探究醫(yī)藥管理的跨度 - 美萍藥店管理軟件
| [日期：2008-06-20 ] |
來源： 作者：未知 |
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由于市場競爭日趨激烈，內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)線日益萎縮，機(jī)構(gòu)龐大雖不能與機(jī)構(gòu)臃腫劃等號，但多頭管理、人浮于事、資源浪費(fèi)嚴(yán)重以及效率低下是輝瑞不得不正視的現(xiàn)實(shí)。輝瑞CEO杰弗里•金德勒在2006年7月的新聞發(fā)布會上，宣布“新班子正在抓緊實(shí)施一系列改革，內(nèi)容包括減少管理層次、擴(kuò)大管理跨度、設(shè)立更多的自主經(jīng)營部門、加快決策執(zhí)行力。”之后輝瑞裁減的2000多名業(yè)務(wù)人員。在2007年裁減雇員包括醫(yī)藥代表在內(nèi)，達(dá)到1萬個工作崗位。這引起了我對管理跨度的思考。
筆者1995年加入醫(yī)藥代表行列，1997年被任命為地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理，下屬為5人，當(dāng)時自己是懵里懵懂被推向業(yè)務(wù)管理崗位，公司沒有給予任何培訓(xùn)的機(jī)會，全靠自己的摸索與上級、同僚以及客戶指點(diǎn)。1998年管理下屬7人，1999年管理下屬9人，2000年管理下屬12人，2001年管理下屬15人。在管理5個下屬時，在下半年覺得有很多空余時間，故喜歡沖在業(yè)務(wù)第一線。2001年管理15位下屬時，盡管自己擅于授權(quán)，也覺得時間不夠用，有點(diǎn)吃力，幸虧有互聯(lián)網(wǎng)。筆者在2002年被任命為大區(qū)營銷總監(jiān)后，發(fā)現(xiàn)能力強(qiáng)的基層業(yè)務(wù)經(jīng)理有效管理的人數(shù)也可以達(dá)到10-12人左右，而那些從高級醫(yī)藥代表被任命為基層業(yè)務(wù)經(jīng)理的，在第一年，一般有效管理人數(shù)在5-7人，第二年可以增加到7-9人，第三年可以增加到10-12人。我作為中層業(yè)務(wù)管理者，直接管理的基層管理者，在2002年為4人，2003年為7人，2004年為9人，2005年為12人，2006年為15人，結(jié)果在2006年明顯感到時間不夠用，盡管是授權(quán)制，盡管是資深營銷總監(jiān)。有這樣的經(jīng)歷，故非常贊同美國業(yè)務(wù)管理專家的觀點(diǎn)：一般來說，在業(yè)務(wù)行業(yè)，基層業(yè)務(wù)管理者能有效管理的下屬不超過12人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，一個上級管理6～8個下屬是更佳的管理幅度，但是互聯(lián)網(wǎng)時代，據(jù)美國110家企業(yè)統(tǒng)計表明，一個上級管理為12-15人下屬是更佳的管理幅度。
如果醫(yī)藥代表的人數(shù)為360，那么基層業(yè)務(wù)主管為30人，中層業(yè)務(wù)經(jīng)理為3-5人，高層業(yè)務(wù)經(jīng)理為1人即可。如果反向推算：高層業(yè)務(wù)經(jīng)理為1人，有效管理的中層業(yè)務(wù)經(jīng)理人數(shù)就可以為6人，基層業(yè)務(wù)主管的有效人數(shù)就可以為60人，那么醫(yī)藥代表就可以達(dá)到720人，管理的跨度才高效。但有家在華外企EI公司，醫(yī)藥代表為399人，基層業(yè)務(wù)主管為57人，基層業(yè)務(wù)經(jīng)理為11人，中層業(yè)務(wù)經(jīng)理3人，高層業(yè)務(wù)經(jīng)理1人。顯然管理的層次過多（五層），管理的幅度過。ǹ缍日，基層業(yè)務(wù)主管平均管理7人），基層管理過于臃腫，整個業(yè)務(wù)隊伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。解決這個問題理論上有兩種方法：1，擴(kuò)招醫(yī)藥代表，調(diào)整基中層業(yè)務(wù)管理者，基層業(yè)務(wù)經(jīng)理不再管理基層業(yè)務(wù)主管，直接管理醫(yī)藥代表，這樣基層業(yè)務(wù)管理為61人，中層業(yè)務(wù)管理者為7人。根據(jù)基層業(yè)務(wù)主管管理10人的跨度，那就要增加211個醫(yī)藥代表；2，消減26名基層業(yè)務(wù)管理者，基層業(yè)務(wù)主管消減為40人，中層業(yè)務(wù)經(jīng)理為4-5人，高層業(yè)務(wù)經(jīng)理為1人。第一種方法取決于業(yè)務(wù)區(qū)域潛力與客戶數(shù)量，如果醫(yī)藥代表人數(shù)離隊伍規(guī)模的邊際效益遞減拐點(diǎn)還很遠(yuǎn)，可以采用這種方法。第二種方法一般來說，不會出現(xiàn)邊際效益遞減，但是辭退基層業(yè)務(wù)管理者，難度比辭退醫(yī)藥代表要大些。在實(shí)踐中，EI公司EI公司是既擴(kuò)招醫(yī)藥代表，又增加基層業(yè)務(wù)主管，故管理成本急劇上升！
管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。法約爾主張在組織中把管理層次和幅度都保持在更低的限度內(nèi)，他認(rèn)為15名工人需要一名管理人員，往上各級則以4：1的比數(shù)為基礎(chǔ)。例如，60名工人要求4名工頭則又需要一名監(jiān)理人，如此類推。管理跨度大，管理的層次就會小，利于組織的扁平化。但扁平化組織與直式組織各有利弊：扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但管理寬度的加大，加重了同級間相互溝通絡(luò)的困難，加重了業(yè)務(wù)管理者的工作量，諸葛孔明的悲劇就是管理幅度過寬事必躬親的結(jié)果。而直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備和開支，所浪費(fèi)的精力和時間也然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，更高層主管員所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計劃，不是下層不完全了解，就是層傳達(dá)到基層之后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由于管理嚴(yán)密，而影響下級人的主動性和創(chuàng)造性。故管理跨度與管理層次需要動態(tài)平衡。
根據(jù)多管理學(xué)家所進(jìn)行的大量的實(shí)證研究，影響管理跨度的因素概括起來主要有：1,主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力。凡受過良好訓(xùn)練的下屬不但所需的監(jiān)督比較少，而且不必時時事事都向上級請示匯報，這樣就可減少與其主管接觸的次數(shù)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質(zhì)和能力均強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次，擔(dān)負(fù)類似工作其他主管人員管轄較多的人員而不會感到過分緊張。2,面對問題的種類。主管人員若經(jīng)常面臨的是較復(fù)雜、困難的問或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，則直接管轄的人數(shù)不宜過多。反之，若主管人員大量面臨的是日常事務(wù)，已有規(guī)定的程序和解決方法，則管轄的人數(shù)以較多一些。3,工作任務(wù)的協(xié)調(diào)。工作任務(wù)相似及工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少，寬度可加大，組織層次也可減少。4,授權(quán)。適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率會高，因而寬度也不會大。5,計劃的完善程度。事前有良好的計劃，使工作人員都能明了各的目標(biāo)和任務(wù)，可減少主管人員指導(dǎo)及糾正偏差的時間，那么管轄的人數(shù)可以多一些，反之則不然。6,組織溝通渠道的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對下屬的考核制度比較健全，在這種情況下管理寬度可考慮加大一些。7,其他因素，如工作對象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度等。8，防止提拔業(yè)務(wù)主管時出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象， 美國羅斯？偨y(tǒng)提醒美國商界，更棒的經(jīng)理會提拔更優(yōu)秀的主管，把自己想達(dá)成的目標(biāo)交待給屬下，然后退到一旁，讓屬下自己辦事。就如美國馬瑟公司總裁奧格爾維所提倡的那樣：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.這樣管理的跨度就會大些，有利于減少管理層次。
現(xiàn)實(shí)中，在華的藥企與本土藥企，很少企業(yè)的基層業(yè)務(wù)管理者的直接下屬，超過7人，流行直接下屬5人更為高效，從本人的經(jīng)驗與美國業(yè)務(wù)管理學(xué)家的研究結(jié)果來看，這種觀點(diǎn)有片面性，主要是因為業(yè)務(wù)隊伍中出現(xiàn)了帕金森定律與苛希納定律所致。如果企業(yè)主不約束這兩個定律的影響，不發(fā)揮奧格爾維定律，那么管理跨度帶來的低效能，必然導(dǎo)致企業(yè)裁員，而裁員不僅僅是社會問題，而且是道德問題，更為嚴(yán)重的是會影響業(yè)務(wù)隊伍士氣。故根據(jù)管理跨度，決定管理者人數(shù)與管理層次，才是真正負(fù)責(zé)任的企業(yè)。
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