上海已無席殊連鎖
　　
　　建國路席殊書店店員表示，只知道該店目前已經(jīng)與席殊連鎖脫離了經(jīng)營上的關(guān)系。由于“席殊”這個招牌還能吸引很多老顧客，店主一直沿用著這個店名。彼時正值周末下午，店內(nèi)只有兩三個讀者在書架前翻書。一名讀者拿著兩本書到柜臺結(jié)賬時，店員甚至還認出該讀者兩周前在書店買過一本建筑方面的書。
　　
　　“現(xiàn)在書的生意都不好做，靠著一些老讀者書店的收支剛好能夠平衡。”建國路席殊書屋的業(yè)務(wù)經(jīng)理馬剛給記者算了筆賬：不超過50平方米的書店，每月店面租金為1萬元，書的利潤普遍在20%～25%之間，算上人力成本及物流成本，每天書店的營業(yè)額要在3000元以上才能保證不虧本。對于這樣一個小店面來說，達到日營業(yè)額3000元并非易事。
　　
　　除了門店售書外，該店還會有一些針對學(xué)校、企事業(yè)單位的團購業(yè)務(wù)。由于開店已有多年時間，積累了一批團購的老客戶，才保證書店經(jīng)營勉強維持下來。對于門店附近的一些讀者，該店提供免費送書上門。
　　
　　“有時候老客戶點名購買一些市面上難見的書，我們會到出版社按原價購買，再加價賣給讀者�！瘪R剛表示，為了維持老客戶關(guān)系，書店甚至經(jīng)常做些虧本的買賣。他斷言，如果有定位相似的民營書店在相同路段開新店，在如今不斷上漲的店面成本及不景氣的圖書環(huán)境下，在幾個月內(nèi)關(guān)門幾乎毫無懸念。
　　
　　馬剛表示，該書店于去年正式脫離席殊書屋連鎖。由于各加盟店之前與北京總部的聯(lián)系僅限于圖書采購，脫離連鎖后對書店的運營模式并無太大改變。而席殊連鎖的裝修及社科人文的品牌定位目前仍保持著，一些老客戶對此很有好感，這說明其連鎖模式也并非一無是處。

　　掌控不力成連鎖死穴
　　
　　事實上，席殊這個名字在中國圖書業(yè)也曾叱詫一時。1998年，席殊成功發(fā)展第一家加盟店，隨后一年時間，席殊書屋在全國各地發(fā)展了100多家連鎖店。在2001年～2002年間，席殊書屋平均每個月發(fā)展20多家加盟店，每家店的投資規(guī)模當(dāng)時為12萬元。到2002年，席殊書屋的零售網(wǎng)點已經(jīng)超過了600家，成為國內(nèi)最大的民營書店連鎖。席殊本人也被冠以知識分子、書法家、商界領(lǐng)袖、民主黨派人士等諸多頭銜。
　　
　　在2002年以后，席殊書屋的銷售便開始下滑。2004年，席殊宣布2～3年內(nèi)將在國內(nèi)中小企業(yè)板上市的重振計劃。但2006年2月席殊員工掀起離職潮，又紛紛通過勞動仲裁、法律訴訟等形式追討工資和報銷費用，加上出版社、加盟商對席殊公司的討債，席殊用近10年時間打造的龐大連鎖體系瞬間解體。
　　
　　在上海某出版社工作的知情人士向記者表示，根據(jù)最初的規(guī)劃，席殊書屋的盈利點在批發(fā)，通過建立自己的連鎖店網(wǎng)絡(luò)進行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一結(jié)算。然而事實上，采購、配送和結(jié)算的統(tǒng)一上都存在問題。行業(yè)的信用缺失，導(dǎo)致公司的很多應(yīng)收賬款難以及時回籠，而圖書物流周期長、成本高的特性，使席殊要為620多家門店提供物流的想法一直難以實現(xiàn)。
　　
　　此外，席殊書屋在全國多數(shù)省市都有網(wǎng)點，分布分散，同時各自的規(guī)模也比較小。市場上每年銷售20萬種書籍，不同地區(qū)的消費品種也不盡相同，給統(tǒng)一采購帶來困難。獨自面對批發(fā)商時，加盟店自身的規(guī)模也決定了他們拿不到合理的價格，影響著利潤。
　　
　　“鼎盛時期，席殊連鎖的年銷售額能達到3億元，但這些資金很難進入總部進行調(diào)配。”上述人士表示，由于對各加盟店的掌控不力，除各加盟店所交納的加盟費用，席殊一直找不到其他有效的利潤增長途經(jīng)，這是導(dǎo)致席殊連鎖資金鏈最后斷裂的根本原因。