二十世紀八十年代初期，兩家產品行銷世界的糖果企業(yè)的競爭雖然不像同時進行的“可樂大戰(zhàn)”那樣令人關注，但激烈程度卻絕不遜色。競爭的一方是在市場上推出號稱“偉大的美國巧克力棒”的好時食品公司（Hershey Foods），另一方則是以生產Mars、Snickers和Twix糖果棒而聞名的Mars公司。時至今日，兩家企業(yè)的競爭仍然轟轟烈烈，從未間斷。
上世紀八十年代，好時公司抓住機會取代Mars公司，成為糖果市場的領導企業(yè)。Mars公司原本有機會使其M&M糖果在斯皮爾伯格的電影中出頭露面，但最后放棄了。好時公司則抓住機會以銷售成績并不理想的Reese's Pieces糖果取而代之。結果，《ET外星人》一片成為歷史上最賣座的影片。世界各地不計其數(shù)的人看到了ET大吃Reese's Pieces（而不是M&M）的鏡頭。Reese's Pieces的銷量因此上升了三倍。
與此同時，好時公司收購了一些其它行業(yè)的企業(yè)，例如一系列意大利面食生產企業(yè)。但是到了九十年代，公司的總體銷售增長率大幅下降，利潤也隨之明顯減少。好時公司在戰(zhàn)勝Mars公司登上頂峰之后，面臨著一個截然不同的考驗：如何在領先后進一步擴大優(yōu)勢。
九十年代初，好時滑進了利潤陷阱，由于過分強調帳面利潤而沾沾自喜，使企業(yè)面臨業(yè)績不佳的危險。但是，1994年以后，好時公司正確地調整了目標，重新下大力氣創(chuàng)造價值，因而得以再次騰飛。它是如何實現(xiàn)這一轉變的呢？
加大投入，飛躍利潤陷阱
好時公司通過周密計劃，打破了增長瓶頸，清除了阻礙發(fā)展的因素，果斷地把企業(yè)的核心資產投入生產與市場營銷，從而實現(xiàn)了這一轉變。公司的新任首席執(zhí)行官 Kenneth L. Wolfe把企業(yè)規(guī)模發(fā)展與盈利作為企業(yè)的兩個主要戰(zhàn)略目標。
很久以來，好時公司一直采取“少投入，多產出”的經營原則，避免加大投資，專門在調整資產負債表的負債率上下工夫，把資本成本減少了三個百分點。公司還開始控制經營范圍，削減了業(yè)績不佳的經營項目。但是，企業(yè)的運作決不能永遠依靠減少支出來維持。正如好時的一位經理人員所說：“那時，我們的資產損益表已經到了慘不忍睹的地步！
好時公司最終發(fā)現(xiàn)，如果一個企業(yè)習慣于通過不斷提高效率和減少支出來增加利潤，那么企業(yè)的短期目標就成了不折不扣的短期行為。企業(yè)管理層普遍迷信“少投入，多產出”的成功策略，就會喪失眾多“加大投入，創(chuàng)造利潤”的機會。這種思想正是所謂的“利潤陷阱”。隨著效率收益年復一年的增長，陷入“利潤陷阱”中的企業(yè)變得越來越沾沾自喜，固步自封。財務管理人員的意見被奉為金科玉律，導致了企業(yè)在經營中對風險消極回避，創(chuàng)新產品研發(fā)與營銷所必需的投資無法落實。
這種一味追求利潤的態(tài)度真實地反映了企業(yè)經營的心態(tài)，究其根源，是對企業(yè)長遠發(fā)展的忽視。抱定利潤至上宗旨的人員也承認，他們有規(guī)避風險和保守的心理，而且沒有一個明確的企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃。他們滿足于企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績，因而遵循謹小慎微的經營原則，畏懼大筆的資本投入。對此，歐洲一家包裝企業(yè)的分公司經理是這樣描述的：“我們根本不知道該怎樣繼續(xù)發(fā)展。所有的管理系統(tǒng)都是以成本控制、效率和盈利為中心的。發(fā)展就意味著風險的增加，而且有可能產生不良后果。所以，我們的企業(yè)文化就是安全第一。我們必須控制支出額度，根據上一年的指標謹慎地限制增幅。只有這樣，我們才能保住我們在企業(yè)里的地位！
以利潤至上為宗旨的企業(yè)管理人員必須主動出擊，擴大市場，謀求企業(yè)更大的發(fā)展，只有這樣才能走出拘泥于成本削減與控制的“利潤陷阱”。僅僅在企業(yè)效率上斤斤計較是不夠的，必須要把發(fā)展作為企業(yè)的工作重點和戰(zhàn)略目標之一，實現(xiàn)發(fā)展與效率的平衡。為此，管理人員也必須加強對發(fā)展壯大的企業(yè)進行充分的內部管理，減少企業(yè)對外部環(huán)境的依靠。
注重營銷，投資信息技術
要探究擺脫利潤陷阱的方法，不妨對好時公司所處的甜品市場狀況進行深入的分析。好時公司在美國巧克力產品市場上確實獨霸一方，但是在全球市場上，好時依舊落后于牛奶巧克力的發(fā)明者：瑞士的雀巢公司。與強者看齊、減少對北美市場銷售的依賴成為好時公司發(fā)展的強大動力。
因此，當Wolfe于1993年接任公司總裁與首席執(zhí)行官時，面臨著平衡三方面因素的巨大挑戰(zhàn)。他必須帶領企業(yè)克服自滿情緒，在過去成功的基礎上繼續(xù)前進。他還必須掌握企業(yè)地理上的拓展與機構擴大之間的平衡。Wolfe采用出色的策略，實現(xiàn)了企業(yè)的價值增長，征服了這些挑戰(zhàn)。好時公司從企業(yè)自身發(fā)掘出三大發(fā)展動力：卓有成效的經營模式、在股東中的良好信譽以及堅定的發(fā)展決心。公司逐漸通過三者之間的良性互動取得發(fā)展，最終成功地度過了利潤陷阱，在經歷了短暫的業(yè)績下滑之后重新崛起。
好時公司實現(xiàn)價值增長離不開兩個關鍵因素：一個是對企業(yè)產品市場營銷的注重，另一個則是企業(yè)投資信息技術的決策為公司創(chuàng)造了新的發(fā)展機遇。因此，好時公司才不斷地拓展并加強其競爭優(yōu)勢：分類管理系統(tǒng)。
這一系統(tǒng)是好時公司與零售客戶關系的核心。通過這個系統(tǒng)，公司與零售商之間建立了良好的合作關系，促進了信息交流，并為產品營銷與零售貨架管理提供個性化服務計劃。這種全面的管理方法使公司可以根據不同產品的具體情況推出相應的促銷方式，而且有助于零售商對產品搭配進行改進，從而促進產品銷售的速度與利潤。
好時公司的分類管理系統(tǒng)在兩方面引起了重大的變化。擁有這一系統(tǒng)，企業(yè)不僅僅能夠掌握現(xiàn)有產品的市場需求趨勢，而且能夠把不斷推出的新產品立刻添加到現(xiàn)有的產品搭配結構之中，并對其銷售業(yè)績得到迅速全面的反饋。隨著好時公司步入國際化發(fā)展階段，這個系統(tǒng)還可以幫助企業(yè)迅速調查并掌握外國市場的偏好與特點。公司甚至希望利用這一系統(tǒng)在普通顧客之中建立自己的品牌聲譽。
好時公司自1994年以來的成功轉變同樣是“永不自滿”的企業(yè)文化的典型范例。在戰(zhàn)勝Mars公司后，面對著巧克力市場消費的上升趨勢，好時公司沒有滿足于保住勝利果實，而是繼續(xù)充分調動積極性，全力生產，并且把企業(yè)的宗旨設定為“爭”而不是“！薄Ｆ渲幸粋具體措施就是決定建立一個獎勵機制，把對員工的獎勵與業(yè)績掛鉤。公司的獎勵系統(tǒng)與國內外市場占有率實現(xiàn)增長的企業(yè)目標結合了起來。
為了增長，必須內部變革
要實現(xiàn)價值增長式的企業(yè)增長，必須在企業(yè)內部完成如下基本變革：
發(fā)展規(guī)劃：制定一個明確的、量化的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
企業(yè)文化：創(chuàng)造銳意進取的企業(yè)文化與宗旨。
企業(yè)結構設計：建立有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)結構。
對外發(fā)展：有選擇地擴大市場份額與市場區(qū)域。
客戶情報：改進并深化與客戶的關系。
雖然實現(xiàn)價值增長式的發(fā)展絕非一朝一夕之功，但是企業(yè)必須盡快在戰(zhàn)略與運營上實施變革。
此外，要想徹底擺脫利潤陷阱，企業(yè)經理人員必須時刻警惕出現(xiàn)意外的阻礙與瓶頸。客戶分散在世界各地就是潛在的瓶頸之一。另一個瓶頸是技術力量不足，尤其是在信息技術方面。即便擁有了與業(yè)績掛鉤的獎勵機制與卓著的信譽，企業(yè)仍需在這些方面不斷做出努力。
擺脫利潤陷阱就必須在企業(yè)的核心經營項目上大力投入，并不斷擴大經營范圍。反過來，這樣又需要企業(yè)不斷地繼續(xù)投資，并且制定一個以發(fā)展為主的戰(zhàn)略規(guī)劃，很可能在近一兩年內不會收到明顯回報。對于大多數(shù)堅持“利潤至上”的人員來說，穩(wěn)定始終是第一位的，因此改變態(tài)度并非易事。與堅持價值增加式發(fā)展的人員不同，篤信“利潤至上”的人員總是對宏觀經濟形勢和競爭形勢的變化而感到不安，因而把大部分精力都投入到消極的應對之中。