全球思維意味著，你能以開闊的眼界審視世界，不斷尋找那些對實現(xiàn)個人、職業(yè)或組織目標構(gòu)成威脅或帶來機遇的、意想不到的潮流或機會。
　　以下我們介紹的管理技巧是經(jīng)理人個人或企業(yè)組織在國際范圍內(nèi)爭取成功的必經(jīng)之路。

　　競爭力管理

　　競爭力管理是一種在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，包括獲取資本、技術(shù)、供應(yīng)商、設(shè)備、市場機會、人力資源等信息，并利用信息增強企業(yè)組織競爭優(yōu)勢、提高獲利水平的能力。你要不斷開闊自己的視野，更為廣泛地分析你的信息來源。

　　環(huán)球經(jīng)理從不固步自封，對于信息不會知足，也永遠不會滿足于自己所處的現(xiàn)實世界.他們不斷拓展視野，不僅為了搜獵競爭對手，也為了尋找機遇。以下幾點將有助你管好全球競爭力。

　　列出增加企業(yè)或團隊全球競爭力的關(guān)鍵成功要素。以此作為框架，仔細過濾環(huán)球信息，從中抓住發(fā)展的主要趨勢。然后，確定你的首要工作任務(wù)，確保自己的部門在跨部門和跨國界的背景下得到很好的管理。

　　建立信息處理系統(tǒng)，把適當?shù)男畔⒃谶m當?shù)臅r間傳遞給適當?shù)娜�，在全球范圍�?nèi)實現(xiàn)最有效、最及時的決策。與能從中受益的其他成員共享那些能提高生產(chǎn)力和效率的信息。

　　不斷進行競爭力分析和再分析。注意全球的主要競爭對手在做些什么。即使他們有些舉措看起來與你目前的利益和重點并不相干，也須留意。追蹤競爭對手及潛在競爭對手在全球的并購行動及對外投資形式。

　　注視國際貿(mào)易、關(guān)稅、經(jīng)濟、社會及政治變化對地方、地區(qū)或全球競爭力的影響。廣泛閱讀業(yè)內(nèi)資料、專業(yè)出版物及廣為流傳的文獻資料。

　　復(fù)雜性管理

　　復(fù)雜性與矛盾沖突是全球性組織與生俱來的。你的任務(wù)不是要消除它們，而是要有效地管理這種緊張狀態(tài)，以提高員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識。

　　環(huán)球管理十分復(fù)雜，它必須對多種目標進行同步管理。要想圖存，全球性企業(yè)必須成功管理好效率、敏捷的反應(yīng)和不斷學(xué)習(xí)這三項內(nèi)容。美國、歐洲和日本的企業(yè)解決復(fù)雜性的方法各有特色。

　　美國人使用程式化方法，即通過建立組織架構(gòu)和公正的體制和程序，來確定互不協(xié)調(diào)的目標的優(yōu)先順序。這為多目標和最復(fù)雜條件下的全球決策管理提供了十分明確的準則。

　　歐洲人不是靠程式化，而更多地依賴社交式的方式。殼牌石油（Shell）、飛利普（Philips）、聯(lián)合利華（Unilever）以及van Houten等跨國公司通過招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位輪換及主要國際經(jīng)理干部的培養(yǎng)等廣泛的全球社交式程序，在其經(jīng)理人中鍛造出全球性思維。這些經(jīng)理人漸漸熟知公司文化，并得到管理高層的信賴，最終成為凝聚企業(yè)組織的粘合劑。

　　日本人則使用第三種方法實現(xiàn)多目標管理。他們主要依靠集中決策。這通常代價昂貴，并會造成總部和下屬企業(yè)的不和。

　　這三種管理方法并未窮盡全部答案。因業(yè)務(wù)、地區(qū)和職能的不同，三者必須結(jié)合使用。

　　復(fù)雜性的另一個因素是環(huán)球經(jīng)理負責(zé)業(yè)務(wù)的地域范圍帶來的。只要你在別處開設(shè)辦事處，就增加了業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。如果你的辦事處在國外，由于文化、法律的不同和時差，你完成任務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)在數(shù)量和程度上都大為增加。

　　在企業(yè)架構(gòu)上解決全球組織的復(fù)雜性問題并無捷徑。唯一的辦法就是要四處出差、不斷思考并權(quán)衡各方利益。坐在辦公室不可能成為一個成功的環(huán)球經(jīng)理。不同的國家和地區(qū)的民族利益不同、文化價值觀也不同。要想切實把握這些地域人們的思想觀念和問題，唯一的途徑是經(jīng)常出差。

　　適應(yīng)性管理

　　在國際環(huán)境下，變化無常的政治、經(jīng)濟因素及不確定的競爭和顧客模式，要求不斷的組織變革。這不僅十分復(fù)雜，而且需要經(jīng)理人個人和組織都表現(xiàn)出極大的靈活性。環(huán)球經(jīng)理應(yīng)對復(fù)雜性和適應(yīng)性的技巧，是企業(yè)組織在全球競爭中求存能力的兩大關(guān)鍵。為此，你必須學(xué)會管理能適應(yīng)不斷變化的全球性組織的企業(yè)文化。

　　創(chuàng)建全球性組織的企業(yè)文化，應(yīng)做到如下幾點：

　　1)創(chuàng)造一種使命，激勵來自不同文化背景的人；


　　2)建立一種公平公正、平等以待的資源配置系統(tǒng)；

　　3)設(shè)置融合機制，如管理層輪職和培訓(xùn)、舉辦企業(yè)全球會議；

　　4)實施全球統(tǒng)一的考核獎勵制度。

　　瑞典一家電訊公司愛立信（Ericsson）似乎是人皆推崇的跨國企業(yè)文化的典范。它在發(fā)展了卓越的戰(zhàn)略協(xié)同機制的同時，也出色地實現(xiàn)了全球一體化和靈活應(yīng)對地區(qū)差異的管理。通過職責(zé)轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)調(diào)配和地域、產(chǎn)品及職能群體間關(guān)系的協(xié)調(diào)，愛立信已成功建立了一個多元化文化的組織，各種不同觀念共存于整個決策流程及其環(huán)球經(jīng)理中。

　　跨文化團隊管理

　　得力高效的跨文化團隊是未來全球競爭力的關(guān)鍵，也是員工激勵和管理的關(guān)鍵。IBM公司非常自豪的是，它的管理最高層由五種不同國籍的人組成，特約董事中也有三位來自不同國家。聯(lián)合利華公司的董事會由四個不同國籍的成員組成，而蜆殼石油則有三個。

　　以下九種團隊對有效的全球管理至關(guān)重要：

　　1)帶有全球觀的多中心總部團隊由高層經(jīng)理人組成，他們按職能、產(chǎn)品或地域分別監(jiān)控各地業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　2)總部—分部團隊確保全球各分支機構(gòu)的利益在整個公司得到有效的代表、協(xié)調(diào)和綜合平衡。

　　3)戰(zhàn)略聯(lián)盟團隊作為競爭新戰(zhàn)略的一部分，可分擔(dān)開發(fā)成本、共享技術(shù)成果。

　　4)技術(shù)轉(zhuǎn)讓團隊旨在將企業(yè)內(nèi)的技術(shù)革新從一個地域傳送到另一地域。

　　5)跨職能團隊負責(zé)協(xié)調(diào)公司的質(zhì)量改進或顧客服務(wù)等項目。

　　6)全球職能團隊負責(zé)在全球協(xié)調(diào)商業(yè)、金融、行政、運作或人力資源等的戰(zhàn)略、政策和流程。

　　7)合資團隊負責(zé)同國外伙伴建立新公司并管理公司的運作。

　　8)跨部門協(xié)調(diào)整合團隊在同一家跨國公司內(nèi)，協(xié)調(diào)各經(jīng)營部門或不同業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略和計劃。

　　9)短期項目團隊負責(zé)一些臨時性任務(wù)，如整個公司一些特殊問題的調(diào)研和溝通。

　　在組建跨文化團隊或促進其發(fā)展時，首先應(yīng)象管理單一文化團隊一樣，除非出現(xiàn)了文化差異引起的問題。許多的跨文化團隊由于在職業(yè)和教育背景、企業(yè)社交、利益和目標等方面有著相同之點，因而運作良好。多數(shù)跨文化團隊最初都是由于一些團隊發(fā)展的問題和個人因素而得以推行下去。

　　民族文化的差異通常是次要的。這通常包括影響解決問題和決策風(fēng)格的思維方式的差異、對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同期望以及不同的沖突管理方式。

　　不確定性管理

　　不斷變化是影響全球事務(wù)的主要因素。經(jīng)理人在混亂中建立秩序的傳統(tǒng)角色，現(xiàn)在已變成了持續(xù)不斷地應(yīng)付變化和無序，以回應(yīng)顧客的需求和競爭環(huán)境。要想成功管理遍布各地的復(fù)雜企業(yè)組織，你必須學(xué)會將流動性（聽之任之）和控制（管制起來）作為變化的兩個方面來管理。

　　應(yīng)當把全球性的不斷變化，而不是穩(wěn)打穩(wěn)抓當作工作的準則。對工作中容易受制于外部變化的方面進行分析，再從組織內(nèi)部加以檢驗以適應(yīng)變化�？纯茨愕恼吆瓦\作方式應(yīng)有多長的存活時間，以便應(yīng)對你行業(yè)和職業(yè)生涯中的種種變化。

　　作為環(huán)球經(jīng)理，你不僅要學(xué)會在無序中抓住良機，同時還要能從有序的運作中剔除過時的東西。國際競技場中的許多企業(yè)被淘汰出局，就是因為太沉溺于過去的傳統(tǒng)、過去的觀念和過去的成就。

　　要明白，全球性產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期只能以月、而不是年來計算。任何新產(chǎn)品的成功，會立刻引起競爭對手的注意。如果這種產(chǎn)品有市場，別人很可能會馬上推出其替代品。

　　學(xué)習(xí)的管理

　　個人與企業(yè)組織的學(xué)習(xí)必須相結(jié)合。確保學(xué)習(xí)滲透整個企業(yè)組織的最好辦法就是，減少管理、建立團隊，并設(shè)計一個有效的全球人力資源開發(fā)系統(tǒng)，選拔、引導(dǎo)和培養(yǎng)員工在全球工作。

　　人力資源的開發(fā)關(guān)系到企業(yè)全球化發(fā)展的成敗。它的每個環(huán)節(jié)都是企業(yè)文化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個全球企業(yè)組織凝聚在一起。

　全球招募的寶潔公司（Procter & Gamble）幾十年來，都是按慣例從國內(nèi)業(yè)務(wù)部門選派經(jīng)理出任海外子公司的高級職位。現(xiàn)在，他們終于明白，這種做法不僅沒有照顧到當?shù)匚幕男枨�，同時也沒有充分利用美國以外的國際經(jīng)理人資源�？鐕颈仨毮軌蛘衅�、培訓(xùn)專家和最干練的經(jīng)理，并將他們派往那些需要最佳管理技能去滿足市場、技術(shù)和環(huán)境要求的地方，而不去考慮他們是何種國籍的人士。

　　考核與選拔 各公司考核和選拔員工有許多不同的標準。例如，松下公司根據(jù)一系列被稱為“SMILE”的個性特點來選拔擔(dān)負國際使命的經(jīng)理。這些特點是：專長（Specialty）、管理能力（management ability）、國際適應(yīng)力（international flexibility）、語言能力（language facility）及敬業(yè)精神（endeavor）。這些技巧通常不易衡量，所以這種考核必須結(jié)合在崗培訓(xùn)，在職業(yè)生涯中容許經(jīng)理人改正缺點，發(fā)展新技能、新心態(tài)。

　　全球性思維教育 與其說這是技能培訓(xùn)，不如說只是一種導(dǎo)向。它旨在簡要介紹環(huán)球管理，幫助每一個經(jīng)理人明白，自己會經(jīng)歷些什么情況。通過這段學(xué)習(xí)，他們將有更明確的動機，參加更正規(guī)的全球業(yè)務(wù)課程，學(xué)習(xí)運用環(huán)球思維和技能所必需的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識。

　　員工交流和員工關(guān)系的發(fā)展 如果你想通過員工交流，讓他們了解專業(yè)知識、技能、市場信息或某種特殊的定位，四個星期較為適宜。三個月至一年的員工交流通常是為了給即將前往別處赴任的員工提供更深入的技術(shù)及專業(yè)培訓(xùn)。

　　愛立信公司非常重視員工關(guān)系網(wǎng)，并積極發(fā)展這種網(wǎng)絡(luò)。它讓大批員工在總部與子公司之間互相交流一、兩年。雖然NEC公司只通過幾位關(guān)鍵經(jīng)理來轉(zhuǎn)移新技術(shù)，愛立信卻會派50至100名工程師和經(jīng)理人穿梭于各部門之間。這一作法強化了環(huán)球公司的企業(yè)文化和技術(shù)的轉(zhuǎn)讓。

　　發(fā)展職業(yè)道路 對于環(huán)球經(jīng)理職業(yè)道路的發(fā)展，必須綜合個人成就、經(jīng)濟和文化的需求等要素來看。對個人成就和職位升遷的需要應(yīng)與金錢獎勵結(jié)合起來，但同時也要根據(jù)不同的文化背景和價值觀做相應(yīng)的調(diào)整。