目標(biāo)管理”的推行還給公司帶來了其它一些變化，例如職工精神面貌、工作作風(fēng)的改觀以及公司內(nèi)部關(guān)系的逐步理順等，限于篇幅，這里就不詳細(xì)說了。
當(dāng)然，客觀的說，公司這幾年來所發(fā)生的變化、效益的提高和經(jīng)營的改善等，也是受多種因素影響而導(dǎo)致的，管理上的變革或許只是其中的主要原因之一。但在分析一個企業(yè)所發(fā)生的明顯變化的時候，誰也不可能精確的將其中管理的因素和其它因素所起到的作用截然分開，這并不是哪一項(xiàng)因素占百分之多少，另一項(xiàng)因素又占百分之多少的簡單數(shù)學(xué)計算問題。我想，我至少可以這樣說，公司自九四年以來所推行的“動態(tài)目標(biāo)管理”，建立起了一種有效的相互監(jiān)控、相互競爭的機(jī)制，這一點(diǎn)，即使對于后來能夠把握住各種有利時機(jī)，促成公司的迅速成長來說，其作用仍然是占居主導(dǎo)地位的。
以上闡述了我在實(shí)際工作中對“維系企業(yè)生存與發(fā)展”的管理行為的一些探索過程和結(jié)果。九六年，我出版了《動態(tài)目標(biāo)管理》一書，對這種管理模式的理論、具體操作程序等進(jìn)行了比較詳盡的闡述，在社會上引起了一定的反響，目前，經(jīng)修改、擴(kuò)充后的該書第二版也即將付印！皠討B(tài)目標(biāo)管理”思想及其具體操作方法的形成和推導(dǎo)，可以說是經(jīng)歷了“從實(shí)踐到理論、再付諸于實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)、并根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果不斷對理論進(jìn)行修正和完善”這樣一個真實(shí)的過程，但這個過程并不因《動態(tài)目標(biāo)管理》一書已正式出版發(fā)行并得到社會各界相當(dāng)程度的認(rèn)可而結(jié)束。在我看來，對該理論的繼續(xù)深化和完善將是一個更長期的過程。
我希望能夠借此次會議的時機(jī)，提出自己的一些看法和認(rèn)識與大家進(jìn)行交流，我更希望從在座更多的專家、成功的管理者和實(shí)踐者中學(xué)到更多、更有益的知識，以擴(kuò)充自己的閱歷，在工作中取得更大的進(jìn)步。