——對(duì)話百森商學(xué)院“FranklinW.Olin”創(chuàng)業(yè)學(xué)杰出教授杰佛里·蒂蒙斯
文/本刊記者洪麗萍
《當(dāng)代經(jīng)理人》：快速成長(zhǎng)公司具有哪些重要特征？
杰佛里·蒂蒙斯：這類公司一般級(jí)別較少——通常只有一到兩個(gè)層次，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性；其結(jié)構(gòu)看起來(lái)更像連環(huán)套式，而非階梯式；他們是圍繞著顧客和關(guān)鍵性任務(wù)進(jìn)行整合；并以學(xué)習(xí)和影響力而非級(jí)別和權(quán)力作為基礎(chǔ)。
創(chuàng)業(yè)型公司的管理者們更多的是通過(guò)豐富的知識(shí)和突出的業(yè)績(jī)所帶來(lái)的影響力和說(shuō)服力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而不是利用形式上所處的級(jí)別、職務(wù)或是資歷。如此能夠創(chuàng)造出一種長(zhǎng)期不斷的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，而且他們重視人的作用，愿意與那些為創(chuàng)造財(cái)富做出貢獻(xiàn)的人共同分享財(cái)富。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：快速成長(zhǎng)公司具有哪些重要的市場(chǎng)營(yíng)銷策略：
杰佛里·蒂蒙斯：提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)以擴(kuò)大細(xì)分市場(chǎng)（來(lái)自 : www.yewuyuan.com）。
培育先進(jìn)的新型產(chǎn)品和服務(wù)，使之在同類產(chǎn)品市場(chǎng)中成為佼佼者。
提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，使之可以按平均市場(chǎng)價(jià)或高于平均市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格定價(jià)。
使現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生占目前收入基數(shù)90％左右的收入流，并使新產(chǎn)品和新服務(wù)產(chǎn)生的收入流達(dá)到使公司每年擴(kuò)張20％左右的水平。
使現(xiàn)有客戶實(shí)現(xiàn)的收入流保持在持續(xù)收入基數(shù)的80％左右，并使新顧客群所創(chuàng)造的收入流達(dá)到使年收入擴(kuò)張30％左右的水平。
開(kāi)發(fā)有重大影響的改良產(chǎn)品和服務(wù)，研發(fā)費(fèi)用一般不超過(guò)年收入的6％。
使用高度彈性的力量，該項(xiàng)費(fèi)用一般占營(yíng)銷費(fèi)用的60％。
通過(guò)補(bǔ)充渠道快速開(kāi)發(fā)廣闊的產(chǎn)品和服務(wù)銷售平臺(tái)，以擴(kuò)大公司營(yíng)銷的地理范圍。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：快速成長(zhǎng)公司具有哪些重要的財(cái)務(wù)融資策略：
杰佛里·蒂蒙斯：預(yù)期融資的多個(gè)循環(huán)（平均以2.5年為一個(gè)周期）。
獲取能大量增加參與資金的融資源。
利用財(cái)務(wù)工具保持創(chuàng)業(yè)者的選舉權(quán)。
通過(guò)選擇性地發(fā)放職工股保持對(duì)公司的控制權(quán)。
將創(chuàng)業(yè)者的長(zhǎng)期目標(biāo)與商業(yè)計(jì)劃中規(guī)定的退出戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：快速成長(zhǎng)公司具有哪些主要的管理策略？
杰佛里·蒂蒙斯：采用最高層管理團(tuán)隊(duì)合作的決策方式。
通過(guò)組建平衡型高層管理團(tuán)隊(duì)以加速組織發(fā)展，最高層管理團(tuán)隊(duì)中的成員可以是從前有過(guò)合作經(jīng)驗(yàn)的，也可以是沒(méi)有合作經(jīng)驗(yàn)的。
發(fā)展一個(gè)有3〜6人組成的高級(jí)管理層，使之有能力成為管理者的管理者。
調(diào)整管理層級(jí)數(shù)，使之與高層管理團(tuán)隊(duì)的人數(shù)協(xié)調(diào)起來(lái)。
首先在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)這些職能部門(mén)建立起創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
組建平衡型董事會(huì)，既包括內(nèi)部董事也包括外部董事。
定期召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議，不斷調(diào)整戰(zhàn)略。
讓董事會(huì)大量參與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的決策。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：快速成長(zhǎng)公司具有哪些重要的規(guī)劃策略？
杰佛里·蒂蒙斯：準(zhǔn)備最近12〜24個(gè)月的詳細(xì)月度計(jì)劃和3年及3年以上的年度計(jì)劃。
建立職能規(guī)劃和控制系統(tǒng)，使之能夠?qū)⒐镜囊?guī)劃與實(shí)際表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，并相應(yīng)地調(diào)整管理者的報(bào)酬。
將與商業(yè)計(jì)劃直接相關(guān)的階段性規(guī)劃數(shù)據(jù)、實(shí)際業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)和雇員共享。
將由管理層與雇員聯(lián)合設(shè)定的工作業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與商業(yè)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。
根據(jù)超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，勝出競(jìng)爭(zhēng)者和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基準(zhǔn)點(diǎn)預(yù)先設(shè)定公司運(yùn)作框架。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：一個(gè)公司的成長(zhǎng)期一般分為幾個(gè)階段，其成長(zhǎng)歷程有可能完全是一條光滑的一直上升曲線嗎？
杰佛里·蒂蒙斯：公司在成長(zhǎng)期一般經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：創(chuàng)建之前的3年稱為研究與開(kāi)發(fā)階段；創(chuàng)建之后的前3年稱為啟動(dòng)階段；第4年至第10年稱為初始成長(zhǎng)階段；第10年到第15年稱為成熟階段；第15年之后則稱為穩(wěn)定階段。研究中我們常把成長(zhǎng)中企業(yè)的生命周期描述為一條光滑的曲線，其中銷售額和利潤(rùn)先是急速上升，平整穩(wěn)定地發(fā)展到最高點(diǎn)，然后向下傾斜衰退，事實(shí)上很少有企業(yè)能形成這樣平滑的線性成長(zhǎng)曲線。
新成立的企業(yè)在最初10年的實(shí)際成長(zhǎng)曲線，更像是一條高低起伏的過(guò)山車軌道。在典型的成長(zhǎng)型企業(yè)的整個(gè)生命周期內(nèi)會(huì)有周期性的猛烈升降、暫時(shí)的逆境、停步不前以及間或出現(xiàn)的一帆風(fēng)順。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：一個(gè)高速成長(zhǎng)企業(yè)可能面臨哪幾個(gè)突出問(wèn)題？
杰佛里·蒂蒙斯：一般會(huì)遇到以下5種情況：1、商機(jī)超載：成長(zhǎng)型企業(yè)所面對(duì)的商機(jī)真的很多，關(guān)鍵問(wèn)題是如何從中選擇出一個(gè)合適機(jī)會(huì)；2、資本過(guò)多，雖然說(shuō)大多數(shù)已經(jīng)初步站穩(wěn)腳跟并在穩(wěn)定發(fā)展的中小規(guī)模企業(yè)往往會(huì)碰到權(quán)益和債務(wù)融資方面的困難，但大多數(shù)高速增長(zhǎng)企業(yè)不會(huì)受到這方面限制，問(wèn)題在于，如何對(duì)投資者從合作伙伴的角度就他們所提出的交易條件進(jìn)行評(píng)估；3、高速增長(zhǎng)企業(yè)存在著現(xiàn)金耗用速度超過(guò)現(xiàn)金回收速度的問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)如果沒(méi)有有效的、經(jīng)整合的會(huì)計(jì)、存貨、采購(gòu)、運(yùn)輸和出票系統(tǒng)以及監(jiān)控體系，這種不一致很可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)混亂甚至達(dá)到崩潰；4、決策制定：許多企業(yè)取得成功并非因?yàn)樗鼈兯鶎?shí)施的是功能性的每日和每周決策方式，而是源自戰(zhàn)略性決策方式；5、意外情況：在企業(yè)處于早期的爆發(fā)性增長(zhǎng)階段時(shí)，空間和設(shè)施上的擴(kuò)張是一個(gè)最令人頭疼的問(wèn)題，對(duì)于這種擴(kuò)張而引起的意外、遲延、組織結(jié)構(gòu)上的困難和機(jī)制上的障礙，許多高速增長(zhǎng)企業(yè)的管理者毫無(wú)準(zhǔn)備。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：你認(rèn)為致使企業(yè)陷入困境的管理方面的原因有哪些？
杰佛里·蒂蒙斯：困境可能由管理層無(wú)法控制的外部力量引起，但在公司管理中能夠找到失敗的最主要原因，可歸為三類：對(duì)戰(zhàn)略性問(wèn)題的疏忽、一般的管理問(wèn)題、不健全的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度及措施。
戰(zhàn)略性問(wèn)題包括以下幾方面：1、市場(chǎng)定位的誤解，因過(guò)于注重成長(zhǎng)而忽視了獲利性，甚至不制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而只是從事著利潤(rùn)水平較低的業(yè)務(wù)，于是公司很快陷入現(xiàn)金短缺的困境；2、與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系處理不當(dāng)，有些企業(yè)在應(yīng)該以自己的方式?jīng)Q定付款條件時(shí)卻盲目地采用行業(yè)慣用做法；3、進(jìn)入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)過(guò)于分散化；4、騎驢找驢式的短期效應(yīng)；5、盲目追求大項(xiàng)目；6、缺乏應(yīng)變規(guī)劃，企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，以應(yīng)付可能出現(xiàn)的問(wèn)題——如銷售減少或款項(xiàng)回收速度的減慢，也要為臨時(shí)解雇員工及縮減生產(chǎn)能力等措施預(yù)先制定好計(jì)劃。
危機(jī)很少會(huì)在一夜之間形成。從最初產(chǎn)生困境的原因到外部力量真正開(kāi)始干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，其間會(huì)有十八個(gè)月到五年的時(shí)間間隔，一年之內(nèi)就開(kāi)始干預(yù)的情況是很少發(fā)生的。
遭遇困境的公司會(huì)出現(xiàn)的典型情況往往是：要么在一開(kāi)始就根本沒(méi)注意到危機(jī)發(fā)生的最初信號(hào)（例如利潤(rùn)的縮減、顧客退貨或者是清償能力降低），要么把它們當(dāng)作新項(xiàng)目的一些無(wú)關(guān)痛癢的小問(wèn)題或企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)性變化而視而不見(jiàn)。
雖然說(shuō)管理層可能會(huì)忽略危機(jī)發(fā)生的最初信號(hào)，但局外人則不然。銀行、董事會(huì)成員、供應(yīng)商和顧客總能發(fā)現(xiàn)危機(jī)醞釀的蛛絲馬跡，他們會(huì)奇怪公司的管理層為何遲遲不采取行動(dòng)。于是信用危機(jī)就產(chǎn)生了。不久，企業(yè)管理層就不得不承認(rèn)困境的真實(shí)存在，然而這時(shí)他們已經(jīng)失去了寶貴時(shí)機(jī)，而且為應(yīng)付局面采取的必要行動(dòng)會(huì)受到強(qiáng)烈的譴責(zé)。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)管理層一旦意識(shí)到已經(jīng)陷入困境，應(yīng)該怎么辦？
杰佛里·蒂蒙斯：我想，往往會(huì)需要一位專門(mén)幫助企業(yè)走出困境的外部顧問(wèn)。企業(yè)的外部顧問(wèn)在干預(yù)階段所發(fā)現(xiàn)的情況通常一點(diǎn)也不鼓舞人心。因?yàn)楣净旧鲜チ饲鍍斈芰，而且凈資產(chǎn)是負(fù)值，它很可能早就被供應(yīng)商列入必須以現(xiàn)金結(jié)算的名單。它可能拖欠債務(wù)，或者即便沒(méi)有拖欠也違犯了貸款和合約的規(guī)定。催款通知可能已經(jīng)送達(dá)。債權(quán)人甚至可能試圖使企業(yè)破產(chǎn)，而且企業(yè)組織的士氣也十分低落。
這時(shí)的關(guān)鍵任務(wù)就是要迅速對(duì)情況做出診斷，了解企業(yè)對(duì)于債權(quán)人的侃價(jià)能力，以及制定一個(gè)詳盡的現(xiàn)金流商業(yè)計(jì)劃以擺脫困境。
解決危機(jī)的專家能夠迅速發(fā)出變化來(lái)臨的信號(hào)。他們會(huì)提升財(cái)務(wù)功能，讓“鐘情于現(xiàn)金的人”（通常是顧問(wèn)本人）來(lái)掌管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。他們將對(duì)所有的現(xiàn)金支付進(jìn)行控制，直至問(wèn)題得到診斷并采取了相應(yīng)的補(bǔ)救行動(dòng)。然后告知企業(yè)的債權(quán)人關(guān)于公司所面臨的困難。我們需要從3個(gè)方面進(jìn)行診斷分析：企業(yè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略姿態(tài)、對(duì)管理層的分析以及對(duì)“數(shù)字”的分析。
戰(zhàn)略分析——對(duì)企業(yè)有能力參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)進(jìn)行確定，并制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在小規(guī)模公司中大多數(shù)的戰(zhàn)略失誤與企業(yè)涉足無(wú)利可圖的產(chǎn)品線、顧客和地理區(qū)域有關(guān)；管理分析——包括與管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行面談，以及就哪些人才是企業(yè)真正合適的管理人員做出客觀評(píng)價(jià)。
數(shù)據(jù)分析——a、確定可利用的現(xiàn)金，通過(guò)核對(duì)銀行存款余額、應(yīng)收項(xiàng)目金額以及經(jīng)確認(rèn)的訂貨積壓來(lái)進(jìn)行分解；b、確定資金的流向；c、按企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同領(lǐng)域計(jì)算銷售百分比，并分別進(jìn)行成本趨勢(shì)分析。這些趨勢(shì)具有很高的代表性，其中很多能夠顯示出相應(yīng)成本發(fā)生變化的“拐點(diǎn)”；d、經(jīng)營(yíng)重組，在確定了現(xiàn)金來(lái)源及流向之后，接下來(lái)就是將企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀調(diào)整到理想狀態(tài)；e、找出差別，以現(xiàn)金流量表示的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與企業(yè)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表相配套。理想的現(xiàn)金流量計(jì)劃以及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表可以與企業(yè)的當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行比較。