當前，世人矚目的中國經(jīng)濟改革正步入到一個全面深化的實質性關鍵階段。如何順利解決這一階段牽動民心、重中之重的國有企業(yè)問題？如何以一場成功的實踐回復世界各國的觀望？如何以一個嶄新的面貌迎接二十一世紀的新格局？這是大家都普遍關心并認真思索的問題。
　　黨的“十五大”已明確提出，建立“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向。這是國家對企業(yè)實施宏觀管理改革的整體構思。但相對而言，在微觀領域，作為現(xiàn)代企業(yè)主要特征之一的“管理科學”，其推進步伐在我國目前來說卻似乎仍顯滯后。這樣一來，在改革的節(jié)奏上，就出現(xiàn)了微觀面落后于宏觀面的局勢，致使改革的整體進程受到牽制和影響。
　　從經(jīng)濟形態(tài)的演變來看，建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配、使用之上的“知識經(jīng)濟”已開始迅速而深遠的影響世界。這種新的經(jīng)濟形態(tài)有三大主要特征：一是在資源配置上以智力資源、無形資產(chǎn)為第一要素；二是以對富有資源的更充分利用來替代對稀缺資源的依賴；三是以高新技術產(chǎn)業(yè)作為經(jīng)濟的核心。相對于管理領域來講，科學的管理思想和模式作為一種智力資源，其地位無疑也正上升至“第一要素”，而且，我們也完全可以將通過“管理科學”來促進企業(yè)以內涵替代外延型發(fā)展的這種轉變趨勢，理解為實現(xiàn)上述“以對富有資源的更充分利用來替代對稀缺資源的依賴”的方式之一。
　　但“管理科學”并不是通過宏觀改革可以直接解決的問題，相反，它倒正是微觀領域的企業(yè)在不以個體意志為轉移的環(huán)境的不斷變化中所能夠用以把握和扭轉自己命運的最重要的武器和方式之一。企業(yè)通過“管理科學”來促進自身的發(fā)展，這實際上正是在內涵上的推進。
　　那么，如何推進企業(yè)邁向“管理科學”的進程呢？首先，明確管理的目的應該是很重要的一步。對企業(yè)來講，管理的最終目的應該是與企業(yè)創(chuàng)立、存在的目的相一致的，即都是為了最大限度的獲取利潤。為了促成這樣一種目的的實現(xiàn)，不同時期、背景和社會制度下的管理者們都在絞盡腦汁思索著自己應該、或適合采取的具體方式、方法或手段。歸納起來，促成管理目的實現(xiàn)的方式、方法或手段至少有三項是必不可少且得到公認的：一是激勵、二是監(jiān)控、三是協(xié)調。當我們衡量一個企業(yè)的管理是否科學時，就可以將是否有這三項內容、以及它們的實現(xiàn)程度如何作為重要的判斷標準。
　　一、關于激勵
　　激勵是為了達到一定目標而對人施加的影響。由于這種影響一般是建立在評價個體對整體目標貢獻程度的基礎上來進行的，因而，如何評價個體對整體目標的貢獻程度就成為激勵是否有效的關鍵之一。激勵又往往同競爭聯(lián)系在一起，因為競爭是產(chǎn)生激勵作用的最有效的方式之一。競爭有一個重要的前提，這就是公平，這種公平一方面體現(xiàn)在為競爭各方提供的環(huán)境和條件上，另一方面，也體現(xiàn)于對競爭結果的準確評價上。
　　但問題是，很多管理者實際并未認真考慮過公平、合理的評價下屬業(yè)績的科學方式。為什么這樣說呢？因為大家都正在以某種經(jīng)驗、或看似無可厚非的準則為標準進行著各式各樣的評價，而由于這些評價的正確、公正與否并未立即、直接的體現(xiàn)出來，因而也就很少有人對這些經(jīng)驗、準則的正確性產(chǎn)生過懷疑。這也就是為什么很多企業(yè)都推崇競爭、引入競爭但卻并未達預期效果的主要原因。
　　二、關于監(jiān)控
　　對企業(yè)來講，監(jiān)控是管理者間接參與每一項業(yè)務、或事務的方式。但應該注意到的是，很多企業(yè)的這種監(jiān)控是存在缺陷的：一是監(jiān)控內容的不完整，二是監(jiān)控時間的不連續(xù)。這種不完整、不連續(xù)的監(jiān)控最大的缺陷就是為風險的滋生留下了隱患。
　　三、關于協(xié)調
　　協(xié)調是最能體現(xiàn)管理藝術性的一個側面，它包括的內容也比較多，例如工作的組織規(guī)劃、人員的任免調配、矛盾的處理解決等都在此范疇內。協(xié)調實際上也就是一種程序化或規(guī)范化，而這種程序和規(guī)范化正是效率的重要保障。但從我國很多企業(yè)目前的實際情況來看，內部的協(xié)調性并不盡人意，主要是人為、人情和經(jīng)驗管理帶來過多的內部矛盾，由此產(chǎn)生過多的內耗，使企業(yè)的對外競爭能力減弱。
　　基于以上分析，我研究并提出了“動態(tài)目標管理”這樣一種理論，試圖對各類組織內部激勵、監(jiān)控和協(xié)調方式存在著的缺陷進行有效的彌補，以更好的促成管理最終目的的實現(xiàn)。
　　“動態(tài)目標管理”是一種可面向多種類型組織的，運用計算機手段，以連續(xù)性的目標監(jiān)控和管理為依托，通過系統(tǒng)的數(shù)學模型建立起動態(tài)競爭機制，引導人員在這一體系和過程中自主的不斷向前、向高調整各自的行為目標，以最充分的挖掘出“人”的內在潛力、實現(xiàn)該組織在現(xiàn)有條件下所能夠達到的最佳運作結果的管理模式。這種模式通過建立定量化的數(shù)學模型，劃分出“絕對”意義上的“靜止”和“相對”意義上的“動態(tài)”這樣兩個層次的目標，依據(jù)這兩個層次目標的交替作用來實現(xiàn)對“人”的激勵，引導個體連續(xù)關注自己在整體中所處相對位置的變化狀況并從中尋求競爭的源動力，以此激發(fā)出“人”的內在潛力、并依靠這種潛力的不斷發(fā)揮來推動個體及整體在一個高效、協(xié)調、有序、不越軌的狀態(tài)下共同競爭和發(fā)展。
　　作為一種系統(tǒng)的管理體系，“動態(tài)目標管理”比較恰當?shù)囊昧水a(chǎn)生自五十年代的新學科--“系統(tǒng)工程”的概念和原理。運用這種“系統(tǒng)工程”的代表性事件是1972年美國“阿波羅”計劃的成功：整個計劃動用了42萬工程技術人員、120所大學和研究機構、3萬多家公司和工廠參加，使用了600多臺計算機，共有300多萬個零部件，耗資300多億美元，從61年到72年歷時11年，最終一次成功，整個飛行預定程序與實際時間的誤差近乎為零。這樣龐大復雜、幾乎涉及到各個方面的一項工程如何進行周密的計劃、組織、協(xié)調與控制，而且在發(fā)生故障的任何時候都能夠及時的加以處理，最后按照人們預定的計劃一次成功？如果沒有一套計劃、組織和管理的科學方法是不可想象的。因此，西方學者認為，系統(tǒng)工程的應用對于“阿波羅”計劃的成功具有決定性的影響。
　　在以“動態(tài)目標管理”為主導的體系下，企業(yè)亦被看作是一個由人、財、物、目標和信息五項要素構成的系統(tǒng)。“動態(tài)目標管理”通過其建立起來的動態(tài)競爭、激勵機制、連續(xù)監(jiān)控、反饋機制和以目標執(zhí)行結果作為決策標準的協(xié)調行為機制，將企業(yè)運作過程中的每一環(huán)節(jié)都包容在一個完善的“網(wǎng)絡”內。該“網(wǎng)絡”以目標和信息為“綱”，以人、財、物為“領”，管理者通過對“綱”的運作來實現(xiàn)“提綱挈領”的目的 ?即實現(xiàn)對人、財、物的有效管理。
　　那么，這種管理模式具體來講是如何彌補企業(yè)內部激勵、監(jiān)控、協(xié)調方式所存在的缺陷的呢？
　　第一，“動態(tài)目標管理”所建立起來的競爭機制是一種“整體推進”的動態(tài)局勢，它強調的是通過個體目標的自主調整來“推進”而不僅是“完成”整體目標。在這種體系下，每一個個體目標的完成程度都可以用一個非常準確的值來衡量，將這些值放在一起比較，可以得出一個“序列”，而這個序列就是每一個個體在整體目標不斷推進過程中所發(fā)揮的不同作用。排在序列前面的作用最大，因為它帶動其它個體與它競爭、進而共同提高；排在序列后面的作用最小甚至還有反作用，因為它容易使其它個體產(chǎn)生“比上不足、比下有余”的消極思想而停滯不前。
　　可見，“動態(tài)目標管理”以評價個體在整體目標推進過程中所發(fā)揮的作用（這種作用無法用絕對的數(shù)值來描述，因而它只體現(xiàn)為一種序列）替代了評價個體對整體目標的貢獻程度（這種程度是一個絕對的數(shù)值，但實際上我們根本無法準確得出這個數(shù)值），因而基于這兩種不同評價方式基礎上所建立起來的競爭，它們實際產(chǎn)生的激勵作用也是不同的。
　　第二，“動態(tài)目標管理”不僅是一個競爭的體系，同時它也是一個有效的監(jiān)控體系。在監(jiān)控內容上，它并不局限于傳統(tǒng)的財務核算，而是將“目標管理”同“管理會計”融匯起來，面向實際、面向需要來反映企業(yè)運作過程中的每一環(huán)節(jié)和每一“角落”；在監(jiān)控時間上，它利用計算機手段實現(xiàn)了連續(xù)監(jiān)控，這就使得管理者能夠時刻“盯”住企業(yè)運作的全過程，從而至少可以避免由于監(jiān)控不力所產(chǎn)生的各種風險。
　　風險是一個從逐步積累到最終暴發(fā)的過程，就象滾雪球一樣越滾越大，而且，它很有可能總是在我們去抽查、監(jiān)督或注意它的時候隱藏起來，而正好在我們不連貫的監(jiān)督的間歇中暴發(fā)，這往往使管理者措手不及�，F(xiàn)在，通過“動態(tài)目標管理”所建立起來的連續(xù)性監(jiān)控體系，則正好以一種似乎原始、簡單但卻十分有效的方式解決了這一問題。
　　第三，在協(xié)調企業(yè)內部的各種關系、處理各種矛盾以及公正的做出各種決策等方面，“動態(tài)目標管理”提供了一種合理、科學的依據(jù)。
　　企業(yè)內部的不協(xié)調現(xiàn)象實際上追根溯源大多來自于人為、人情、經(jīng)驗管理的弊端，這種弊端的具體體現(xiàn)主要就是處理事務缺乏原則、缺乏標準和規(guī)范，因而無法做到“以理服人”。實際上，形成“動態(tài)目標管理”思想的最初動機正是基于這種現(xiàn)象，試圖改變管理中存在過多的“定性”成份，以“定量”的方式來協(xié)調和處理企業(yè)內部的各種關系、事務�！皠討B(tài)目標管理”的執(zhí)行結果是一個看似簡單的反映個體在推進整體目標過程中所發(fā)揮的不同作用的“序列”，但從很大意義上來講正是由于對這個“序列”的應用，才構成了這種管理模式的完整思想。因為這個“序列”可以被作為處理企業(yè)內部大多數(shù)事務時應遵循的一個原則，包括資源的配置、決策的傾向以及人員的獎、罰、升、降等，都可以以此為依據(jù)來進行。這樣，管理者和被管理者雙方都受到原則和客觀的制約，決策中的人為、人情和經(jīng)驗成份就會逐步被客觀、公正、合理所替代，從而實現(xiàn)企業(yè)內部的協(xié)調運轉。
　　除上述以外，“動態(tài)目標管理”還以以下三個特點來彌補管理中的缺陷：①在結構上，它轉變了傳統(tǒng)的類似于“金字塔”式的由上至下、等級分明的單向模式，代之以建立一種“網(wǎng)絡結構”，有意識的引導人員形成一種“將自己置身于整體之中來進行反思從而調整自己行為”的習慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn)為“網(wǎng)狀推進”或“整體滾動”的態(tài)勢，反映的是“大勢所趨”和“民心所愿”，而不是“長官意志”。②被管理者的從屬地位在這種模式下發(fā)生變化，由過去的“指令趨動”轉變?yōu)椤澳繕粟厔印薄６�，這種作為“行為趨動器”的目標并非一成不變，它是隨著個體在整體中相對位置的不斷變化而變化，也就是說，目標在趨動行為的同時又反過來受行為結果的影響而自行調整。在目標和行為相互推進的這個永無休止的過程中，每一個參與者實質上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、不進則退”的境地，最終所導致組織整體的運作結果就是“水漲船高”。③這是一種開放、廣譜型的管理方式，不同于某些特例，“在你這兒能用，在他那兒就沒法用”。由于作為“動態(tài)目標管理”核心的數(shù)學模型的抽象性，使其在理論上來說并不受應用范圍的限制。
　　在“動態(tài)目標管理”體系下，企業(yè)運作過程中的諸多環(huán)節(jié)都被賦予了一種運動的屬性，同時，這種運動的驅動力又都被最終歸結到“人”。它試圖盡最大努力把“人”的這種驅動力或影響力在量化的基礎上予以提高，于是為“人”創(chuàng)建出那種圍繞“動態(tài)目標”的橫向、網(wǎng)絡推進式的競爭環(huán)境，讓每一個參與者相互影響，相互推動，以共同實現(xiàn)對整體事件的最有效影響。
　　管理，實際上可以被看作是管理者與被管理者之間的較量或配合過程，當方法得當?shù)臅r候，這種較量會逐漸轉向配合，反之，配合就會轉向較量。隨著我國國有企業(yè)改革進程的不斷深化和加快，很多企業(yè)管理者都或許會越來越深切的體會到昔日的“后援”或“靠山”如今態(tài)度的轉變，過去那種要資金、上項目、轟轟烈烈辦企業(yè)的路子似乎已不再暢通，管理者們不得不靜下心來考慮如何從內部尋找出路，如何依賴于昔日自己居高臨下、不屑一顧的員工們“八仙過海、各顯其能”的積極性去推動企業(yè)的發(fā)展。這就是從外延到內涵型發(fā)展思路的轉變。這種轉變需要管理者重新審視自己過去從未質疑的管理思想，以科學的管理模式替代頑固的經(jīng)驗主義。因此，我非常希望“動態(tài)目標管理”作為一種“智力資源”或“軟科學”成果，在當前“以一個知識和信息并存的全球化市場經(jīng)濟--知識經(jīng)濟正在形成”的過程中，為推動我國企業(yè)向知識資本“滲透”、向內涵型發(fā)展道路邁進起到它積極的作用。