婚紗攝影近二十年發(fā)展的歷史變遷，讓許多還在經(jīng)營婚紗影樓的第一代投資者感嘆不己，當年的高利潤已被如今的微利（不同市場同不情況）所取代，這是高度激烈市場競爭所產(chǎn)生的結(jié)果。為了將服務體現(xiàn)的更加完美，爭取更大的市場機會，許多投資者不斷的完善著硬件和軟件，其目的是讓公司整體形象能被市場接受，而形成品牌效應。擴大規(guī)模、企業(yè)改制，加大才人引進……逐步將競爭引伸到更深層次的競爭上去，這是目前大多數(shù)投資者共同的思想意識。市場大投入（房租、人工、營銷等等）就會產(chǎn)生更大更深層次的殘酷競爭，調(diào)節(jié)市場平衡的維一杠桿就是價格，為了能夠在市場上有更多的生存機會，擺脫被動的市場競爭局面，多級化的市場細分競爭格局己在婚紗攝影市場上顯現(xiàn)。為此，“微利時代”的到來已經(jīng)成為越來越多的影樓經(jīng)營者的口頭禪。如何認識“微利時代”？影樓在“微利時代”應該如何去競爭？這是影樓投資者和經(jīng)營者目前需要認真考慮的問題。面對“微利時代”的來臨，影樓必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，大膽地在經(jīng)營戰(zhàn)略上創(chuàng)新，把握好市場不確定因素，整合及利用好公司各項資源，去不斷挖掘利潤空間，讓公司獲得優(yōu)勢市場地位，去迎接更新的市場機會。
一、辨正看待“微利時代”的中國婚紗攝影市場變化：
面對“微利時代”的到來，筆者有所不同的觀點，無論“微利”還是“厚利”，都是相對的概念。我們現(xiàn)在說“微利”，實際是針對過去影樓初級市場階段“厚利”的時代來說的。因為，在初級的市場背景環(huán)境下，充斥著大量的市場機會，甚至可以講只要有資金就可以做影樓，只要一投資就一定能成功。為此，現(xiàn)在的“微利”只是相對于過去的“暴利時代”豐厚利潤的市場機會。
根據(jù)初步統(tǒng)計，1998年以前婚紗攝影行業(yè)的平均利潤值均平在50％以上，維持和平穩(wěn)了很長一段時間。至1998年后，由于行業(yè)的經(jīng)營者逐步增多市場份額減少和經(jīng)營成本受物價總體上長影響，利潤增長率開始有所下降，到2006年止行業(yè)整體平均利潤值依然在25％左右，（注：受人工費、房租費、營銷費、材料費、管理費和公司大小的影響，一級市場在15％～20％左右；二級市場在25％～40％左右；三級市場在35％～60％左右；）。造成這一原因主要有幾個方面。其一、市場變化的原因。如：“房租、人工、運營成本（傳統(tǒng)轉(zhuǎn)數(shù)碼）、硬件投入（折舊年限增加）等等”。其二、受國家通貨膨脹率影響，經(jīng)濟增長率加快，物價整體上長，導致利潤下降。其三、進入行業(yè)投資者增多，競爭態(tài)勢愈加激烈，為了站穩(wěn)腳跟避免被洗牌出局，行業(yè)價格戰(zhàn)導致整體經(jīng)營價格下降，利潤大幅下降（婚紗照價格越高利潤比值越高）。從上述市場分析來看，整個行業(yè)利潤下降了50％，但是，這一比率就與其它服務性行業(yè)來講都是不低的。與婚紗攝影行業(yè)整體去比較，有一些不善管理不懂經(jīng)營的行業(yè)從業(yè)者就成了“微利時代”到來的佐證。
二、在“微利時代”的今天經(jīng)營者要轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念：
中國婚紗攝影經(jīng)過改革開放之后近20多年的發(fā)展，從經(jīng)營方式上來說己經(jīng)開始進入整體的轉(zhuǎn)型時期。即使是目前行業(yè)內(nèi)比較有規(guī)模的重慶金夫人、廣東色色這樣的老企業(yè)，在經(jīng)營方式和經(jīng)營思想上都在隨著市場的變化而調(diào)整著。比如從爭奪市場整資源轉(zhuǎn)向爭奪單個客戶資源。把過去那種比較粗放的經(jīng)營戰(zhàn)略思想和經(jīng)營方式（一切以營銷為中心），轉(zhuǎn)移到內(nèi)在的企業(yè)文化和系統(tǒng)建設上來，（例如：“客戶服務管理系統(tǒng)，是監(jiān)管服務質(zhì)量、整合老顧客資源，將以老帶新計劃逐步落實的系統(tǒng)工程中”）。現(xiàn)在需要得是把客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的起點。不能總是以一種爭戰(zhàn)的心態(tài)去經(jīng)營企業(yè)！吧虉黾磻(zhàn)場！边@句話作為婚紗攝影市場建立之初激發(fā)企業(yè)競爭意識的一種宣傳，是有意義的，但也有很大的局限性。商場畢竟不同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)爭中這個城市打下來之后就沒有人跟你競爭了；而市場競爭中把這個競爭對手打下去之后，下一個競爭對手肯定在等著你，競爭對手永遠打不完。以戰(zhàn)爭的心態(tài)去經(jīng)營的話，企業(yè)內(nèi)部總是處于緊張狀態(tài)，你永遠不會有放松的時候。戰(zhàn)爭心態(tài)還有一種表現(xiàn)，老是想跟誰來一個決戰(zhàn)，一下子把對手給打趴下。
目前，婚紗攝影行業(yè)從哪些方面可以創(chuàng)新？筆者認為，最大的創(chuàng)新是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。企業(yè)不論大小內(nèi)部實際上分成兩種結(jié)構，底層是實施結(jié)構，上層是決策結(jié)構。從影樓文化管理思想上對現(xiàn)代影樓的經(jīng)營思想來說，大公司、大影樓的全面管理及時控制等手段，實際上是資源的重新整合，即：對內(nèi)調(diào)整人力資源結(jié)構減少內(nèi)耗，對外將市場資源重新細分整合利用。要在“微利時代”爭得利潤空間，不能只將改善營利手段放在減少人工（員工薪金）支出上，這是對“微利時代”的根本誤解。真正的成本空間在老板的頭腦間，而不是擰毛巾。詢找目標市場增加進客量，優(yōu)化流程降低成本，定崗定編不超編制，人力資源分配要用好，減少富余人員將進店客人消化好吸好（增加看樣產(chǎn)品；瘖y、禮服消費）等等，這些都是創(chuàng)利的經(jīng)營手段。
三、“微利時代”婚紗影樓今后到哪里去掘金：
影樓的投資人和經(jīng)營者在今后的“微利時代”，可以將重點關注或研究放在兩個方面。一個是不確定性市場資源的深度開發(fā)上（詢找目標客人和目標市場），另一個是內(nèi)部的資源有效利用和重新整合（人力資源與硬件資源）。這一資源三要素的重新挖潛與整合，我們給它的定位叫“截流開源”，只要影樓在今后的經(jīng)營管理中，能將“截流開源”的深刻意義領吾好并充分加以實施，不論那家影接一定會在深入挖潛的工作中成為最大的受益者。
“微利時代”是針對我們的經(jīng)營方式來說的。目前，許多還在采用粗放經(jīng)營方式的中小影樓，市場經(jīng)營的利潤空間正在縮小。那么在“微利時代”怎樣利用市場及影樓自身的內(nèi)部調(diào)整獲得利潤增長呢？真對這一問題只要重視和做好市場資源的利用，將人力資源與硬件資源重新整合，就能獲得較好的實際利潤增長。
四、“微利時代”要重視好市場資源做好深入挖潛工作：
重視市場資源做好深入挖潛工作不只是一句口頭話，把它落實到日常經(jīng)營管理中確實是考核一個企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水準。目前，有一部份影樓從外表看幾千平米的裝修一幅大家氣派，但在管理上確明顯的極不合拍，好比喻“一個強壯身軀的孩童，確長著一個極不成熟的心靈“的基本特征。那么，在如今的“微利時代”怎樣經(jīng)營和管理好并讓影樓獲得本應獲得的利潤呢？下面我們用一些具體的實例來闡述：
⑴利用有效資源不忘營銷在先：
目前，拍攝婚紗照的基本上是80年出生后的客人，由于國家在七十年代就開始了政策性計劃生育，多子女家庭基本上消失，獨生子女是目前影樓經(jīng)營的主要顧客群，為此，進客量明顯地與98年前比較大有逐步下降趨勢。98年前一萬人口有180對客人，2000年后一萬人口下降到80對客人左右（注：地區(qū)不同比例也不同），由于市場上結(jié)婚人數(shù)的變化，要想降低經(jīng)營成本及創(chuàng)造利潤空間，維一方法就是利用好有效資源，即：市場資源、人力資源和硬件資源去做好各種類型的促銷活動（開展異業(yè)聯(lián)盟、各類低成本秀場活動等等）和以客養(yǎng)客的營銷工作，很抓任務指標的工作落實，按不同的季節(jié)和節(jié)假日開展引客入店的促銷。
⑵詢找目標市場增加進店客人質(zhì)量：
由于顧客進店量的不足，許多影樓的經(jīng)營確按捺不住暫時市場的變化，各別影樓不能理性判斷市場走向，把早已制定好的整體經(jīng)營定位隨意變動，別人打折他也跟上，造成影樓經(jīng)營目標的不確定，給進店客人層次帶來了一定負面影響。由于經(jīng)營者缺乏全局觀念，導致經(jīng)營思想的錯誤，例如：有些影樓在市場環(huán)境上、品牌知名度上、影樓硬件上、產(chǎn)品質(zhì)量上、服務功能上、提供專業(yè)服務上等等，都與經(jīng)營高端市場相差一段距離，而投資人確不固客觀事物的存在硬著頭皮經(jīng)營高端市場，導致經(jīng)營失敗而調(diào)整經(jīng)營方向。而另外一些經(jīng)營者確看不到市場的競爭飽和情況，共搶同一市場目標客人，打拆壓價、降低產(chǎn)品材料品質(zhì)……這種短期經(jīng)營思想的意識行為最終損害的是長遠的利益。由于婚紗攝影市場的經(jīng)營體系日異完善，影樓的經(jīng)營者在今后的經(jīng)營上，一定要實事求是的根據(jù)本公司所具備的條件，去制定適合自己經(jīng)營的方針，差異化經(jīng)營已不再是一句口號，盡快落實行動，走出經(jīng)營霧區(qū)，詢找目標市場，才是解決“微利時代”影樓所要突破的問題。怎么打造差異化，形成影樓自己獨特的優(yōu)勢？在現(xiàn)在這樣一個競爭越來越激烈的市場環(huán)境中，或者說產(chǎn)品的生命周期越來越短的時候，影樓非常重要的能力是把握市場節(jié)奏——將新產(chǎn)品、新禮服的及時推出，才能跟得上市場的快速變化！袄纾褐袊S多航空公司可以做到飛機的每一個時間段價格不一樣，而且盡可以保證飛機滿員。航空是高固定成本、低邊際成本的行業(yè)，每賣出一個座位可以多賺一份錢。從精細化研究來說，可以做到每個座位的價格都是不同的；從經(jīng)濟學上消費者剩余來說，這是把消費者剩余這方面的利潤完全挖掘到了”。
⑶下任務定指標做好三大部門創(chuàng)收計劃：
影樓創(chuàng)收離不開三個主要環(huán)節(jié)，即：“門市、化妝、禮服”。由于這三個部門的重要性，影樓的經(jīng)營者和管理者大都很重視這些部門的員工配置和員工操做能力。各地影樓在日常經(jīng)營中給這些部門所分擔的任務和細化工作有不同，就目前情況來看，規(guī)模大些的影樓將三個部門完全獨立起來開展業(yè)務，而小影確合并一起，為此，這些影樓在實際操做中所獲得的市場收益也不盡相同。分工細化為得是提高效率，也是在流程中提高人力資源的有效利用率，為影樓創(chuàng)收及獲得更大的剩余價值，但是，前題條件必須是合理和實際。目前有些現(xiàn)模較大的公司，現(xiàn)將門市部化分為三塊去操做（設為外展組，接單組和看樣組），在實踐中己經(jīng)取得了一些成效，特別在省會及較大的地區(qū)城市效果會更加明顯些。
根據(jù)筆者多年的工作實踐操做經(jīng)驗，一般情況下會將“門市、化妝、禮服”三個部門任務指標比率分配如下所示（大型公司）：
☆門市部：占當月公司總?cè)蝿罩笜说?7％（前后期總?cè)蝿毡嚷剩?BR>☆化妝部：占當月公司總?cè)蝿罩笜说?5％（給化妝師創(chuàng)造條件情況下）；
☆禮服部：占當月公司總?cè)蝿罩笜说?8％（在條件具備的情況下）；
（注：季節(jié)變化、公司制定的經(jīng)營定位，在任務分配比例上是有所不同的）
其中門市部在當月總?cè)蝿?7％指標比例下：（注：淡旺季比例有所變動，下例所示旺季比例）外展組占：20％；店內(nèi)接單組占：50％；看樣組占：30％；
從以上任務指標分配比例中我們清楚地可以看到，只要認真地分析和理順公司的三個部門經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)，在這些地方是有潛力可挖的，并且還有非常多的利潤的空間有待開拓，而我們的很多影樓現(xiàn)在還沒有去做這些工作，或者不習慣于用這樣一些方法去挖潛利潤空間，使影樓應該獲的利潤空間白白浪費掉。
⑷“微利時代”首要工作是將現(xiàn)有客人消化好吸好：
目前，絕大多數(shù)影樓均把二次消費定為影樓創(chuàng)收的另一個主要經(jīng)營渠道和增長目標。但就整個行業(yè)實際操作中來看存在著諸多尚待解決的問題，其中比較突出的問題是“看樣門市在二次消費中將賣片做為消售重點，化妝師以推銷安瓶為主”等等。為此，二次消費平均比率均在300元／每套～600元／每套左右徘徊，由于進店客人的減少，如何提高營業(yè)額指標，在如今的“微利時代”就顯得格外重要。
⒈看樣消費存在著的問題：
一個影樓的門市部在看樣時，她們工作質(zhì)量的好環(huán)，“即：客人所接受的建議性消費（二次消費）”，是關系到影樓的業(yè)績是否得到有效提升的大問題，在如今的“微利時代”做為影樓的直接經(jīng)營者和管理者大都非常關注這一工作的重要環(huán)節(jié)。為此，常將門市員工操做技能和表現(xiàn)納入到培訓的工作計劃中。由于筆者住店的特殊工作性質(zhì)常與一線門市員工探討和解決工作中存在的問題，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)影樓的經(jīng)營者共同存在著一個十分晉遍的現(xiàn)象，“只關心她們的業(yè)績（看版收入），不關心她們的心理感受（不給她們創(chuàng)造條件）”使許多看樣門市工作處在“巧媳婦難為無米之炊”的尷尬境地。
曾經(jīng)有些門市員工這樣與我交流過她們的感受。
“劉老師，公司只叫我們提高看樣業(yè)績，還規(guī)定每套必須加做800元，可這里什么產(chǎn)品都沒有，怎么加做呀！這些看樣門市員工氣憤地向我傾述著她們的不平”。
我接著反問她們：“你們明知任務重定額高，看樣時加做的產(chǎn)品又不多，為什么沒有向公司及時反映？”
“我們不只一次的反喚過，只不過沒有引起領導的重視！
接著她們又說：“所以我們只能帶著情緒去工作啦！而且只能向客人推薦他們拍的照片怎樣好呀！化的怎樣美呀！讓顧客多買呀！一心想完成我們的任務定額，最后引起客人不快……”
今年2月28日因一家大型公司建設客戶服務系統(tǒng)的約請前住江蘇，路過揚州時順便到當?shù)氐膸准矣皹亲隽艘幌率姓{(diào)，當進入當?shù)刈畲笠患摇吧匣颉钡陼r，眼前的看樣區(qū)吸引了我的注意力，“從整體布局到功能區(qū)域的設計，從產(chǎn)品的展示再到合諧的工作環(huán)境，無不體現(xiàn)了經(jīng)營者和管理者精明和專業(yè)。對待這樣的人性化和便利的專業(yè)設計，他們的員工在這樣一個好的工作環(huán)境中（為加做而設計的眾多產(chǎn)品和清晰價格），我相信“上花橋”的二次消費比率一定很高。
⒉化妝消費存在著的問題：
目前，整個行業(yè)對化妝師的二次消費設計主要是在禮服、推安瓶、睫毛和一次性粉撲上，這么單純的產(chǎn)品設計、讓化妝師每月完成上萬元的任務定額（指標）真是讓化妝師們勉為其難。在“微利時代”的今天，我們把這種性質(zhì)的工作方法叫做“資源浪費工作法”。在以往我管理的許多公司理（如：哈爾濱色色、深圳金夫人和茂名銀苑等等）在給化妝部定任務前，我首先考慮的問題是化妝師怎樣提高二次消額（收入），如果不給她們創(chuàng)造條件，她們是無法完成任務的，在深圳和太原我與化妝部主管、財務部經(jīng)理跑的最多的地方是化妝品市場，將一次性化妝包、個性出租手飾、各種類型美甲、彩色睫毛、多種類型干草和鮮花均設計為二次消費的引導性推薦產(chǎn)品，使化妝師的二次消額平均收入一下提高了300％以上。又如，客人最容易接受的是鮮花產(chǎn)品的推薦，一般情況下加妝率都能在95％以上。下面我將在太原蘇菲亞任總經(jīng)理時與化妝部制定的鮮花頂目收費和二次消費操做明細表提供大家參考：
㈠玫瑰單項收費：（50元一組）玫瑰5枝（配滿天星）
㈡百合單項收費：（50元一組）百合2枝（配滿天星）
㈢A套組合收費：（160元四組）百合2枝（配滿天星）康乃馨5枝（配滿天星）扶郎3枝（配滿天星）揚蘭2枝（配滿天星）
㈣B套組合收費：（260元六組）百合2枝（配滿天星）康乃馨5枝（配滿天星）扶郎3枝（配滿天星）揚蘭2枝（配滿天星）玫瑰5枝（配滿天星）劍蘭2枝（配滿天星）
通過上述我們清楚地可以看出，在“微利時代”影樓創(chuàng)收不僅是一個門市部門的責任，只要我們肯動腦子肯想方法，增收創(chuàng)利的空間一定會很大。
五、完善客服系統(tǒng)維護好老顧客在“微利時代”格外重要：
所有影樓客人進店消費一般性況下只能有三個渠道，即：“自然進店、營銷進店、推薦進店”，做為客服系統(tǒng)三大功能之一的營銷功能，就是在這一渠道上維護好老顧客不斷的挖掘新客人，為此，做好以老帶新計劃是客服統(tǒng)系重要的工作目標之一。
目前，絕大多數(shù)婚紗影樓客服系統(tǒng)形同虛設，沒有從根本上認識到“客服系統(tǒng)是影樓的生命線”的重要意義，其中，多數(shù)老板在認識問題上，比較突出的思想有兩個方面：
其一：小型婚紗影樓普遍存在著對客戶服務管理系統(tǒng)的認識不足，由于影樓規(guī)模較小，客流不大，營業(yè)收入不高，再加上缺少對客戶服務管理系統(tǒng)認識。因此，存在著建不建客戶服務管理系統(tǒng)，都不會影響營業(yè)收入的錯誤思想，這是目前多數(shù)小型和中型店客源不穩(wěn)定、發(fā)展遲緩和發(fā)展速度不快的關鍵所在。
其二：由于激烈的市場競爭壓力因素，部份大、中型婚紗影樓，
對客戶服務系統(tǒng)的認識程度在漸漸提高。因此造成了不管條件成熟與否（人才上、硬件環(huán)節(jié)上）都大上快上，結(jié)果都在短短的幾年時間里相繼組建了客戶服務部，但工作一直處在半停頓的這樣一種狀態(tài)上，至始許多影樓客戶服務部工作人員工作無所事是使經(jīng)營者大傷腦筋，漸漸對客戶服務管理系統(tǒng)的認識出現(xiàn)了偏差，從而對客服系統(tǒng)失去了信心。為什么會出現(xiàn)設立了系統(tǒng)又成立了客服部，然而工作還依然停頓在簡單的抄寫一下顧客資料、發(fā)幾條短信和打幾個電話的基礎之上呢？其原因有如下幾點：“一是市場競爭壓力的原因，大部份婚紗影樓老板均把日常工作重點放在了經(jīng)營上。抓業(yè)績、搞活動和做促銷，輕視管理和輕視服務工作，導致客戶服務部門的工作無人問津，所有工作均處在半癱瘓狀態(tài)，自始顧客投訴率居高不下。本應該讓客服部工作人員承擔的“服務管理工作”給忽略了，造成工作重心偏移。為此，客戶服務工作的第一大重點，就是搞管理抓服務質(zhì)量，只要能夠把這項工作真正做好、做徹底、做完善從根本上才能解決客服部工作半停頓的問題“。
二是目前各地絕大多數(shù)婚紗影樓的客戶服務管理系統(tǒng)，是由一些顧問公司幫助組建的，這些顧問公司部份指導老師存在著一些指導能力和經(jīng)驗不足上的問題。例如：“進入行業(yè)時間不長，積累大量可行的實戰(zhàn)經(jīng)驗較少。從未從事過婚紗影樓的一線管理工作，缺少專業(yè)職業(yè)培訓師資，缺少大量的現(xiàn)場實踐管理經(jīng)驗，并且多數(shù)顧問公司基本上以做秀場和促銷為經(jīng)營產(chǎn)品，再加上用倉促的時間來組建客服系統(tǒng)，使系統(tǒng)建設一開始就處在先天不足的境界中。今后，對于客服系統(tǒng)的組建，希望經(jīng)營者在今后的經(jīng)營活動中，一定要認真加以對待，由于客服系統(tǒng)專業(yè)性極強，建設它必須要有經(jīng)驗的住店老師指導和充足的時間。如果為了少花點費用而輕易相信一些人，難免會造成影樓客戶服務管理系統(tǒng)建設的不規(guī)范、不完善、不徹底……
由此可見，以上這些尚待需要解決的問題，是制約影樓客服系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的主要基本因素，這些問題在沒有得到徹底解決之前，影樓客戶服務管理系統(tǒng)不可能得到有效正常的發(fā)揮出系統(tǒng)的功能。因此，許多投資人對影樓是否需要建立客戶服務管理系統(tǒng)抱懷疑的態(tài)度是完全可理解的。
為什么說客服服務管理系統(tǒng)是影樓的生命線呢？由于目前婚紗攝影市場已經(jīng)飽和，市場權力已從賣方轉(zhuǎn)移到買方，導致顧客對影樓的選擇空間（價格定位、品牌知名度、拍攝風格、特色產(chǎn)品、營銷手段、經(jīng)營方式等等）不斷擴大。由于客戶時代的到來，過去那種重促銷、重技術的經(jīng)營方式以經(jīng)不能迎合市場需求了。顧客把關注的目眼已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的質(zhì)量和服務的品質(zhì)上，并用精神需求和實質(zhì)需求作為兩大需求的買點來考核影樓綜合實力。
客戶服務管理體系是以顧客為對象，貫串整個服務過程的組織管理構架，它是一個完整并有制度構成的運做系統(tǒng)。有效的客戶管理服務系統(tǒng)是影樓保證顧客在消費時滿意的必要條件，它能夠增加顧客滿意度、培育顧客忠誠度，為企業(yè)贏得良好的口碑，有利于擴大業(yè)務量，有利于樹立良好的企業(yè)形象。反之，較差或不完整的客戶服務管理系統(tǒng)會降低影樓的管理能力和服務能力，減少顧客滿意度，長此以往使公司沒有“回頭顧客”，必然會極大影響公司的穩(wěn)定業(yè)績增長。我們常說，服務好一對顧客其身后還有二至三對潛在的客人，如果按一個有員工50人左右的中型婚紗影樓年拍攝量在3000對左右的客人計算，每對顧客2500元／平均每對消費（加二次消費）。實際上得到的數(shù)字應該是：3000對／每年×2對客人（介紹來的新客人）×2500元／平均每對消費＝1.5千萬元營業(yè)額。由于進客量的增加，相對地減少了促銷支出的費用，按目前大多數(shù)影樓營銷費用支出比例8％計算（占總營額比例），一年所需費用120萬，這樣以來影樓無形之中又增加了一筆純收入，這樣可以用節(jié)省下來的錢，來改善影摟的硬件和軟件環(huán)境。所以，過去那種比促銷、硬件、比技術的經(jīng)營思想（模式），將會被企業(yè)文化建設和完善的客戶服務管理系統(tǒng)所代替。
既然優(yōu)質(zhì)客戶服務管理系統(tǒng)最終會取代以促銷為定位的市場經(jīng)營模式，那么，怎樣做好客戶服務管理系統(tǒng)？怎樣將客戶服務管理系統(tǒng)落實在經(jīng)營活動中呢？怎么讓這個系統(tǒng)變成筒單易行、并可實際操作的一個系統(tǒng)呢？又怎樣利用這個系統(tǒng)的監(jiān)控機制確保實效發(fā)揮呢？又怎樣使客戶服務管理系統(tǒng)正真有效地運轉(zhuǎn)呢？這些實質(zhì)上的問題，給影樓在創(chuàng)建客戶服務管理系統(tǒng)的工作中，提出了若干需要解決的問題……
六、“微利時代”要做好優(yōu)化流程降低成本提高員工工作績效：
現(xiàn)在許多影樓在優(yōu)化流程中存在著一些實際的操作不合理的問題，無形之中給影樓提高了運營成本。例如：“由于目前絕大多數(shù)影樓的薪金分配方案采取的多是固定底薪及浮動底薪加提成制，這樣勢必造成門市員工、為訂單而不故公司的成本隨意降價打折的現(xiàn)象”。
“再如：門市在填寫制作單的監(jiān)控上，由于各種原因時常發(fā)生填寫錯誤后造成出錯相片的事實，由于放大照片尺寸較大、像冊照片較多勢必造成很大的損失（占出率的3％左右）”。又如：“顧客看樣后在出片制做相冊流程上，為了趕時間多數(shù)影樓以一次看原版像片確認方法，完成像冊整體成品制做過程（不給客人看設計版），造成部份顧客取件時不滿意設計再重新設計出片的浪費現(xiàn)象（占取成品像冊的5％左右）”。在如今的“微利時代”影樓怎樣才能做好優(yōu)化流程、減少浪費降低經(jīng)營成本、提高員工工作績效呢？
其一，每天在門市填寫好的訂單和制做單的監(jiān)控上，我們采取“一單三審制”方法，“即：每天工作結(jié)束前（晚班的笫二天早上10點前），把當天的訂單和看樣后的制做單讓店經(jīng)理（小店門市主管）審查，其審核目的是否發(fā)現(xiàn)有填寫出錯現(xiàn)象，確認無誤后簽字轉(zhuǎn)到客服部進入電腦系統(tǒng)備案，其后轉(zhuǎn)財務審核程續(xù)，目的監(jiān)督門市員工是否按公司規(guī)定的成本比率打折訂單（一般情況下中型影樓直接成本控制在35％左右），在財務審核無誤后簽字轉(zhuǎn)后期整件員審核（制做部），再次確定無誤后整件員簽字轉(zhuǎn)后期主管分配開始制做”。
其二，為了降低成本增加績效減少不必要的廢片率，顧客選樣應采納“二次看樣確認挑揀法”，“即：第一次挑選原始小樣確認后（盡量讓客人多選多賣原始小樣），開始進入設計階段，設計完成后通知顧客看版確認出片。這樣的二次看樣確認出片時間是適當延長了一些，但是可避免客人對成品（放大片、像冊）的設計不滿意而重新設計、出片和制做的成本和時間，并且對減少客怨和投訴帶來積極的做用。
七、“微利時代”要控制好經(jīng)營成本利用好人力與硬件資源：
高毛利（營業(yè)額）不代表純利潤，只要懂得計劃經(jīng)營“微利時代”影樓同樣可以獲得一些較好的利潤。簡單來講，就是要學會做好經(jīng)營計劃，即使營業(yè)額不高，影樓同樣可以獲得較大的利潤增長。
★成本控制應從點點節(jié)約小事抓起：
節(jié)約應從點點小事抓起，節(jié)約就是賺錢。在下面跑多了時常能夠看到一些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，許多青年的管理人員缺乏節(jié)約意識，只知道開源不知道截流，并時常把截流當做小事去看待，熟不知在如今的“微利時代”要想控制好經(jīng)營成本，哪件小事不是和善于經(jīng)營管理者掛上鉤的。因此，只善于開源，不會截流的老板和經(jīng)理人不是一個好的管理者，至少是一個不合格的管理者。在下面往店指導時？梢钥吹接行┯皹亲詠硭Ａ、電燈常亮、美工冷裱模浪費嚴重、倉庫消耗品堆積如山等等現(xiàn)狀……難道這種不和諧的怪現(xiàn)象正常嗎？我想至少讓這些不和諧的現(xiàn)象，去與經(jīng)營管理規(guī)范的公司相比較所章顯出來的差距有如此大的反差！為此，在如今的“微利時代”要想獲得較好的市場回報，這些點滴節(jié)約的小事也是管理者工作任務的一部份。
★
資源分配要合理定崗定編定人員：
目前，影樓在人員配制上有些不正，F(xiàn)象，有的影樓人員配制過多（多在不善管理的大中城市店），有的影樓又人員配制過少（多在不善管理的中小城市店）。人員配制過多的影樓人浮于事，造成了和尚多了沒水吃相互推萎的其怪現(xiàn)象。而人員配制過少的影樓，有些后期員工為了趕任務，把日常加班變成了他們的便飯，弄得員工怨聲載道，造成產(chǎn)品和服務質(zhì)量下降。怎樣合理的配制人員而又不影響公司人工費用支出的浪費（不合理），根據(jù)筆者多年管理工作的實踐經(jīng)驗，一般情況下營業(yè)額在50萬元左右的中型影樓實際員工配制應是：（注：以地區(qū)城市中型店為例）
◎門市員工應配人數(shù)：每5萬（左右）任務指標配一人；（包括主管、看樣）
◎攝影員工應配人數(shù)：攝影師10萬任務指標配一人；（5名攝影助理）
◎化妝員工應配人數(shù)：化妝師10萬任務指標配一人；（6名助理禮服）
◎后期員工應配人數(shù)：設計6萬指標配一人；美工20萬指標配一人；
◎管理與其它人員應配人數(shù)：經(jīng)理1人；財務收銀各2人；客服3人；調(diào)度1人；整件1人；司機1人；保潔1人；食堂2人；值斑1人；
◎合計配制人員：55人左右；
★精打細算定計劃合理控制七指標：
2004年我在江蘇一地區(qū)城市住店指導一家中型影樓，在做來年工作計劃時，發(fā)現(xiàn)該店整年的營業(yè)報表（做經(jīng)營計劃參考使用）存在的許多不合理的費用支出數(shù)據(jù)至今讓我久久難忘……按該店全年總營業(yè)額360萬計算，地區(qū)城市的利潤指標（收入）應控制在25％～45％之間，但該店當年實際產(chǎn)生的利潤才占總營業(yè)額8％（28.8萬）。當看到管理費支出占45％、材料費占20％時，才查出影響利潤的主要原因。
做為住店指導老師在下面住店時，常有一些老板向我提出一個類似同樣的問題。為什么做小店時（十多人）利潤反而比現(xiàn)在做大店還高！這是什么原因？我通常告訴他們的是：“不善計劃經(jīng)營是出現(xiàn)類似問題的主要原因”。我們在影樓日常經(jīng)營中，常把七項計劃任務指標列入到全年的工作中去，“即：全年營業(yè)額計劃任務指標、營銷費用計劃支出指標、材料費用計劃支出指標、產(chǎn)品外加工費計劃用支出指標、管理費用計劃支出指標、利潤計劃收入指標”。如果一個經(jīng)理人或老板不善于做計劃，而是通常采用粗放式的模式去經(jīng)營和管理這家公司，這個企業(yè)利潤回報率一定很低。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度講，公司的經(jīng)理人或老板日常五大經(jīng)營管理工作任務是“計劃、組織、控制、領導、指揮”，而笫一項工作就是要學會做計劃。可是，目前的現(xiàn)狀是許多老板和經(jīng)理人不懂得怎樣去做經(jīng)營計劃，這就是高營業(yè)額低利潤產(chǎn)生的結(jié)果？墒牵谌缃竦摹拔⒗麜r代”，一個不善于計劃經(jīng)營的公司（影樓），一個不善于科學管理的老板或經(jīng)理人，要搞好這家店、要想在經(jīng)營中獲得應獲得的利潤，是一件多么不容益的事情呀！