發(fā)廊是技術(shù)與服務(wù)的組合，而我們的經(jīng)營利潤來自于顧客的組合。當然，發(fā)廊店長們一向都知道，哪些顧客更能為他們帶來利潤。但是，

　　許多發(fā)廊管理者壓根兒就不了解，某一個或某一類別的顧客究竟能為他們帶來多少利潤或多少利潤負值。大多數(shù)店長并不了解，顧客的組合決定了店面最終的盈利水平，即價值。如果通過仔細認真而又科學(xué)的方法去統(tǒng)計，你會發(fā)現(xiàn)顧客中最好的20%產(chǎn)生了店面大部分的價值（利潤）。在某些情況下，甚至是全部價值。但是問題在于，最差的20%顧客也許會破壞很多價值而產(chǎn)生負利潤，而其余的60%則彌補了差異。除非店面已經(jīng)開始著手細分差異顧客組合，否則就別想使利潤最大化。對那部分負利潤顧客，減少為其中一些人的服務(wù)反而會增加利潤。

　　很多店長一直都努力想要做到以顧客為中心，但是他們的努力卻無法使店面的利潤上升。原因在于：
·你是否堅持認為你的顧客利潤率的不同并不重要？你是否承認有不能為你帶來利潤的顧客？假如你試圖衡量顧客利潤率，你是否把一些運營或成本費用扣除在外？
·你是否在不了解吸引顧客的成本以及他們可能會留多久的情況下就增加了許多新顧客？更為重要的是，你是否不了解你能從每位新顧客身上獲取多少利潤（運營利潤-成本）？
·你是否以平均顧客利潤率為基礎(chǔ)來制定策略？你是否不知道你最好的20％顧客以及最差的20％顧客的利潤分別是多少？你是否不確定顧客的哪些具體做法會使他們被歸入前20％以及最后20％的類別？
·你是否未能讓某些經(jīng)理全權(quán)負責，針對顧客的利潤率采取行動？你的經(jīng)營計劃是否與顧客或某些類別的顧客的利潤率脫節(jié)？
·你是否未能計算出每一類別的顧客對于你的品牌的貢獻有多少，并借此提升你的知名度？你是否未能告知你的員工你對顧客利潤率的了解？

　　利用各種經(jīng)營統(tǒng)計表格數(shù)據(jù)和通過在店里的簡單視察，你就能夠分析出不同類型的顧客所接受的服務(wù)。你會發(fā)現(xiàn)一些人總喜歡接受最沒有利潤的服務(wù)。而這些顧客同樣也不會給店面帶來多少利潤。你還會發(fā)現(xiàn)這些顧客經(jīng)常投訴，這種做法會使得有利潤的服務(wù)變得利潤減少甚至無利可圖。還有一些顧客則只在你優(yōu)惠打折時才走進你的店面接受特價服務(wù)。等優(yōu)惠期結(jié)束后他們就一去不返。這同樣無助于產(chǎn)生利潤。
　　當你不了解顧客利潤率時，　目前很多店面是這樣（即使看起來很紅火的店面）：把錢花在廣告、促銷、以及其它類似的活動，以期吸引顧客上門。而他們在每個顧客身上花的宣傳費用，進店消費還要付出產(chǎn)品成本、人力等費用等，但是最后卻只吸引到了1/10的顧客。并且這1/10的顧客并不是全部成為長期穩(wěn)定顧客。這時候就得不償失。
　　雖然情況并不是很糟，但是許多店長們也許在數(shù)年的時間里都不會意識到這么做有什么問題。他們寧可關(guān)注傳統(tǒng)的利潤，而不是顧客利潤率。
　　這種狀況顯然不會永遠持續(xù)下去。
　　只要我們深入了解顧客利潤率的數(shù)據(jù)，并采取措施，就會清楚我們在每位顧客身上贏利（或虧損）多少錢。
　　店長們急切需要更好地了解顧客利潤率，以及用來吸引顧客的成本，維持顧客的成本，與顧客的關(guān)系，以及顧客利潤率是如何分布的。我們必須這樣做，因為對顧客利潤率的了解使我們能夠準確地為自己的店面進行市場定位，由此采取針對性措施吸引我們的利潤顧客。

　　由此做到定向服務(wù)（根據(jù)目標顧客類型合理推出針對性服務(wù)），促使利潤最大化。