我們中國(guó)
From EMKT.com.cn有句俗話說(shuō)得好“只有變，才是永恒不變的真理”，經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境年年都在發(fā)生變化，經(jīng)營(yíng)思路不能一成不變，5年前管用的經(jīng)營(yíng)思路，到了今年不一定管用了。中國(guó)有10萬(wàn)家大大小小的手機(jī)零售商，目前有三分之一處于虧損狀態(tài)，我們廣大的手機(jī)零售商今年以來(lái)的壓力應(yīng)該都比較大，包括人員成本在內(nèi)的各項(xiàng)成本和費(fèi)用在不斷增大，另一方面卻是零售規(guī)模上不去，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的單臺(tái)利潤(rùn)在不斷下滑。贏利平衡被打破之后，未來(lái)三年是手機(jī)零售行業(yè)關(guān)店、整合年，如何走出紅海，尋求突破是手機(jī)零售商目前共同面臨的課題。
2008年對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)是不尋常的一年，一方面是全球金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)直接和間接的影響，另一方面是手機(jī)行業(yè)內(nèi)部今年以來(lái)出現(xiàn)劇烈的變化，給行業(yè)相關(guān)者的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)極大的變數(shù)。下面結(jié)合行業(yè)的實(shí)際情況做分析，希望能夠給零售商一些啟示。
一、創(chuàng)新不足是手機(jī)行業(yè)最主要的痼疾
1、創(chuàng)新不足首先是行業(yè)上游廠商層面，手機(jī)牌照放開(kāi)之后，行業(yè)的進(jìn)入門檻進(jìn)一步降低，行業(yè)原來(lái)的高利潤(rùn)必然導(dǎo)致大量資本進(jìn)入，參與生產(chǎn)手機(jī)，山寨機(jī)泛濫。同時(shí)手機(jī)行業(yè)大量的廠商和設(shè)計(jì)公司的新不足，同質(zhì)化嚴(yán)重，不能制造出過(guò)去幾年類似“刀鋒手機(jī)”“會(huì)跳舞的手機(jī)”“寶石手機(jī)”之類的消費(fèi)焦點(diǎn)效應(yīng)，消費(fèi)者已經(jīng)厭煩了終端不厭其煩的“MP3、MP4、手寫、藍(lán)牙、超長(zhǎng)待機(jī)……”。
2、創(chuàng)新不足還表現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)商層面上，本來(lái)5年前就可以推行的3G網(wǎng)絡(luò)，卻被政府為了培育有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的TD-CDMA而推遲了5年時(shí)間，這個(gè)行業(yè)的助推器失去了應(yīng)有的階段性產(chǎn)業(yè)使命，創(chuàng)新條件被扼住。當(dāng)然這些還導(dǎo)致了高通等掌握核心技術(shù)的上游行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)中國(guó)的等待和祈禱。
3、創(chuàng)新不足的第三個(gè)方面是中間渠道層面，省包、地包已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的“剝皮手術(shù)”，這種在行業(yè)鼎盛時(shí)期養(yǎng)成的不良習(xí)慣，在創(chuàng)新不足的“深圳幫”的推動(dòng)下，繼續(xù)變成一種痼疾。產(chǎn)品創(chuàng)新不足，必將在渠道層面惡戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)狀況是：手上只有幾萬(wàn)塊錢的，沒(méi)有任何渠道經(jīng)營(yíng)思路的小毛孩都成為其中的“省包”、“地包”。在他們的觀念里以為做渠道就是“剝皮”，對(duì)產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品生命周期管理、客戶維護(hù)提升、渠道規(guī)劃、渠道保護(hù)一竅不通。我說(shuō)是這些人害死了這個(gè)產(chǎn)業(yè)，只知道把貨忽悠給零售商，是這些人使得上游對(duì)滯銷產(chǎn)品麻木，逐漸變成行業(yè)毒瘤，這些產(chǎn)品再過(guò)一年就是不可回收的垃圾。而這些沒(méi)有經(jīng)營(yíng)思路的“包”就變成了寄生蟲(chóng)。
4、創(chuàng)新不足的第四個(gè)層面是終端零售商，五碼機(jī)推出來(lái)之前，手機(jī)零售商在2004年的確很痛苦，很多都是后來(lái)起死回生，但是也把這個(gè)行業(yè)帶向今天的邊緣。在一臺(tái)1000元的暴利習(xí)慣里走過(guò)來(lái)，到了今天要靠管理和創(chuàng)新的時(shí)候求生存的時(shí)候麻木了，“滿街的手機(jī)店，滿店的營(yíng)業(yè)員，滿柜臺(tái)的滯銷手機(jī)”，這個(gè)手機(jī)零售業(yè)態(tài)的真實(shí)寫照。依靠單一的產(chǎn)品，零售環(huán)節(jié)惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，最后只有拼殺價(jià)格，導(dǎo)致利潤(rùn)急速下降，在“房租高、人員工資高、單店銷量低、利潤(rùn)低”這兩高兩低的境況下?lián)u搖欲墜。
5、創(chuàng)新的矛盾是：下一輪發(fā)生在運(yùn)營(yíng)商層面的創(chuàng)新，將大規(guī)模扼殺單純的手機(jī)零售商，運(yùn)營(yíng)商是這個(gè)行業(yè)懸在零售商頭上的達(dá)摩克利斯之劍，六大運(yùn)營(yíng)商整合后，必然帶來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是搶客戶，搶客戶最好的方法是送手機(jī)，可是這樣，我們的零售商遭殃。這也是發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)走過(guò)的路，現(xiàn)在基本都是運(yùn)營(yíng)商送手機(jī)，基本沒(méi)有小店的事。
二、手機(jī)行業(yè)的出路是深度整合創(chuàng)新
1、我們先算一筆帳：根據(jù)實(shí)地調(diào)查統(tǒng)計(jì)，目前縣級(jí)城市普通手機(jī)零售商的平均利潤(rùn)是15%（貿(mào)易即和暴利機(jī)結(jié)合起來(lái)算，高的40%，低的2%，平均15%，產(chǎn)品資源差的還沒(méi)有這個(gè)水平），這個(gè)利潤(rùn)一定“死”，一年銷售3000臺(tái)，銷售額250萬(wàn)，毛利37萬(wàn)，扣掉20萬(wàn)房租，3萬(wàn)裝修攤銷，扣掉3萬(wàn)水電費(fèi)，扣掉10萬(wàn)工資，扣掉扣掉損耗2萬(wàn)，凈虧損1萬(wàn)，利息還不算，自己的工資還沒(méi)有。這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)不能健康維持運(yùn)行。
2、未來(lái)零售商要抓住的不是和運(yùn)營(yíng)商“搶”客戶，而是中高端的、換機(jī)頻率高、臨時(shí)的客戶群體（這一點(diǎn)在香港很明顯，和記黃埔和百老匯隔壁，可是面對(duì)的是不同的群體），所以要整合管理自己的客戶資源，不要在爛戰(zhàn)中迷失自己的方向。運(yùn)營(yíng)商懸在你頭上的達(dá)摩克利斯之劍隨時(shí)可以殺掉你，但是我們要尋求差異化，避開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。
3、所以要盡快整合、清理、優(yōu)化手上的商品，采用有效的產(chǎn)品管理辦法，同時(shí)清理你的供應(yīng)商，不能依賴沒(méi)有經(jīng)營(yíng)實(shí)力的小批發(fā)商的忽悠，他們只會(huì)剝皮，他們不愿意也沒(méi)有能力給你產(chǎn)品調(diào)整的思路，不能讓產(chǎn)品害死你！
4、創(chuàng)新性得引入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合資源，變手機(jī)零售商為3C數(shù)碼組合零售商，引入目前成長(zhǎng)性很快的消費(fèi)類數(shù)碼產(chǎn)品，包括數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝象機(jī)、學(xué)習(xí)類數(shù)碼、個(gè)人電腦，以及電腦周邊產(chǎn)品，提高綜合毛利率。
5、創(chuàng)新性終端陳列整合，租金是零售商最大的費(fèi)用，按照前面的案例，20萬(wàn)除以300臺(tái)，每臺(tái)手機(jī)上平攤67元，如果銷售只有2000臺(tái)，一臺(tái)就是100元。改變?cè)纫粋(gè)平方一個(gè)產(chǎn)品的浪費(fèi)現(xiàn)象，采用利用率及高的滿陳列理念，合理利用每一寸面積。
6、改變營(yíng)業(yè)員只會(huì)賣產(chǎn)品，要能夠賣出利潤(rùn)，賣出持續(xù)的未來(lái)的客戶。通過(guò)培訓(xùn)和績(jī)效管理，讓營(yíng)業(yè)員能夠給顧客提供整合的產(chǎn)品和服務(wù)組合，培養(yǎng)顧客對(duì)門店產(chǎn)品組合和延續(xù)服務(wù)的依賴性和粘性。
7、通過(guò)品牌推廣和提升，樹(shù)立區(qū)域門店品牌形象和影響力。行業(yè)進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)階段，產(chǎn)品豐富，零售商品牌將替代產(chǎn)品品牌成為消費(fèi)者認(rèn)知的重點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新本身就能夠給企業(yè)建立品牌區(qū)隔。
三、單純的連鎖經(jīng)營(yíng)模式是定時(shí)炸彈
在經(jīng)營(yíng)模式上，這兩年很多手機(jī)零售商誤入歧途，盲目追求規(guī)模效應(yīng)，所以跨區(qū)域大力發(fā)展連鎖店。以為蘇寧、國(guó)美、迪信通、協(xié)亨可以跨省連鎖，Wal-mart可以跨國(guó)連鎖，所以你也可以跨地區(qū)、跨縣連鎖。最終的結(jié)果只有是：走出去一個(gè)拖跨兩個(gè)，他們沒(méi)有深刻理領(lǐng)會(huì)連鎖擴(kuò)張的本質(zhì)，以為原來(lái)在一個(gè)地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制。他們不知道連鎖的本質(zhì)是信托責(zé)任的連鎖，一旦決定請(qǐng)一個(gè)3000到5000元一個(gè)月的店長(zhǎng)管理連鎖門店，就注定這個(gè)店是死的。Wal-mart的店多大？用多大的團(tuán)隊(duì)在管理？協(xié)亨、迪信通的分部負(fù)責(zé)人是什么角色？你的店長(zhǎng)連經(jīng)營(yíng)責(zé)任都不明確，你怎么連鎖？一旦你管理不了信托責(zé)任，就管理不了連鎖企業(yè)。在這種一時(shí)心血來(lái)潮的情況下，開(kāi)出來(lái)的連鎖店，就是在給自己埋下了定時(shí)炸彈。
我和我的團(tuán)隊(duì)在親自經(jīng)營(yíng)連鎖店，也調(diào)研過(guò)無(wú)數(shù)的連鎖店，在走訪門店的過(guò)程中，基本上我們可以憑借對(duì)一個(gè)店的第一感覺(jué)，來(lái)判斷這個(gè)店連鎖是否成功。基本上只要是連鎖的，特別是在遠(yuǎn)離管理中心的縣級(jí)城市的連鎖店，店面人員的責(zé)任心都是很差的，店面活力是沒(méi)有的，而恰恰門店銷售是及需要激情和責(zé)任心創(chuàng)造業(yè)績(jī)的，否則商品和人員都是機(jī)械的擺設(shè)。
換一個(gè)角度，為什么縣級(jí)城市溫州人搞皮鞋店都很有活力，因?yàn)樗麄兪羌用说，老板親自經(jīng)營(yíng)，為盈虧負(fù)責(zé)任，溫州皮鞋店不用管理信托責(zé)任，所以擴(kuò)張才會(huì)這么快，這么健康。同樣的例子，沙縣小吃可以在全國(guó)開(kāi)出10000家，家家成功。這種鮮明的對(duì)比，例子不計(jì)其數(shù)。因此管理連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵就是把老式連鎖改成加盟連鎖，把經(jīng)營(yíng)和管理分開(kāi)，變管理信托責(zé)任為管理企業(yè)核心要素，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。