史玉柱和他的巨人系公司，讓人印象深刻的不僅僅是他們絕地重生的奇跡、對大眾市場的敏銳發(fā)掘，還有史玉柱身后的傳奇團隊。關(guān)于巨人團隊的各種傳言在中國商業(yè)世界中流轉(zhuǎn)，卻極少有人能一窺這一團隊的真實面目。1992年開始跟隨史玉柱的劉偉，曾被媒體描述成史玉柱團隊的“四個火槍手”之一，如今已是紐交所上市公司巨人網(wǎng)絡的總裁。她向《經(jīng)濟觀察報》描述這一團隊的真實面目，以及他們?nèi)绾卧凇安簧ⅰ钡耐瑫r保持開放性和擴張性
巨人網(wǎng)絡的團隊如何形成
巨人網(wǎng)絡的高管團隊由三撥人組成。第一撥人是“老巨人”。所謂的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前進入巨人的，比如我。我們的副總裁里也有幾個老巨人，比如負責人力資源和媒體的湯敏，我是1992年來到公司的，她也是；負責營銷的陸永華，他是1993年來公司的；負責行政、政府關(guān)系和打擊私服事務的費擁軍，也是1994年進入公司的；1993年進入巨人的還有COO張旅。我們都是很久的同事。
還有一部分人，是在巨人網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)的時候，也就是在“征途”時期加入的，他們也算是這個公司的元老，但被稱做“新巨人”。這些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人網(wǎng)絡創(chuàng)立時就來了，職務是CTO；主管研發(fā)的副總裁袁暉，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事業(yè)部總經(jīng)理丁國強，還有征途事業(yè)部總經(jīng)理紀學峰，這四個人都是高管團隊的成員，是新巨人。
第三部分是“空降”過來的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”過來的一個臺灣同胞。另外如萬王之王事業(yè)部總經(jīng)理張志宏，是去年“空降”過來的。
“新巨人”和“空降”經(jīng)理人都可以算是專業(yè)人才。
“新巨人”和“老巨人”之間如何融合
大家之間融合得還是比較好的。一方面，史玉柱在這里面起到了很多團隊融合的作用。另外一個原因是，史總帶的團隊，文化都很接近。不管是“新巨人”還是“老巨人”，團隊、文化受到創(chuàng)始人自身影響都很大。比如巨人網(wǎng)絡剛成立的時候，五句講公司文化的話，跟老巨人，也就是上海健特是一模一樣的，比如比較務實，比如看業(yè)績、看結(jié)果。在這種文化影響下，大家的做事方式是比較接近的。
當然，這些“新巨人”，以前也都在其他公司做過，有的在盛大待過，也有的是從通訊公司出來的。我相信他們以前的公司也有一些做事方式跟我們不同，但是到了這個公司之后，他們就開始按照這個公司的方式去做事。
強勢的文化是否不利于職業(yè)經(jīng)理人融入
我們公司的文化雖然強勢，但是簡單，不復雜。一個復雜的公司文化會讓外來者很難進入。巨人網(wǎng)絡的文化，比如說對事不對人，因為簡單，所以不會造成新來者和舊有文化很大的沖突。
另外，我覺得我是一個包容性很強的人。我的角色，就是必須能夠把各方面的人融合起來，共同做事情。我會刻意去做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。
我在一些時候其實是在扮演“黏合劑”的角色。因為我很清楚我們需要什么樣的人，而這樣的人在我們之前的團隊中是沒有的。我必須從外面找，而找來的人，你要讓他在這個團隊中覺得舒服。
這其實是件很微妙的事，要讓他知道公司文化的核心和根本是什么，知道這些東西是改變不了的，同時又讓他有一定的舒適度，文化和他之間的關(guān)系不能太生硬，如果太生硬就會有沖突，他會覺得不自在、難受。這兩點都需要把握好。
新來者該如何融入團隊，巨人沒有一個很明確的形式。新同事一來就要馬上工作，然后通過工作上的耳濡目染來做改變。
巨人網(wǎng)絡這個公司很特殊，“老巨人”們都是后來才加入的，先進入公司的是這些專業(yè)人才。
技術(shù)人才是這家公司真正的創(chuàng)業(yè)者。這家公司開始只是做產(chǎn)品，其他方面都很弱，包括管理，幾乎都沒有。做著做著，公司發(fā)現(xiàn)需要一個同媒體打交道的人，就把湯敏調(diào)過來。然后覺得需要一個市場營銷高手，就再從“老巨人”里找，找來了陸永華。再后來，我也過來了。其實我過來的時候已經(jīng)比較晚，我是在公司上市前一兩個月才過來的。但是在“老巨人”們加入之前，我們這個團隊就營造了很多機會，讓大家見面、交流。這些交流不是工作層面的，比如公司聚會，或者同事結(jié)婚，這種場合，我們都會參加，然后互相認識。
“老巨人”們逐漸進來以后，因為比較敏感，我們沒有跟那些技術(shù)人才面對面交流過這個問題，但是我相信我們剛進來時，他們或多或少會有些想法，那種感覺就是沒過幾天就過來一個領(lǐng)導。但是大家之間還是能夠融合，因為文化上差異不大，而且他們也會意識到，如果公司真的需要繼續(xù)向前發(fā)展，還是要大家共同努力，光有技術(shù)和產(chǎn)品，還是不夠。比如像費擁軍，他在腦白金那邊負責政府關(guān)系和打假，一開始我們并沒有想到要把他調(diào)到巨人網(wǎng)絡。是什么契機讓他來到巨人網(wǎng)絡？就是因為私服出來了（指網(wǎng)絡游戲的私服，是相對于官方的服務器而言的）。我們這邊沒有任何人有任何經(jīng)驗來處理這件事情。于是我們非常果斷，馬上決定把費總調(diào)過來。費總過來之后，很快就把私服抑制住了。所以大家還是從業(yè)績角度來認可一個人。巨人網(wǎng)絡的同事都知道，沒有這個人這個問題就搞不定。費總原來在腦白金那邊，天天打假，太有經(jīng)驗了。過來之后，他覺得這個問題太容易了，比腦白金打假容易多了。所以私服問題，我們這邊做的是最好的。我們用這種方式讓公司和公司的團隊不斷完善。
“老巨人”和巨人網(wǎng)絡之間的關(guān)系
組織架構(gòu)上沒有關(guān)系，是獨立的兩家公司。其實巨人這個大概念下有很多獨立的公司。以保健品和網(wǎng)游為例，至少有四個獨立的主體公司，網(wǎng)游有一個開發(fā)公司、一個運營公司；腦白金也有一個生產(chǎn)公司、一個銷售公司。彼此之間的人的流通就是工作調(diào)動。VP和之上級別的人員調(diào)動，都是史總來考慮。
這兩個產(chǎn)業(yè)之間是完全獨立的。比如我在腦白金的時候，巨人網(wǎng)絡我是完全不介入的，而我調(diào)過來之后，腦白金就完全交給一個新總裁。
巨人早期的核心團隊，比如外界盛傳的“四個火槍手”，都是保健品時期的團隊！八膫火槍手”包括了陳國（后來意外逝世）、費擁軍、現(xiàn)在仍然在保健品公司的VP程晨，還有我。
還有一個說法外界叫 “七人核心團隊”，我們叫“辦公會”。
這都是還沒有巨人網(wǎng)絡時的說法。現(xiàn)在兩個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了各自獨立的核心團隊。巨人網(wǎng)絡高管團隊中“老巨人”占了一半，技術(shù)核心都是新來的，有許多新鮮血液進來。腦白金那邊，既然調(diào)到巨人網(wǎng)絡一部分人，就調(diào)一些做得好的分公司經(jīng)理到總部，F(xiàn)在那邊的總裁和兩個副總裁，都是從分公司經(jīng)理調(diào)上來的。我們叫“封疆大吏”，他們各自在分公司做得都非常好。因為在腦白金，最主要的工作還是營銷，所以這樣的工作由他們來做非常合適，他們有實戰(zhàn)經(jīng)驗，比我們以前的團隊做得還要好。我是這樣評價的。
史玉柱在兩個團隊中的角色
史玉柱應該說百分之九十九的精力都在巨人網(wǎng)絡。腦白金和黃金搭檔那邊，包括現(xiàn)在黃金酒，他其實已經(jīng)不管具體業(yè)務，只是一個投資人的角色。那邊的團隊只是在做最終決策的時候，聽聽他的意見，然后根據(jù)他的商業(yè)經(jīng)驗和他的市場感覺來做判斷。史總在這方面很自信，做保健品，有時候他就說，這個事情就這么干了，我這么多年的市場經(jīng)驗告訴我。
在團隊凝聚上，史玉柱更多是一個“圖騰”一樣的角色。他做精神領(lǐng)袖的角色多一些。特別是在保健品那邊。團隊上肯定會有一些矛盾，也包括融合難度，但他盡可能不管。
如何杜絕圍繞著公司元老形成小團隊
我覺得還是要依靠文化。公司文化是對事不對人，而且非常務實，這讓搞小團隊沒有任何作用。以前在腦白金那邊，經(jīng)常發(fā)生一個人升升降降好多次，從VP降到經(jīng)理，又從經(jīng)理降到普通員工，再從普通員工提升到副總經(jīng)理。最后大家對公司文化都很了解，也都明白搞小團隊沒有用，事情做不好就什么也不是。
當然做保健品時，會存在一些“諸侯”。“諸侯”之間也會有關(guān)系好壞之分。但是這些都是小矛盾，不會影響大局。有時候可能分公司之間的矛盾也很深，但最終還是業(yè)績說話。
巨人網(wǎng)絡的“諸侯”力量就很弱。巨人網(wǎng)絡是產(chǎn)品為王。唯一的可能是產(chǎn)品事業(yè)部之間有矛盾，但是研發(fā)高管之間的關(guān)系又都很好，很多人在來公司之前就是很好的朋友。有一些事業(yè)部做得好些，有些事業(yè)部做得差些，但這都沒有影響到他們之間的關(guān)系。
即使遭受很大挫折，史玉柱為何能讓巨人團隊一直不散
我覺得有三個方面原因很值得一說。第一是史總本人的包容性。比如巨人東山再起時，他叫回來了很多人，包括很多“老巨人”。這些人之前的表現(xiàn)并不是都那么好。也有人甚至在走的時候都沒有打招呼。各種情況都有。但是史總看的還是大方向：第一，人品有沒有問題；第二，他是不是可用之才。如果這兩方面都符合，即使有些小毛病、小問題，史總也會不計前嫌，畢竟人無完人。史總經(jīng)常跟我們說，只要這個人能用，品質(zhì)還可以，就大膽用。這是他用人的原則。
第二，史總個人能力很強。他基本上能讓大家覺得，跟著他能夠有發(fā)展。哪怕是在公司不行的時候，他也有很強的勢能，讓人覺得，跟著他做，比自己單獨做要好。如果大家都認為，跟著你還不如我自己搞幾條槍，自己做，那這個團隊就不行了。
第三，誠信。他對自己的團隊，說到做到。我答應給你的股份和期權(quán)，不管后來發(fā)生了什么變故，只要有承諾，一定做到。
這三點也會延續(xù)到巨人網(wǎng)絡身上，所以新公司的團隊也會很穩(wěn)定。
網(wǎng)絡游戲這個行業(yè)流動性很大。但從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們的高管還沒有走掉的。
如何避免一個穩(wěn)定的團隊和組織產(chǎn)生惰性
要有嚴格的業(yè)績考核，還要獎優(yōu)罰劣。
其實在巨人網(wǎng)絡上市之后就產(chǎn)生了一些這樣的情況。因為是上市公司了，好像大鍋飯，而且很多人也有期權(quán)了，似乎偷點懶也沒什么。
這時候就要根據(jù)業(yè)績獎優(yōu)罰劣，這方面要心狠。史玉柱經(jīng)常在我心軟的時候在我身后叫：不能心軟，一定不能心軟，要說到做到，要下得去手。
他在這方面還是很“酷”的。在腦白金那邊，業(yè)績考核，有些分公司經(jīng)理幾年做下來，竟然是負數(shù)，倒欠公司錢，史總能做出來，只要你沒做到，對不起，倒欠公司。還有連環(huán)擔保，你做的不好，那不好意思，你的擔保人，你擔保人的擔保人，都倒欠公司錢。我們形成了一套完善的考核體系，比如考核銷售額、投入產(chǎn)出比，還有每億元社會商品零售總額產(chǎn)出等。這樣大家不努力不行，不努力拿不到錢，還倒欠公司錢，甚至會被公司淘汰。
現(xiàn)在，巨人網(wǎng)絡也一樣。我們把核算單位拆小，拆成事業(yè)部，一個產(chǎn)品一個事業(yè)部，所有的市場投入、研發(fā)投入都攤進去，最后算你賺錢還是賠錢。如果做得好，重獎；做不好，重罰。用這種方法來杜絕惰性。
文化是怎樣形成的
老巨人初期的文化，理想主義色彩很濃郁，F(xiàn)在很多人說，巨人和史玉柱好像很少談愿景、很少談長遠目標了。以前的老巨人，我們愿景談得太多，長遠目標也談得太多，如我們要做中國的IBM，要做中國的藍色巨人。后來摔了大跟頭之后，開始總結(jié)原來的公司文化有哪些問題，開始慢慢變得扎實，越來越扎實，F(xiàn)在我們很少談十年二十年后公司會怎么樣，但我們會談明年。眼前、今年、明年，最多也就談三年。
元老之間發(fā)生分歧如何解決
首先還是選人。能夠走到今天和現(xiàn)在這個崗位上的人，至少他的道德品質(zhì)不能太差，比如不能太自私，擺不清楚公司利益和個人利益。
公司觀察人會從很多小事出發(fā)。因為在很多情況下，公司利益和個人利益會有沖突，在這種情況下，你怎么處理？
史玉柱就是一個很注意觀察的人，他也會做一些調(diào)查。他對我也做調(diào)查。我是1992年到1995年在老巨人，然后從1995年到2000年是離開公司時期，2001年我回來；貋硪院，一開始我是負責媒體的VP，后來負責核心業(yè)務：營銷，管理所有營銷團隊。史總就會跟分公司經(jīng)理聊天：你們覺得劉總怎么樣；她管你們這塊之后你們覺得有什么變化；她對你們好不好。换蛘，她到你們這里之后，住在什么酒店。
當然，有私心很正常，不能說所有有私心的人公司都不能用。但是在本質(zhì)上你要是好的，公司利益肯定要擺在前面。
在這種基礎上，大家求大同，存小異。我們高管之間不是沒有矛盾，大家性格不同，做事方式也不一樣。但是大的方向和目標要一致。這樣彼此就不會有太大分歧。
如果真有大分歧產(chǎn)生，那就到史總那兒，讓他做一個評判。他就像家長一樣，兩邊安撫，最后達成一致。
但是這個隊伍里不會有特別大的分歧出現(xiàn)，否則這個人和我們根本就不是一路人。
如何平衡兩個團隊的利益
兩邊各有自己的機制。保健品那邊也有自己的激勵機制，巨人網(wǎng)絡也有自己的激勵機制。短期來說，會有不平衡？赡苓@撥人在利益上得到的多些。為什么你可以去做新的事情，我還要留在保健品這邊？但是長期來看，這種不平衡會互相抵消。比如，早期腦白金創(chuàng)業(yè)時，總部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做銷售的，獎金都是上百萬，但是總部不可能。但時間長了，慢慢就會趨于平衡。
具體來說，我們在分配利益或者有利益機會的時候，大家是合在一起考慮的。說得具體點，并不是因為你調(diào)到網(wǎng)游，你就有利益機會 （指股權(quán)激勵），沒有調(diào)到網(wǎng)游，在原來團隊，就沒有利益機會。這個我們是公平處理，機會均等。
但還是會有不公平感，會有人難受，比如剛剛低于這個標準的人。跟你差距很大的人，不會有不公平感。畢竟不可能大家都參與，還是會有規(guī)則，那些剛剛要碰到線的人，就會有不舒服的感覺。這就需要慢慢去做些工作，慢慢去調(diào)整他們的心態(tài)，或者將來給他們提供一些其他機會。
就是這樣，短期內(nèi)會產(chǎn)生矛盾，但長遠來看，能讓這種不公平感縮小。
如何將短期內(nèi)的不平衡感危害性降到最低
這要靠創(chuàng)始人權(quán)威、文化以及功勞原則，有功勞就獎勵。
另外，要把游戲規(guī)則定在前面。不能在事情發(fā)生了之后再定游戲規(guī)則，那大家會覺得不公平。游戲規(guī)則設在前面，大家都對規(guī)則提意見，少數(shù)服從多數(shù)，最終形成規(guī)則，然后，就按這個規(guī)則辦事，即使有點不平衡感，那也沒有辦法，因為規(guī)則都是說在前面的。
如何對付官僚主義
不管是史總還是我，對上面的人會要求更多，要求更嚴。比如說打假，我把負責打假的主管叫過來，問一些非常細節(jié)的問題，如果這些問題答不上來，擱在史總那兒，就是一頓臭罵。
比如史總是一個很有商業(yè)經(jīng)驗和慧眼的人，他能判斷出一個工作中，什么是核心的東西。然后你能不能抓住這個核心，你有沒有親自去參與。對越高層的人要求越高，這可以很大程度上避免官僚主義。
什么能讓一個公司的核心團隊分崩離析
同患難容易，同富貴難。因為一旦富貴，就涉及到利益的分配問題。所以，股權(quán)、期權(quán)這些激勵，也是有危險的。首先是不平等造成的危險。比如給你50，給他100，本來是好事，大家都是獲得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心態(tài)就全變了。或者本來是公平的，但是有人認為不公平。
同富貴會產(chǎn)生利益上的糾葛，而且這個利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到處之泰然，但是在大利益面前能做到處之泰然的人太少。這不符合人性。這種時候，不公平感會造成團隊的不團結(jié)。
另外，都富裕起來，會造成斗志問題。大家沒斗志了。你歇著可其他人還在干啊。其他人就覺得不公平了。
所以我覺得，面臨大的利益的時候，恰恰有可能是這個團隊分崩離析的時候。如果在大的利益面前，真的還能夠又團結(jié)，又有斗志，那這個團隊厲害。
選拔人才的不變標準
不變的標準也有，但是比較粗略。比如全公司人都知道，要德才兼?zhèn)，以德為先。但是什么樣的德是好的，是必須的？這個好難。
我覺得史總在團隊、在用人上教會了我們兩點：第一是用人看人的品性；第二，要用人所長。人無完人。你不能對下面的人要求太苛刻，還是要看他的長處。但你要考慮你能不能容忍他的短處，或者這個團隊能不能消彌他的短處。
如何讓整個團隊思考，而不是領(lǐng)導者一個人在思考
巨人形成的文化，其中一個特點是，不允許下級對上級拍馬屁。史總對這個非常敏感。比如開會，有人說史總你是策劃大師啊，市場營銷天才啊。馬上，罰款。即使你的贊揚有道理，但是贊揚不能針對上級發(fā)出。
另外，鼓勵團隊內(nèi)部創(chuàng)新。不管在保健品還是在網(wǎng)游，我們都非常鼓勵團隊內(nèi)的創(chuàng)新，希望大家都來思考，都有點子，而不是說公司只有史玉柱一個大腦，其他人都是執(zhí)行者。發(fā)現(xiàn)有好點子的話，我們會去宣揚它。
以前在保健品那邊，有一段時間營銷上大家非常依賴史總，后來慢慢的，他開始往后撤，他不出方案了。然后他讓你們自己做，自己承擔后果。后果不好，拿不到獎金，罰款，降職。一開始大家都不適應。這事兒老板不定那該怎么辦？包括策劃方案，包括廣告，廣告最早都是史總帶著我們一個字一個字改出來的。那該管得多細啊。但是后來他開始往后撤。一開始我們不用腦子習慣了，一用腦子就不習慣。但是不用又不行，因為他不管了，而且大家發(fā)現(xiàn)是真的不管了。再后來你發(fā)現(xiàn)，得，他玩游戲去了，根本指望不上。
我們就開始從基層發(fā)現(xiàn)一些好的點子。很多好的創(chuàng)意還是從基層來的。一開始沒有把握，就先在小范圍內(nèi)實驗。如果好，就獎勵推廣。慢慢大家就習慣了，開始自治、自理。開始自己有一些方案、一些想法，然后還發(fā)現(xiàn)了一些有想法的人。大家還會定期開策劃會，交流彼此的想法。
現(xiàn)在也是一樣。一開始游戲的策劃和創(chuàng)意很依賴史總。現(xiàn)在產(chǎn)品多了，他也管不過來。就讓團隊成員自己去弄。當然首先要把風險控制好，不能說一個產(chǎn)品做得不好把公司拖垮了。在風險可控的情況下，放手去做，做的好就獎勵，做的不好，降職。
團隊最本質(zhì)的東西
本質(zhì)的東西，第一，團隊成員是想做事情的，團隊里每一個高層、每一個重要的人都要想做事情。
第二，要給大家提供一個平臺。在這個平臺上做事情，相對于離開平臺自己做事，效果要好，賺錢要多，做得事情也更風光。如果能做到這點，那么很多有才華的人就會過來。很多有才華的人，第一想做事，第二，想當老板。但是對自己要有清醒的認識，并不是每個人獨立做事，都能做到像老史這種規(guī)模的。
這點非常重要，要提供一個大家做事的平臺，有一個大家能認同的文化和游戲規(guī)則。讓大家身處其中覺得舒服而不是難受。
另外就是制度，制度就是游戲規(guī)則，在這個平臺上做事，有一個大家都能接受、相對公平的游戲規(guī)則，而且能夠說到做到，大家就舒服了。
分享機制的重要性
一定要有分享機制。不能說公司好壞我就給你這么多錢。那大家就會做好份內(nèi)事兒就完了。
然后，在公司創(chuàng)業(yè)的過程中，要不斷引導大家，告訴大家所有人都是創(chuàng)業(yè)的一份子，要把這種使命感，不斷加給高層團隊。有時候這種使命感是加出來的。
精神上要有使命感。物質(zhì)上，就是要有分享機制。我們現(xiàn)在的研發(fā)骨干，手里或多或少都有期權(quán)。研發(fā)部門把產(chǎn)品做好，銷售部門把銷售做好，利潤做上去，股價上去了，大家都可以分享。大家目標一致。
史總曾經(jīng)說，我給我團隊成員的回報，要高于他們自己的期望。這點非常重要。在巨人工作，不用去擔心待遇、職位，只要做的好，這些東西自然會掉到你頭上。史總現(xiàn)在說，我覺得更快樂的事情，不是我自己多賺了多少錢，而是我的團隊成員都富裕起來了，這會讓我更有成就感。我說好啊，你有這個想法，那就太好了，這樣大家目標不就一致了嗎？
未來巨人會是一家什么樣的公司
具體到巨人網(wǎng)絡上，我們考慮這個問題時會回到最初的問題上，即為什么我們會進入這個行業(yè)。
當時的想法是，新公司要有爆發(fā)性成長，這就是說，做傳統(tǒng)行業(yè)不行，得一步一步往前走。所以我們選擇互聯(lián)網(wǎng)，它提供飛速發(fā)展的機會，機會多，還很巨大。
第二，商業(yè)模式上，我們肯定要非常清晰，肯定要賺錢。那些模模糊糊的、不知道能不能賺錢的，或者只能賺一個名聲的，一概不做。而且，不能做先烈，必須已經(jīng)被證明商業(yè)模式是可行的。所以選擇了游戲，它的商業(yè)模式非常清晰，利潤率高，賺錢方式也很清楚。
但是我們不排除未來互聯(lián)網(wǎng)會出現(xiàn)新的模式和新的爆發(fā)性成長機會。這就需要在商業(yè)領(lǐng)域的前瞻性。前瞻性非常必要，像我們開始做網(wǎng)絡游戲時提出免費，這點史總就有前瞻性。最早他說要做游戲，而且是免費的，我們都看不懂，免費怎么賺錢啊，道具能賣出去嗎，大家都很懷疑。但是他很堅持，他覺得這絕對比收費游戲市場大。
因此，談論未來時，我們能夠肯定的是，巨人網(wǎng)絡這家公司會集中在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，然后它要做的是商業(yè)模式清晰的生意。像網(wǎng)絡游戲，自身模式清晰，利潤率又高，我們肯定要在這個領(lǐng)域里把位置占住，不斷擴大市場份額。
同時，要關(guān)注未來互聯(lián)網(wǎng)的增長點。比如社區(qū)，雖然現(xiàn)在還沒有發(fā)現(xiàn)一個清晰的可以賺大錢的模式。但是我們覺得這就是未來的發(fā)展方向，需要搶先布局。