源自于美國的金融風(fēng)暴對全球經(jīng)濟的影響力及破壞力，國內(nèi)任何一家企業(yè)不僅感同身受，更有切膚之痛，企業(yè)顧客少了，訂單少了，員工少了，效益少了，政府企業(yè)少了，稅收少了，……，這一系列的連鎖反應(yīng)正在無情地吞噬著我們身邊一個個曾很活躍的經(jīng)濟體，深圳成千的外向型企業(yè)倒閉，韓企紛紛欠薪悄無聲息棄我們而去，摩托羅拉全球裁員大風(fēng)暴，英特爾從上海灘的撤離，這一系列的信號告訴我們，金融風(fēng)暴從08年下半年開始已經(jīng)有癥兆地逐步逼近我們，其危害比我們想象得更為嚴(yán)重，從研發(fā)業(yè)，到制造業(yè)，再到服務(wù)業(yè)，……，所有行業(yè)價值鏈中的每一個板塊無一幸免地都得面對金融風(fēng)暴鋪天蓋地的肆虐。但由于中國有著特殊的政治體制與經(jīng)濟環(huán)境，再加上國家4萬億拉動內(nèi)需的投資，國內(nèi)的各個經(jīng)濟層面大勢仍在，只是國人們對經(jīng)濟危機認(rèn)識不足形成了反應(yīng)過度。
08年下半年國內(nèi)物價的上漲加金融危機負(fù)面效應(yīng)的逐漸呈現(xiàn)，國內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)零售行業(yè)均出現(xiàn)了15-20%不同程度業(yè)績下滑的局面。由于行業(yè)競爭的特殊性，以往醫(yī)院便民藥房藥品銷售利潤均在50-70%左右，而藥品零售行業(yè)的普藥利潤均在30%-50%，保健食品與食品銷售利潤均保持在15-60%，西藥利潤很薄，從利潤層面來看，連鎖藥店在金融危機下生存是沒有問題的，較以前而言可能是重感冒而已，還沒有到致命的程度，但作為經(jīng)濟實體的連鎖藥店不可避免的會引起內(nèi)部恐慌，金融風(fēng)暴來臨時再也沒有企業(yè)百年不倒的神話，何況自己羽翼未豐，金融風(fēng)暴下連鎖藥店如何健康地發(fā)展，如何尋找市場機會，如何有效整合周邊資源，以此來降低自身的管理成本與經(jīng)營風(fēng)險成為了連鎖藥店目前共同關(guān)注的話題。
國內(nèi)藥品零售連鎖行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間，從品項規(guī)劃管理到門店細(xì)節(jié)管理，從員工基本銷售技能到管理層的綜合素質(zhì)，從上游廠家資源到下游顧客資源，從自身發(fā)展意愿到政府部門的大力支持等層面仍存在著很大的發(fā)展機會，因為現(xiàn)在醫(yī)藥零售行業(yè)的確存在很大的問題，品項規(guī)劃不合理，如對市場把握不準(zhǔn)，品牌淘汰率高，服務(wù)質(zhì)量很一般，如大家在股份銀行門口見過設(shè)有迎賓小姐，卻很少在藥店門口見到迎賓小姐，對行業(yè)相關(guān)資源缺乏有效有力的整合等，只要把這些做好了，做足了就足以對沖金融風(fēng)暴所造成的負(fù)面影響，讓企業(yè)保持在一個相對的平臺上，當(dāng)然我們做好做足了這些，爭搶得只是競爭對手的份額，市場整體份額還是會受金融危機的影響。所以說如何有效整合資源對藥品零售行業(yè)目前來說顯得尤為重要。那么如何有效整合資源呢？
修正戰(zhàn)略調(diào)整策略
物競天擇，顧客為什么會遺棄你，那是因為顧客的“口味”變了，而你的“廚藝”卻沒有絲毫地改進與變化。特殊環(huán)境下就得改變企業(yè)運作思路，對企業(yè)戰(zhàn)略重新適度修正，放緩腳步，以靜制動，適時出拳。如有些藥品零售連鎖企業(yè)大力開疆拓土，通過自我開發(fā)或收購的形式，目前這種大肆地發(fā)展模式看似存在著極大的機會，但同時也存在著相當(dāng)大的威脅，此時可能成本低了開店更容易，但同時大量地收購首先應(yīng)該考慮的不是其資源而是其成本，因為市場環(huán)境改變了，我們的思路就得調(diào)整，否則在不久的將來就會陷于經(jīng)營成本的泥淖，所以說對企業(yè)戰(zhàn)略要進行適度修正，放緩腳步，放緩不是放棄，而是要求我們對市場要有更清楚的了解與認(rèn)識，對企業(yè)的發(fā)展行為進行充分評估，對企業(yè)策略可能就需要全面地重新評估，策略一般是在企業(yè)戰(zhàn)略下針對企業(yè)所處環(huán)境而制定的，由于環(huán)境的變化，藥品零售行業(yè)一直延用的重復(fù)式策略也需要進行調(diào)整與評估。
強化品牌突顯服務(wù)形象
藥品零售行業(yè)屬服務(wù)性行業(yè)，在品項同質(zhì)化的情況下，大家比得有些時候還真是服務(wù)，對內(nèi)部的服務(wù)（對員工的服務(wù)，部門之間的服務(wù)），對外部的服務(wù)（對上游廠家的服務(wù)，對下游顧客的服務(wù)，對政府的服務(wù)）。藥品零售行業(yè)中消費者購買得是產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌，二者互為補充，互為品牌背書功能，產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌相加方為企業(yè)完整地品牌，可能有人說，我們沒什么企業(yè)品牌不也照樣賣貨么，那是因為你所處的環(huán)境中其它競爭對手也缺乏企業(yè)品牌建設(shè)，一旦有人先行做了企業(yè)品牌建設(shè)工作，不久得將來能夠勝出的肯定是產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌同時重視的企業(yè)，而只顧一時的產(chǎn)品品牌卻忽視企業(yè)品牌的建設(shè)遲早會遭到市場淘汰最后出局，雖然沒有人肯保證企業(yè)品牌會活過百年，但產(chǎn)品品牌的壽命總會小于企業(yè)品牌的壽命，先死得是產(chǎn)品品牌后亡得是企業(yè)品牌這是規(guī)律。作為藥品零售連鎖行業(yè)產(chǎn)品品牌很多情況下不是你的，國內(nèi)除了深圳海王與北京同仁堂等外，恐怕少有企業(yè)再有如此的優(yōu)勢，所以企業(yè)品牌才是企業(yè)的立足之本，打造企業(yè)品牌刻不容緩，無論顧客購買什么，他們選擇得永遠(yuǎn)是品牌，品牌并不神秘，品牌就是消費者對你認(rèn)知的總和，他認(rèn)為你好，你就是一個好品牌，他認(rèn)為你壞，你就是一個壞品牌，如此來說企業(yè)品牌可發(fā)揮的余地那就太大了，只要我們重視企業(yè)品牌建設(shè)工作，加強企業(yè)服務(wù)工作的每一個環(huán)節(jié)，從對內(nèi)到對外制定出企業(yè)獨特地充滿個性化的服務(wù)，不怕消費者不選擇你。
有效整合資源被動變主動
不要否認(rèn)這個建議，沒有廠家，就沒有商家。藥品零售行業(yè)多半是坐商，更多的是等客戶上門，而少有人上門找客戶，市場主動性相對較差，出現(xiàn)這種局面的原因主要是供應(yīng)資源過剩造成的，同一個品類供應(yīng)商少則四五家多則十多家，藥品零售連鎖企業(yè)可選擇得余地太大了，資源多了，商家就不會珍惜了，又由于坐商中普遍缺乏營銷式人才整合更無從談起了，看似資源過剩其實是對資源的極大浪費，如果對資源浪費的人要定罪的話，有資源不利用者是“有期徒刑”，有資源利用錯者是“無期徒刑”，稱無資源利用者是“死罪”，建議企業(yè)也應(yīng)該有不作為罪。平常門店業(yè)績上不去，從門店營業(yè)員到柜組長、店長，再到品項人員、高層管理人員總是抱怨顧客那里去了，營業(yè)員抱怨品項部沒選好品牌或沒選回自己能賣得品牌，等選回品牌了又抱怨過時了，管理層抱怨?fàn)I業(yè)員不努力銷售，這種現(xiàn)象在藥品零售企業(yè)中無時無刻不在上演，內(nèi)部銷售資源消失殆盡了卻忽略了對外部資源的有效整合，我們有沒有想過讓政府醫(yī)藥衛(wèi)生健康相關(guān)的一些惠民政策在自己企業(yè)中落戶，以此帶動顧客對企業(yè)的關(guān)注與品牌影響力從而帶動銷售，我們有沒有想過零售門店與社區(qū)互動，把社區(qū)居民對企業(yè)的建議采納進來改善企業(yè)形象，以期更好地為社區(qū)居民服務(wù)，我們有沒有想過開展店慶或開業(yè)時不要再送高成本的食用油或雞蛋或面或米或其它，而應(yīng)與廠家互動，有多少廠家很想與你結(jié)盟通過藥品零售企業(yè)開業(yè)或店慶時借勢推廣宣傳自己的產(chǎn)品品牌，上面談得這些，還有很多，都需要我們潛下心來，放下“大佬”的架子，擬訂一份促銷計劃主動找政府相關(guān)部門，找社區(qū)，找顧客，找廠家，我相信你將會有意想不到的收獲，政府醫(yī)療衛(wèi)生改革工作的推進每年每個季度都會推出一系列惠民政策，而政府有時又苦于落實成本，企業(yè)如能待行，得到的不僅是眼前利益，后期會得到政府更大的支持與政策傾斜；街邊開店受門面房資源的制約，社區(qū)店的發(fā)展空間很大，你落根社區(qū)定要了解社區(qū)環(huán)境，社區(qū)居民有很多話肯定要對你講，包括對你品項的建議，對你服務(wù)的建議等；
廠家和供應(yīng)商有的是贈品資源，有的是廣告資源，藥品零售企業(yè)更多時關(guān)注的是產(chǎn)品利潤缺忽略了對廠家這些資源的利用，而我們有些藥品零售企業(yè)卻很聰明，總是讓廠家把其企業(yè)名稱標(biāo)注在產(chǎn)品廣告的顯注位置，甚至有時還要求廠家拿出一定的廣告版面對其企業(yè)進行開業(yè)或店慶宣傳，以上所述只是部分資源，也只是對部分資源如何利用的闡述，我相信企業(yè)自身會有更多的資源發(fā)現(xiàn)并利用。
對品項進行有效規(guī)劃
利潤是企業(yè)的生命，企業(yè)沒有利潤就無生命可言，藥品零售連鎖企業(yè)的利潤來自于品項，隨著廣告產(chǎn)品市場的教育滲透，很多藥品零售企業(yè)老板思維也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，基本上有30%的人正從坐商往行商的角色轉(zhuǎn)變，可能是速度與程度上存在著一定的差異，大家都一致認(rèn)可高毛利的產(chǎn)品，對一些熱銷品類紛紛棄中間商而展開自營，自營對藥品零售企業(yè)來說毛利的確很高，但由于企業(yè)本身對市場把脈不是很準(zhǔn)，再加自身對產(chǎn)品銷售營銷手段的缺乏，自營成功的機率也為較少，選擇一些廣告產(chǎn)品或大企業(yè)產(chǎn)品牌不失為一種明智之舉，自營是毛利高，但毛利高不一定是合適的自營品，如自營產(chǎn)品動銷情況差，那么自營就毫無意義，大品牌或廣告產(chǎn)品空間合適上手就可銷售不比自己搞得所謂得自營品利潤率差。另外藥品零售連鎖企業(yè)自營品種大多都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，如銷售較差資金利用率就會很低而資金占用費用就會很高，最后得不償失，如果選擇一些空間比自營品略小的廣告產(chǎn)品或大品牌作為次自營品，資金風(fēng)險就會降低，拿別人的錢給自己賺錢，這就是國內(nèi)藥品連鎖企業(yè)得以生存發(fā)展的根本，如果失去了眾多廠家們的墊底資金，不能說很多藥品零售企業(yè)就會崩潰，但最起碼來說沒有目前活得這么“滋潤”。所以困難期，藥品零售連鎖企業(yè)更得對品項有更好的規(guī)劃，以前是凡人肉眼，現(xiàn)在得擁有一雙火眼睛睛，選擇品項得長遠(yuǎn)性與效益性兼顧。
加強物流管理提高效率
調(diào)動基層員工積極性共度危機
要告訴員工，現(xiàn)在不是狼來了，是虎來了，敵過的機會比以前少多了。藥品零售企業(yè)是一個解決社會就業(yè)率高的行業(yè)，一家年銷售額過億的企業(yè)，就會擁有員工500-800人，一個省會城市就會有這樣的5-8家企業(yè)，從業(yè)人數(shù)將會擁有2500-6400人，如此龐大的數(shù)字，能夠看出來藥品零售企業(yè)在解決了行業(yè)問題的同時的確為政府解決了不少現(xiàn)實問題。如此多的員工，管理到位了會給企業(yè)創(chuàng)造無窮無盡的財富，如管理不到位了，將會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)也會重新把這個包袱甩給政府，但政府種種限制企業(yè)裁人政策的出臺已經(jīng)堵住了企業(yè)的后路，企業(yè)無奈只能與員工同風(fēng)雨共甘苦，不能改變政府就改變自己，不能改變顧客就改變自己，不能改變環(huán)境就改變心態(tài)，充分調(diào)動營業(yè)員的積極性是化解與緩沖當(dāng)前金融危機對醫(yī)藥市場影響的當(dāng)務(wù)之急，要讓員工認(rèn)識到金融危機并不是只光顧了醫(yī)藥保健行業(yè)而是所有行業(yè)均遭受近幾年未有的重創(chuàng)，做好自己目前的工作才是困難時期的明智之為，企業(yè)同時也得調(diào)整員工激勵政策，極大程度地激發(fā)員工充分發(fā)揮主觀能動性，讓員工為企業(yè)渡過困難時期獻(xiàn)計獻(xiàn)策，此時更應(yīng)該讓員工有安全感與歸屬感，困難時期員工擁有了安全感與歸屬感他們往往會創(chuàng)造出奇跡。
金融危機對國內(nèi)而言僅是“寒冬”而不是“死冬”，企業(yè)不要反應(yīng)過度，而應(yīng)潛下心來冷靜地思考，企業(yè)戰(zhàn)略該如何調(diào)整更適合企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)策略該如何調(diào)整才能有效地規(guī)避經(jīng)營過程中的風(fēng)險，企業(yè)該如何對內(nèi)外部資源的開發(fā)利用上進行重新評估且合理配置，企業(yè)品項該如何規(guī)劃即能保持企業(yè)的效益又能利用通過品項打造企業(yè)優(yōu)勢提升企業(yè)品牌形象，企業(yè)與員工之間應(yīng)該如何相互之間進行再認(rèn)識，讓企業(yè)成為員工的舞臺，讓員工成為企業(yè)大廈的“締造者”。