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　　曼尼托沃克（Manitowoc Co. Inc.譯名）是美國的一家制造公司，它減少了5500萬美元的零件庫存。CSX運輸公司（CSX Corp.譯名）國際集運部取消了五十輛機車。而哈尼旭菲格機械公司（Harnischfeger Industries Inc.譯名）的應(yīng)收款減少了30％。

　　什么是EVA？

　　這可不是因為生意不景氣，這些公司的生意信比以往任何時候都好。其中部分原因是他們采用了一種稱做EVA的財務(wù)工具。EVA即"經(jīng)濟價值增加值"（Economic Value Added）。它旨在通過突出資金成本，使公司做到少花錢多辦事。實際上，EVA對公司做的每一個決定都有幫助，從企業(yè)兼并到員工的薪酬等。就象指南針一樣，EVA嚴格而不留情面：只要計算一下EVA，就可以確定一個公司有沒有必要在這一行干下去。

　　股票價格同EVA的計算結(jié)果好象也有很強的伴隨關(guān)系。美國電話電報公司長話部財務(wù)總監(jiān)明南（James Meenan）說："我們把EVA一直倒算回1984年，結(jié)果發(fā)現(xiàn)EVA與證券價格幾乎完全相關(guān)。"

　　會計人員可能很樂于計算EVA，但它不是財務(wù)部門的專利。只要會加減乘除，誰都可以算。

　　從一項商業(yè)活動的稅后純利中減去所有資金的成本，即可得出這項行動的EVA。投資獲得的利潤大于股東或者貸方要求的回報，那么EVA就是正的，經(jīng)濟價值有所增加；小于，則EVA為負，說明經(jīng)濟價值減少了。

　　EVA能起什么作用？

　　人們現(xiàn)在更多地根據(jù)EVA把經(jīng)理人的薪水、獎金同工作表現(xiàn)掛鉤，而以往則根據(jù)投資回報率、銷售目標，或完成預(yù)算情況提成。哈尼旭菲格機械公司與曼尼托沃克公司都已采EVA報酬計劃。

　　EVA或類似EVA的衡量體系的妙處在于幾乎所有公司，不論大小，國有還是私營，都可使用。

　　可口可樂的主席Roberto Goizueta說計算EVA的方式很有成效。可樂的資本回報率為30％，采用EVA方法之后，他們放棄了一些投資回報率在7％到8％之間的業(yè)務(wù)。這家軟飲料制造公司的資金成本平均為15％。

　　美國電話電報公司要求各部門經(jīng)理，把自己的各項業(yè)務(wù)分解成一個個利潤中心，再用EVA來衡量。明南說："營業(yè)利潤正值還不夠，只有當(dāng)收益超過資金成本時才是好結(jié)果。"

　　EVA這一概念證明，偉大的思想總是有生命力。早在本世紀二十年代，通用汽車的鼻祖Alfred Sloan就懂得EVA，當(dāng)然，那時這個名詞還沒有出現(xiàn)。

　　斯圖爾德（G. Bennett Stewart）恢復(fù)了以價值為基礎(chǔ)的管理體系。1982年，斯圖爾德和斯特恩（Joel Stern）組建了Stern Stewart & Co.顧問公司，其商標即為"EVA"。

　　斯圖爾德認為，EVA的要旨是跟經(jīng)理人員的報酬掛鉤。他說："如果你改變公司衡量業(yè)績的方法，就會改變（經(jīng)理人的）行為方式。大多數(shù)公司忽視資金責(zé)任，對資產(chǎn)的管理不夠重視。"

　　然而，業(yè)主總是比經(jīng)理重視。他指出："我們想讓經(jīng)理承擔(dān)一部分EVA責(zé)任，通過獎勵計劃，也讓他們象業(yè)主那樣獲得報酬。"

　　付諸實施后，他說EVA"讓每個經(jīng)理，不光是首席行政總監(jiān)，都有創(chuàng)造價值的責(zé)任。公司里不再有人批評報酬與業(yè)績?nèi)狈β?lián)系。"

　　斯圖爾德指出，考慮EVA的公司要注意一點："對于剛起步的公司不適用。在起步階段，它們更關(guān)心的是把新產(chǎn)品投放市場，還談不上管理。"

　　亦弊亦利

　　也有人批評EVA。一家系統(tǒng)分析顧問公司副總裁基納（Bruce Keener）說："EVA不能幫助人們高瞻遠矚。"

　　基納還引用了加拿大北方電訊公司的例子。該公司幾年前錯誤地決定削減研發(fā)經(jīng)費。"他們失去了競爭優(yōu)勢，而且很快開始在歷史上第一次賠錢。從數(shù)字上看不出全貌。而且，我認為任何東西只要跟經(jīng)理人員的報酬聯(lián)系得太緊都會觸發(fā)人的貪欲。"

　　不一定，BDO Seidman會計顧問公司客戶服務(wù)部的副董事長Frank Jacoby反駁道："EVA可以讓集體的成員共同分享財富。

　　斯圖爾德承認，EVA有可能被誤用。比如，管理人員使用EVA時不切合實際情況，或者沒有很恰當(dāng)?shù)匕阉鳛槲镔|(zhì)刺激手段。

在哈尼旭菲格機械公司，財務(wù)總監(jiān)科比（Francis Corby）說，自從1993年采用EVA以來，公司的運行情況和財務(wù)情況大為改觀。因為管理人員都在為使公司的稅后利潤達到甚至超過資金的成本而努力。

　　現(xiàn)在，經(jīng)理們都用與以往不同的著眼點重新考慮運作程序，重新考慮擴張項目，斟酌購買設(shè)備。1993年，一家負責(zé)原料加工的子公司被關(guān)閉了。不是因為不盈利，是因為達不到EVA標準。

　　從1994年開始，EVA就成了哈尼旭菲格機械公司衡量其在世界各地的199名經(jīng)理的報酬的依據(jù)�？票日f道："EVA改變了我們的文化，經(jīng)理們現(xiàn)在都象企業(yè)家一樣考慮問題。"

　　營業(yè)額高達139億美元的CSX運輸公司的經(jīng)理也是如此。其發(fā)言人Tom Hoppin說"確定成本的含義，以及成本如何反映到盈虧底線上，不是一件容易的事情。但EVA使我們做到了這一點。"

　　由于計算了EVA，CSX運輸公司國際集運部放棄了一些利用率不高的路線，以及與之相關(guān)的集運站點和設(shè)備。

　　曼尼托沃克公司用EVA做指導(dǎo)已經(jīng)有三年歷史，減少了物資儲備。財務(wù)總監(jiān)弗雷德爾（Robert Friedl）說："用資金成本作為衡量手段后，很容易看清楚哪些地方可以大幅度削減，比如應(yīng)收款。"

　　無論是開發(fā)產(chǎn)品還是擴大銷售，曼尼托沃克公司都要考慮有關(guān)的資金成本。弗雷德爾說："我們公司不很大，但我們在穩(wěn)步發(fā)展，而且在盈利。"他補充說，之所以會如此，是因為他們對經(jīng)理的激勵機制建立在經(jīng)營收益減去資金成本的基礎(chǔ)上，而不是建立在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上。