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學(xué)習(xí)零售店的組織管理

[日期:2008-12-17 ] 來源:互聯(lián)網(wǎng)  作者:佚名
     背景說明: 
      賽博國際投資公司是一家外商獨資企業(yè),1999年8月成立于英屬開曼群島。目前賽博國際經(jīng)營有全國最大的3C專業(yè)
賣場賽博數(shù)碼廣場,全國拓店40家,各店面積均在4000-20000平,年成交量數(shù)百億元。2000年10月,上海賽博數(shù)碼廣場通過ISO9001認(rèn)證,成為行業(yè)中首家通過該認(rèn)證的企業(yè)。賽博最大的投資商是全球最大的計算機(jī)連接器和計算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)生產(chǎn)廠商,全球信息公司100大,2002年中國大陸出口200強(qiáng)第一名的富士康;還有精實咨詢顧問公司、IT高級經(jīng)理人等構(gòu)成全部股份。其管理團(tuán)隊有全球IT業(yè)高級經(jīng)理人、國內(nèi)精銳賣場經(jīng)理人和營銷企劃人組成,具有極強(qiáng)的規(guī)劃力、執(zhí)行力和業(yè)界關(guān)系。
      2003年初賽博在深圳成立集團(tuán)總部,擴(kuò)大營運(yùn)范圍,涉足網(wǎng)吧、書店、維修、貿(mào)易代理等行業(yè)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為中國信息產(chǎn)業(yè)渠道的領(lǐng)導(dǎo)者。目前贏利模式以開辦大型3C(電腦、手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品)賣場為主,周邊服務(wù)、自營為輔。
      南京賽博數(shù)碼廣場是賽博在南京投資的大型3C專業(yè)賣場。公司于2001年初開業(yè)。到2001年底,公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整后,僅保留一樓的5000坪,二三樓租給江蘇軟件園。 
      該店位于南京電子街珠江路的東南方,與集中地隔著一條快速通道。有刻薄的記者說:到南京賽博要冒著生命危險。這樣的位置給賽博的經(jīng)營帶來巨大的挑戰(zhàn)。在南京賽博的開業(yè)工作中,過多地采用上海的成功做法,而沒有考慮本地情況,導(dǎo)致開業(yè)商戶流失較多;再加上低出租率導(dǎo)致的備貨不齊全,隔周促銷又導(dǎo)致“促銷人多,停促沒人”等,使得情況愈演愈烈。繼賽博開業(yè)后珠江路陸續(xù)開了百腦匯、數(shù)碼港、宏圖三胞等新型賣場,競爭異常激烈。雖然在調(diào)整樓層的當(dāng)時和2002年夏季招商取得一定成效,其后出租率又有銳減。截止2002年12月底,出租率僅45%,公司虧損嚴(yán)重。日常費用控制在維持公司營運(yùn)的最低水平;但在企劃方面加大對招商工作和維護(hù)現(xiàn)有商戶的穩(wěn)定方面的投入,以實現(xiàn)出租率穩(wěn)步上升,尚有工作可做。增加租金收入和企劃收入,改善財務(wù)狀況,力爭2003年上半年扭虧,全年持平是擺在全體員工面前的首要目標(biāo),也是總部下達(dá)的任務(wù)。 
      公司的總經(jīng)理是2001年三季度調(diào)到南京的,一直參加外地學(xué)習(xí),直到2002年春節(jié)后才正式開展工作。南京店共有管理人員12名,保潔外包,保安6名系臨時工。管理人員中有7人是業(yè)主的職工,跟隨物業(yè)過來的。他們在國營單位工作都在10年左右,工作積極性和效率都不高。外聘的人相對來說,積極性好一些。與亟待提高的業(yè)務(wù)相對應(yīng)的是要建立一個團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊,內(nèi)部分工明確,流程清晰,對商戶管理得當(dāng),服務(wù)周到。 
      對于公司的發(fā)展,有不同的提案: 
      1、把它關(guān)閉。 
      2、全部改造成辦公區(qū)。 
      3、加大促銷,以招商和維持銷售。 
      4、另辟蹊徑,準(zhǔn)確定位;同時積極開拓新店。 
      第4個方案是總經(jīng)理提出的。 
      公司的組織結(jié)構(gòu)是:


      2003年初,珠江路進(jìn)行大規(guī)模的拆遷改造,許多門面房需要找新的去處,對南京賽博來說確是個機(jī)會。這時候,一個原南京店的員工外派回到南京,他非常善于與商戶的溝通,并有零售從業(yè)人員的強(qiáng)勢。 
      面對挑戰(zhàn)與機(jī)會,總經(jīng)理躊躇滿志,準(zhǔn)備打一個翻身仗。 
      問題: 
      1、你認(rèn)為南京賽博的首要問題是什么?如何解決? 
      2、從組織結(jié)構(gòu)的角度分析,現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)適合嗎? 
      3、你可以提出更合理的組織結(jié)構(gòu)嗎? 
      4、對于招租式賣場最合理的組織結(jié)構(gòu)是什么?為什么?
      解答: 
      1、首要的問題是“定位”,就是把什么樣的商戶招進(jìn)來。由于地理位置的原因,消費者不會閑逛到賽博;企劃促銷的支出又過大,完全會被位置的不足抵消。所以以零售作為主要利源的商戶不是賽博招商的對象。而改造成辦公區(qū),會受成本約束,得不償失。 
      我認(rèn)為將其定位為:批發(fā)展示中心。專門為那些以中小企業(yè)為客戶的商戶、服務(wù)形象店為主,針對他們進(jìn)行招商。有了定位,全體人員有了方向。 
      有了定位后,要造勢,利用珠江路改造造勢。在媒體、研討會等發(fā)表相應(yīng)評論。我們發(fā)表了《IT街邊店何去何從》等評論,引起珠江路對賽博的新關(guān)注。不管是造勢還是招商,都需要組織的保證,要有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力,加上管理協(xié)調(diào),才能完成。 
      招商入駐不是終結(jié),還要提供良好的場地服務(wù)和促銷服務(wù),才能讓商戶安居樂業(yè)。 
      2、我認(rèn)為不合適,理由如下: 
      A、條塊過多 
      B、招商的重要性沒有體現(xiàn)出來 
      C、企劃沒有能為招商服務(wù) 
      D、不利于后備梯隊的成長 
      3、重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu):


      4、招租式賣場的特點決定了其組織設(shè)計,我認(rèn)為最理想的結(jié)構(gòu)為: 
      A、物業(yè)管理應(yīng)單獨分開 
      B、招商部的工作不僅在入駐前,還包括入駐后 
      C、企劃部的工作包括收入和支出兩大塊 
      D、人員既能發(fā)展,又能相互鉤稽
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