傳統(tǒng)的管理模式中，由于人們沒有認(rèn)識到這種企業(yè)內(nèi)部的客戶關(guān)系管理，管理的基礎(chǔ)建立在授權(quán)與分權(quán)的基礎(chǔ)之上，往往是上級對下級行使權(quán)力。企業(yè)中采用客戶關(guān)系管理的方式為其內(nèi)部客戶提供服務(wù)的還是鳳毛麟角。
提到“客戶”，人們會很自然地想到供應(yīng)鏈上有業(yè)務(wù)關(guān)系的下游企業(yè)，或?yàn)橹峁┊a(chǎn)品/服務(wù)的客戶。而客戶關(guān)系管理也只限于改善和實(shí)現(xiàn)與這些外部客戶關(guān)系的一種管理模式。
在客戶關(guān)系管理中，客戶的準(zhǔn)確定義是任何接受或可能接受商品或服務(wù)的對象。然而，在習(xí)慣上人們常常把客戶局限于外部客戶。其實(shí)，在企業(yè)內(nèi)部的各部門，各職級、職能、工序和流程間也同樣存在著提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系，因而也應(yīng)該存在客戶關(guān)系管理。作為內(nèi)部客戶，大致可以分為四種，即職級客戶、職能客戶、工序客戶和流程客戶。
第一種是職級客戶（Post Scale Customer）。它是由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次與結(jié)構(gòu)關(guān)系演變而來的上下級之間的客戶，它有兩種類型，一是條件客戶（Condition Customer），即企業(yè)內(nèi)部上下級間基于實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)而形成的客戶關(guān)系。上級為了使下級完成任務(wù)或企業(yè)的使命，必須努力為他們提供保證條件、創(chuàng)造機(jī)會和提供服務(wù)與支持，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)，這種服務(wù)和支持的提供方與接受方就構(gòu)成了條件客戶關(guān)系。根據(jù)這一原理，企業(yè)中較低職位的人都是較高職位人的客戶，全體員工又都是CEO/總裁/總經(jīng)理甚至董事長的客戶。只有當(dāng)上級職能人員為條件客戶創(chuàng)造和提供了他們感到滿意的服務(wù)，才能使企業(yè)全體員工高效低耗地完成企業(yè)的目標(biāo)。另一種類型是任務(wù)客戶（Task Customer），與條件客戶關(guān)系相反，它是上下級間由于任務(wù)關(guān)系所形成的客戶關(guān)系，上級將工作機(jī)會提供給下級，下級必須努力完成任務(wù)使上級（客戶）滿意，并獲得必要的經(jīng)濟(jì)收入，因此上級是下級的任務(wù)的客戶。同理，高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經(jīng)理是的全體企業(yè)員工的客戶。因此，每一職級部門或員工，都必須按其上一職級的預(yù)期完成其下達(dá)的任務(wù)。
第二種是職能客戶（Function Customer）。它是職能部門間由于提供服務(wù)而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受服務(wù)方即為職能客戶，它是以職能為基礎(chǔ)來界定的。服務(wù)的提供方有責(zé)任為其職能客戶提供滿意的服務(wù)，而職能客戶有權(quán)對服務(wù)提供方提供的服務(wù)進(jìn)行評估和鑒定。根據(jù)職能關(guān)系，兩個(gè)平行的部門之間是可以互為客戶的，例如，企業(yè)內(nèi)的市場與銷售這兩個(gè)部門就存在著相互提供服務(wù)的關(guān)系。
第三種是工序客戶（Work Procedure Customer）。在工序之間也存在著服務(wù)或產(chǎn)品的提供和接受之間的關(guān)系，而接受的一方就是工序客戶，通常下道工序是上道工序的客戶。在生產(chǎn)組裝線和流水線上，存在著典型的工序客戶關(guān)系。例如，車、鉗、鉚、焊這四道作業(yè)在一個(gè)工作中心中就構(gòu)成了工序客戶關(guān)系，上道工序有責(zé)任和義務(wù)為下道工序提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而下道工序都可以根據(jù)工位上的崗位責(zé)任制和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對上道工序的作業(yè)進(jìn)行評價(jià)和績效鑒定。
最后一種是流程客戶（Process Customer）。在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之間，也存在著提供與接受產(chǎn)品或服務(wù)的客戶關(guān)系，而接受產(chǎn)品或服務(wù)的一方，就是流程客戶。一般來說，后序流程是前序流程的客戶，例如設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售部門之間的業(yè)務(wù)流程就構(gòu)成了流程客戶關(guān)系，并借助于財(cái)務(wù)核算發(fā)生貨幣轉(zhuǎn)移。因此，后序流程對前者的業(yè)務(wù)行為有評價(jià)權(quán)和否決權(quán)，并對其業(yè)務(wù)績效有鑒定權(quán)。
在現(xiàn)代企業(yè)中，最典型的服務(wù)部門當(dāng)屬IT部門，它幾乎要為所有的部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供服務(wù)，那些接受服務(wù)的對象理所當(dāng)然就是內(nèi)部客戶，2002年被《IT經(jīng)理世界》與IDC合作評選出的“中國杰出CIO”之一的聯(lián)想集團(tuán)CIO王曉巖說，IT部門就是為其他業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)的，并要在提供服務(wù)的同時(shí)收取服務(wù)費(fèi)用，企業(yè)內(nèi)部客戶關(guān)系在這里是非常明確的。但企業(yè)中的CIO采用客戶關(guān)系管理的方式為其內(nèi)部客戶提供服務(wù)的還是鳳毛麟角。
在傳統(tǒng)的管理模式中，由于人們沒有認(rèn)識到這種企業(yè)內(nèi)部的客戶關(guān)系，管理的基礎(chǔ)建立在授權(quán)與分權(quán)的基礎(chǔ)之上，往往是上級對下級行使權(quán)力，這實(shí)質(zhì)上是一種垂直管理模式。這種模式的缺點(diǎn)，一是導(dǎo)致了企業(yè)中各層次間人格上的不平等，存在著等級間的高低之分，既難以調(diào)動下級的積極性，更無法增強(qiáng)上級為下級理應(yīng)提供完成任務(wù)的條件與保障的責(zé)任心；二是管理層次的關(guān)系復(fù)雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長，降低了管理的效率；三是這種管理直接導(dǎo)致了信息的不流暢、不對稱和溝通困難，產(chǎn)生了信息流通中的“黑洞”；四是企業(yè)業(yè)務(wù)流程不順暢，銜接性差，無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)和協(xié)同運(yùn)作；五是存在最常見的“扯皮與踢球”現(xiàn)象， 嚴(yán)重地影響了企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作。
目前，對于外部的客戶關(guān)系管理已經(jīng)得到了企業(yè)界及其員工的一致認(rèn)同。“客戶至上”的觀念已深入人心，成為企業(yè)經(jīng)營的準(zhǔn)則。然而，在企業(yè)內(nèi)部，是否有哪家企業(yè)真正實(shí)施？哪位CEO對待他的下屬和員工像對待他的客戶一樣？企業(yè)的全體員工是否將所有接受自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)環(huán)節(jié)像對待外部客戶那樣“想客戶之所想，急客戶之所急”呢？如果一個(gè)企業(yè)真正做到了這一點(diǎn)，它一定要比同業(yè)其他企業(yè)更具有競爭力。