北京奧運會的指定餐飲服務(wù)商是美國愛瑪客(Aramark)和北京首旅集團，在包括奧運會與殘奧會的60天里，這兩家公司為約27萬人提供餐飲服務(wù)，包括1.19萬名運動員教練員，3000名裁判技術(shù)官員，7000位媒體人員，24.5萬名工作人員，供餐超過1300萬份。值得注意的是，愛瑪客并非一家專業(yè)餐飲公司，其主要業(yè)務(wù)是為醫(yī)療、教育、體育、商業(yè)機構(gòu)提供餐飲、住宿、家居管理服務(wù)以及高質(zhì)量的制服和工作服飾。也就是說，其更類似于一個后勤保障部門。愛瑪客擁有雇員25萬人，分布在19個國家，2007財年的銷售額超過124億美元，預計2008財年將超過130億美元，相當于中國餐飲百強企業(yè)的總和。顯然，中國餐飲企業(yè)要做大做強，需要突破麥當勞、肯德基模式的限制，在商業(yè)模式上進行更多探索。

　　做單店就做快餐

　　餐飲領(lǐng)域?qū)儆谝走M難強的行業(yè)，具體可以分為正餐、快餐、飲料和冷飲服務(wù)業(yè)等幾大類。從行業(yè)整體來看，盡管正餐業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模與收入水平都要明顯高于快餐業(yè)，但就連鎖業(yè)態(tài)而言，連鎖正餐業(yè)與連鎖快餐業(yè)的收入規(guī)模卻旗鼓相當，也就是說，快餐業(yè)中連鎖業(yè)態(tài)的比例遠遠高于正餐業(yè)。根據(jù)國泰君安研究所分析師陳錫偉的測算，2006年限額以上快餐業(yè)的連鎖比例為91.6%，而正餐業(yè)的連鎖比例僅為24.9%。因此，在中國，快餐領(lǐng)域更容易實現(xiàn)規(guī)�；�，創(chuàng)造出類似愛瑪客的大型企業(yè)。

　　從連鎖正餐、快餐的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，快餐也擁有更高的經(jīng)營效率，使用的資源更少。比如快餐的平均單店面積只有正餐的34.5%，單店員工只有正餐的65.5%，單店收入?yún)s幾乎與正餐單店持平，單位面積年收入是正餐的2.65倍。以全聚德 、小肥羊(00968.HK)、味千(00538.HK)為例，這三家分別作為連鎖正餐(高檔餐飲)、連鎖正餐(火鍋)、連鎖快餐的代表公司，味千的經(jīng)營利潤率為25%，遠高于小肥羊的16%和全聚德12%。雖然小肥羊平均每日單店營業(yè)額為2.3萬元，是味千的1.5倍，但味千的單店營業(yè)面積只有小肥羊的24%，也就是說，味千的單位面積營業(yè)額是小肥羊的2.7倍。由于餐廳經(jīng)營面積直接關(guān)系到租金、人員、水電等變動成本，味千較高的單位面積營業(yè)額意味著較高的利潤率。

　　此外，快餐更明顯的優(yōu)勢在于較高的上座率，比如味千的平均每日上座率達到6人次，是小肥羊的4.6倍，部分原因是正餐大部分的客流量來自晚餐，而午餐相對客流較少，也正因如此，營業(yè)面積較小的味千卻與小肥羊的單日客流量相當。

　　做大單店不如做多門店

　　數(shù)據(jù)分析表明，無論是連鎖正餐還是連鎖快餐，業(yè)績的增長動力還是以連鎖門店的擴張為主，而單店盈利能力的提升對整體業(yè)績的拉動作用有限。以2007年可比店鋪營業(yè)額為例，小肥羊、味千在香港地區(qū)的可比店鋪營業(yè)額(單店)僅同比增長2.1%、2.6%；兩者在內(nèi)地地區(qū)分別同比增長3.7%、7.3%。陳錫偉認為，單店盈利能力提升有限主要是由于：營業(yè)額的增長主要還是受到原材料、人工等成本上升壓力而對菜品實施的被動漲價；受到營業(yè)時間(就餐時間范圍有限)、上座率(不可能無限提升)等因素限制，連鎖餐飲單店的客流量是有上限的，因此，當客流量達到飽和之后，單店的盈利能力會趨于穩(wěn)定，提高的空間有限。

　　連鎖餐廳的選址都集中于人流密集的商業(yè)區(qū)，因此地理位置的較好的商業(yè)物業(yè)將會搶手，由于快餐類的餐廳面積較小，因此，連鎖快餐選擇合適物業(yè)的難度要比正餐小，對同時處于快速擴張期的兩者而言，連鎖快餐將更占優(yōu)勢。而且，出于發(fā)揮品牌聯(lián)動效應(yīng)、共同帶旺商圈的考慮，一些大型零售連鎖企業(yè)也希望有品牌影響力的連鎖快餐入駐其網(wǎng)點，如沃爾瑪、易初蓮花都與味千有類似的合作關(guān)系。

　　從小肥羊、味千過去幾年中的自營餐廳數(shù)量、凈利潤的增幅來看，兩者基本保持一致。正因為此，為了使業(yè)績保持較快增速，連鎖餐飲品牌上市之初都表明了要快速發(fā)展自營門店的目標，如味千表示到2008年發(fā)展到320家餐廳，小肥羊表示從2008年下半年至2010年開設(shè)150家自營店，并翻新50家店。全聚德表示到2009年門店數(shù)達到100家，其中自營店占1/3。陳錫偉表示，盡管特許加盟店有益于在連鎖餐飲發(fā)展初期擴大品牌影響力，但微薄的特許經(jīng)營權(quán)費對公司業(yè)績提升有限，也正因為此，雖然小肥羊、全聚德特許加盟店的數(shù)量均超過了直營店，但它們在上市后均表示今后要采取以直營店拓展為主的經(jīng)營策略，并且有可能還要收購經(jīng)營情況良好的特許加盟店。

　　以標準化吸引風險資本

　　餐飲企業(yè)要達到規(guī)模效應(yīng)，首要解決的便是標準化問題，這是同一品牌下不同餐廳提供相同口味產(chǎn)品以及快速擴張的需要。中式正餐難以標準化復制，核心要素“大廚”的稀缺則是主要制約因素。雖然蘇浙匯等正餐企業(yè)自2003年起就開始建立中央廚房，但是對于各富地方特色的中式正餐來說，中央廚房標準量化生產(chǎn)出的菜品千篇一律，很難滿足眾口難調(diào)的消費市場。比如，川菜一向有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，粵菜強調(diào)色、香、味、型方面的獨到之處，一旦工業(yè)化，這些精華就大打折扣。此外，中央廚房集約化生產(chǎn)也會在一定程度上抑制廚師的創(chuàng)新意識。

　　正餐中的火鍋由于每家餐廳不需要配備大量的廚師，其標準化的能力要強于其他正餐，而快餐做到標準化的能力要強于正餐。2007年吸引到今日資本、聯(lián)動投資入股的真功夫，已經(jīng)仿效麥當勞建立了矩陣式的管理模式，并借用一套標準化的流程來規(guī)避產(chǎn)品失敗的風險，其作業(yè)指南手冊多達7本，共計有上百萬字并附以圖片說明，運營的每一個細節(jié)幾乎都有手冊可查，如營業(yè)員如何拿杯子、開機、關(guān)機、放出豆?jié){，然后如何交給顧客；清洗一雙筷子需要哪些步驟，各步驟需要多長時間等。標準化的另一個關(guān)鍵是設(shè)備。為了避免人為操作差異，真功夫盡最大可能采用機器操作，并將中國傳統(tǒng)的蒸籠改變?yōu)殡娔X控制的蒸汽柜，使烹制過程能保持同一環(huán)境條件。當然，真功夫的標準化仍然面臨許多困難，比如包子等食品只有手工才能保持口感，中國區(qū)域性的飲食口味千差萬別等等。

　　休閑餐飲是另一個容易實現(xiàn)標準化的細分業(yè)態(tài)。繼凱雷投資2100萬美元投資迪歐咖啡之后，兩岸咖啡又于2008年4月獲得高盛和華生資本3000萬美元投資。目前，兩岸咖啡在重慶和杭州各有一個中央廚房，主要材料都從這兩個地方統(tǒng)一輻射配送到周邊門店，輔料則在當?shù)夭少�。在兩岸咖啡�?00多家西餐門店里，90%的菜單都是一樣的，僅有少量差異化產(chǎn)品，以迎合當?shù)仡櫩偷娘嬍澄幕涂谖�。迪歐咖啡制訂了多達20萬字的標準化體系規(guī)則，這些標準化無所不包：顧客離店門口兩米時，必須主動為客人拉門；一定要先于顧客開口招呼；水壺的水線低于1/2就要加水；倒水時要求在桌子旁側(cè)身以示禮貌；一旦煙灰缸的煙頭超過2個就要換掉等等。為了保證標準化的執(zhí)行，兩岸咖啡和迪歐咖啡均嚴格控制加盟店的比例和加盟商的選擇，用直營店降低標準化風險。

　北京奧運會的指定餐飲服務(wù)商是美國愛瑪客(Aramark)和北京首旅集團，在包括奧運會與殘奧會的60天里，這兩家公司為約27萬人提供餐飲服務(wù)，包括1.19萬名運動員教練員，3000名裁判技術(shù)官員，7000位媒體人員，24.5萬名工作人員，供餐超過1300萬份。值得注意的是，愛瑪客并非一家專業(yè)餐飲公司，其主要業(yè)務(wù)是為醫(yī)療、教育、體育、商業(yè)機構(gòu)提供餐飲、住宿、家居管理服務(wù)以及高質(zhì)量的制服和工作服飾。也就是說，其更類似于一個后勤保障部門。愛瑪客擁有雇員25萬人，分布在19個國家，2007財年的銷售額超過124億美元，預計2008財年將超過130億美元，相當于中國餐飲百強企業(yè)的總和。顯然，中國餐飲企業(yè)要做大做強，需要突破麥當勞、肯德基模式的限制，在商業(yè)模式上進行更多探索。

　　做單店就做快餐

　　餐飲領(lǐng)域?qū)儆谝走M難強的行業(yè)，具體可以分為正餐、快餐、飲料和冷飲服務(wù)業(yè)等幾大類。從行業(yè)整體來看，盡管正餐業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模與收入水平都要明顯高于快餐業(yè)，但就連鎖業(yè)態(tài)而言，連鎖正餐業(yè)與連鎖快餐業(yè)的收入規(guī)模卻旗鼓相當，也就是說，快餐業(yè)中連鎖業(yè)態(tài)的比例遠遠高于正餐業(yè)。根據(jù)國泰君安研究所分析師陳錫偉的測算，2006年限額以上快餐業(yè)的連鎖比例為91.6%，而正餐業(yè)的連鎖比例僅為24.9%。因此，在中國，快餐領(lǐng)域更容易實現(xiàn)規(guī)�；瑒�(chuàng)造出類似愛瑪客的大型企業(yè)。

　　從連鎖正餐、快餐的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，快餐也擁有更高的經(jīng)營效率，使用的資源更少。比如快餐的平均單店面積只有正餐的34.5%，單店員工只有正餐的65.5%，單店收入?yún)s幾乎與正餐單店持平，單位面積年收入是正餐的2.65倍。以全聚德 、小肥羊(00968.HK)、味千(00538.HK)為例，這三家分別作為連鎖正餐(高檔餐飲)、連鎖正餐(火鍋)、連鎖快餐的代表公司，味千的經(jīng)營利潤率為25%，遠高于小肥羊的16%和全聚德12%。雖然小肥羊平均每日單店營業(yè)額為2.3萬元，是味千的1.5倍，但味千的單店營業(yè)面積只有小肥羊的24%，也就是說，味千的單位面積營業(yè)額是小肥羊的2.7倍。由于餐廳經(jīng)營面積直接關(guān)系到租金、人員、水電等變動成本，味千較高的單位面積營業(yè)額意味著較高的利潤率。

　　此外，快餐更明顯的優(yōu)勢在于較高的上座率，比如味千的平均每日上座率達到6人次，是小肥羊的4.6倍，部分原因是正餐大部分的客流量來自晚餐，而午餐相對客流較少，也正因如此，營業(yè)面積較小的味千卻與小肥羊的單日客流量相當。

　　做大單店不如做多門店

　　數(shù)據(jù)分析表明，無論是連鎖正餐還是連鎖快餐，業(yè)績的增長動力還是以連鎖門店的擴張為主，而單店盈利能力的提升對整體業(yè)績的拉動作用有限。以2007年可比店鋪營業(yè)額為例，小肥羊、味千在香港地區(qū)的可比店鋪營業(yè)額(單店)僅同比增長2.1%、2.6%；兩者在內(nèi)地地區(qū)分別同比增長3.7%、7.3%。陳錫偉認為，單店盈利能力提升有限主要是由于：營業(yè)額的增長主要還是受到原材料、人工等成本上升壓力而對菜品實施的被動漲價；受到營業(yè)時間(就餐時間范圍有限)、上座率(不可能無限提升)等因素限制，連鎖餐飲單店的客流量是有上限的，因此，當客流量達到飽和之后，單店的盈利能力會趨于穩(wěn)定，提高的空間有限。

　　連鎖餐廳的選址都集中于人流密集的商業(yè)區(qū)，因此地理位置的較好的商業(yè)物業(yè)將會搶手，由于快餐類的餐廳面積較小，因此，連鎖快餐選擇合適物業(yè)的難度要比正餐小，對同時處于快速擴張期的兩者而言，連鎖快餐將更占優(yōu)勢。而且，出于發(fā)揮品牌聯(lián)動效應(yīng)、共同帶旺商圈的考慮，一些大型零售連鎖企業(yè)也希望有品牌影響力的連鎖快餐入駐其網(wǎng)點，如沃爾瑪、易初蓮花都與味千有類似的合作關(guān)系。

　　從小肥羊、味千過去幾年中的自營餐廳數(shù)量、凈利潤的增幅來看，兩者基本保持一致。正因為此，為了使業(yè)績保持較快增速，連鎖餐飲品牌上市之初都表明了要快速發(fā)展自營門店的目標，如味千表示到2008年發(fā)展到320家餐廳，小肥羊表示從2008年下半年至2010年開設(shè)150家自營店，并翻新50家店。全聚德表示到2009年門店數(shù)達到100家，其中自營店占1/3。陳錫偉表示，盡管特許加盟店有益于在連鎖餐飲發(fā)展初期擴大品牌影響力，但微薄的特許經(jīng)營權(quán)費對公司業(yè)績提升有限，也正因為此，雖然小肥羊、全聚德特許加盟店的數(shù)量均超過了直營店，但它們在上市后均表示今后要采取以直營店拓展為主的經(jīng)營策略，并且有可能還要收購經(jīng)營情況良好的特許加盟店。

　　以標準化吸引風險資本

　　餐飲企業(yè)要達到規(guī)模效應(yīng)，首要解決的便是標準化問題，這是同一品牌下不同餐廳提供相同口味產(chǎn)品以及快速擴張的需要。中式正餐難以標準化復制，核心要素“大廚”的稀缺則是主要制約因素。雖然蘇浙匯等正餐企業(yè)自2003年起就開始建立中央廚房，但是對于各富地方特色的中式正餐來說，中央廚房標準量化生產(chǎn)出的菜品千篇一律，很難滿足眾口難調(diào)的消費市場。比如，川菜一向有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，粵菜強調(diào)色、香、味、型方面的獨到之處，一旦工業(yè)化，這些精華就大打折扣。此外，中央廚房集約化生產(chǎn)也會在一定程度上抑制廚師的創(chuàng)新意識。

　　正餐中的火鍋由于每家餐廳不需要配備大量的廚師，其標準化的能力要強于其他正餐，而快餐做到標準化的能力要強于正餐。2007年吸引到今日資本、聯(lián)動投資入股的真功夫，已經(jīng)仿效麥當勞建立了矩陣式的管理模式，并借用一套標準化的流程來規(guī)避產(chǎn)品失敗的風險，其作業(yè)指南手冊多達7本，共計有上百萬字并附以圖片說明，運營的每一個細節(jié)幾乎都有手冊可查，如營業(yè)員如何拿杯子、開機、關(guān)機、放出豆?jié){，然后如何交給顧客；清洗一雙筷子需要哪些步驟，各步驟需要多長時間等。標準化的另一個關(guān)鍵是設(shè)備。為了避免人為操作差異，真功夫盡最大可能采用機器操作，并將中國傳統(tǒng)的蒸籠改變?yōu)殡娔X控制的蒸汽柜，使烹制過程能保持同一環(huán)境條件。當然，真功夫的標準化仍然面臨許多困難，比如包子等食品只有手工才能保持口感，中國區(qū)域性的飲食口味千差萬別等等。

　　休閑餐飲是另一個容易實現(xiàn)標準化的細分業(yè)態(tài)。繼凱雷投資2100萬美元投資迪歐咖啡之后，兩岸咖啡又于2008年4月獲得高盛和華生資本3000萬美元投資。目前，兩岸咖啡在重慶和杭州各有一個中央廚房，主要材料都從這兩個地方統(tǒng)一輻射配送到周邊門店，輔料則在當?shù)夭少�。在兩岸咖啡�?00多家西餐門店里，90%的菜單都是一樣的，僅有少量差異化產(chǎn)品，以迎合當?shù)仡櫩偷娘嬍澄幕涂谖丁５蠚W咖啡制訂了多達20萬字的標準化體系規(guī)則，這些標準化無所不包：顧客離店門口兩米時，必須主動為客人拉門；一定要先于顧客開口招呼；水壺的水線低于1/2就要加水；倒水時要求在桌子旁側(cè)身以示禮貌；一旦煙灰缸的煙頭超過2個就要換掉等等。為了保證標準化的執(zhí)行，兩岸咖啡和迪歐咖啡均嚴格控制加盟店的比例和加盟商的選擇，用直營店降低標準化風險。