08創(chuàng)業(yè)可考慮醫(yī)藥連鎖 - 美萍醫(yī)藥軟件
| [日期：2008-06-20 ] |
來源： 作者：未知 |
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2008年， 連鎖藥店的發(fā)展無疑會進入一個新階段，金融資本特別是國際金融資本近期加大了對醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域進軍的力度，成為了行業(yè)演變的新推力。海王星辰早在2004年就接受了高盛的投資，2007年11月又在美國紐交所上市募集資金3.34億美元，用于支持企業(yè)做大做強，通過強化采購及物流配送體系，提升信息系統(tǒng)，加大在行業(yè)內(nèi)的收購兼并力度，進一步擴大門店數(shù)量和規(guī)模，據(jù)說2008年要新增1000家門店，達到3000家門店的規(guī)模。而江西開心人獲得了花旗銀行數(shù)千萬美元的投資，將會在2008年通過并購和發(fā)展直營店400家，力爭3年內(nèi)門店數(shù)量達到1000家。此外，根據(jù)各方報道，其他有一定競爭優(yōu)勢的連鎖藥店也紛紛在謀劃融資，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
驚人的發(fā)展速度
連鎖藥店的高速發(fā)展真正開始于2000年。此前，國內(nèi)連鎖藥店的規(guī)模都在100家以內(nèi)。
改革開放以來， 經(jīng)濟的發(fā)展速度日新月異，零售連鎖企業(yè)的發(fā)展也相當(dāng)迅速。2007年， 連鎖百強的業(yè)務(wù)規(guī)模突破了1萬億元人民幣，同比增長21％，高于社會消費品零售總額16.8％的增幅。零售連鎖企業(yè)的門店達到一定數(shù)量和質(zhì)量后，規(guī)模效應(yīng)也相當(dāng)明顯。醫(yī)藥行業(yè)的零售連鎖由于其特殊性而相對較為滯后。原國家藥品監(jiān)督管理局于2000年8月21日公布了第一批41家藥品零售跨省連鎖試點企業(yè)名單，此后的一年內(nèi)，國家藥監(jiān)局再次核準(zhǔn)發(fā)布17家醫(yī)藥零售企業(yè)在內(nèi)的跨省連鎖試點名單。因此， 連鎖藥店的發(fā)展真正開始于2000年。此前，國內(nèi)連鎖藥店的規(guī)模都在100家以內(nèi)。
放眼國外，2000年，日本連鎖藥店松本清的門店規(guī)模是500家，杉藥局的門店規(guī)模是100家；美國Walgreens藥店的門店規(guī)模是3000家，CVS藥店門店達4000多家。到了2008年， 連鎖藥店如海王星辰的直營門店數(shù)量規(guī)模已經(jīng)超過了居日本連鎖藥店第一的松本清。海王星辰的門店數(shù)量從2001年的100多家，發(fā)展到2004年的680家、2005年的996家、2006年的1115家，2007年底已達1800家。其他連鎖藥店達到幾百上千家門店規(guī)模的也不少見，重慶桐君閣的門店甚至達到了5000多家（90%以上為加盟店）。因此，可以說 連鎖藥店的發(fā)展速度是相當(dāng)驚人的。
國內(nèi)醫(yī)藥連鎖高速擴張的條件并未成熟
壓垮三九連鎖的更后一根稻草，是過大、過快的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，沒有成熟的、可快速復(fù)制的業(yè)態(tài)模式和豐富的連鎖管理經(jīng)驗的人才團隊與之匹配！
筆者對 連鎖藥店超速發(fā)展的現(xiàn)狀心存憂慮。因為不管是參考國內(nèi)其他連鎖行業(yè)還是國外同行業(yè)的發(fā)展速度，我們的步伐似乎邁得過大。事實上，不管是政策法律體系、區(qū)域環(huán)境差異還是物流、信息、人才等支撐條件， 連鎖藥店發(fā)展的內(nèi)、外部條件并不成熟，在之前的擴張過程中，各企業(yè)都嘗到過盲目擴張的苦果。
更著名的前車之鑒是三九連鎖。2001年，三九集團曾經(jīng)提出“五年萬店”的雄心壯志，期望在2005年達到7%～8%的市場占有率，并重金聘請了某國際咨詢公司進行戰(zhàn)略咨詢。更終，隨著三九集團各種問題的暴露和資金鏈的斷裂，“三九萬店連鎖”成為了行業(yè)里著名的反面案例！
事實上，按照當(dāng)年三九的模式設(shè)計，其存在的風(fēng)險也是顯而易見的：（1）收購的藥店數(shù)量達到預(yù)期規(guī)模，但是質(zhì)量沒有保證，難以達到預(yù)期8%的市場占有率，營運發(fā)生虧損；（2）收購藥店的數(shù)量達到規(guī)模，但營運管理(特別是集中采購和區(qū)域配送方面)未能達到要求，達不到預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致營運虧損；（3）前期收購的藥店發(fā)生營運虧損，導(dǎo)致加盟計劃不能順利完成，收購藥店數(shù)量遠遠低于預(yù)期的數(shù)量，不能達到預(yù)期的市場占有率，導(dǎo)致營運虧損；（4）合資并購的方式導(dǎo)致管理復(fù)雜度大大高于預(yù)期，導(dǎo)致營運效率下降，資產(chǎn)流失，更終導(dǎo)致營運虧損；（5）外部市場環(huán)境發(fā)生變化, 毛利空間變小, 導(dǎo)致營運虧損。關(guān)于壓垮三九連鎖的更后一根稻草眾所周知，而從戰(zhàn)略方面分析的原因就是：過大、過快的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，沒有成熟的、可快速復(fù)制的業(yè)態(tài)模式和豐富的連鎖管理經(jīng)驗的人才團隊與之匹配，其時，營銷、商品、采購、物流、信息等各種醫(yī)藥連鎖的技術(shù)條件和支撐因素也不成熟，因此，“其興也勃,其衰也忽”。
“2000家”，目前 連鎖管理的閥值
這個數(shù)量級是國內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展歷史、綜合管理能力和環(huán)境因素所限定的。超過這個數(shù)量級，就意味著超越了 本土零售管理團隊的管理經(jīng)驗和能力！
再以行業(yè)內(nèi)外連鎖企業(yè)的發(fā)展作為標(biāo)桿來進行系統(tǒng)的觀察。連鎖業(yè)的經(jīng)驗表明，以直營店為主的擴張方式，在門店數(shù)量超過 500 家時，管理的難度顯著提高，這表明進入了第一波的擴張瓶頸期；門店數(shù)量超過 1000 家時，管理難度再次顯著提高，隨即進入第二波瓶頸期；而門店數(shù)量超過2000家時，對于 的零售連鎖企業(yè)來說是一個經(jīng)驗性的挑戰(zhàn)。以并購的方式進行擴張的連鎖企業(yè)，管理難度帶有很大的跳躍性，但基本上也符合上述規(guī)律。
從國內(nèi)處于相同條件的非醫(yī)藥連鎖企業(yè)的情況來看，2007年， 連鎖前五強中的連鎖企業(yè)，如國美電器1020家，華聯(lián)2108家，聯(lián)華3774家，蘇果1758家，這些行業(yè)競爭比較充分的零售連鎖企業(yè)已經(jīng)發(fā)展多年，其總門店數(shù)實際上是包括直營和加盟以及并購企業(yè)在內(nèi)，其實際獨立運營的連鎖企業(yè)門店數(shù)也就2000家上下。因此，筆者認(rèn)為，國內(nèi)零售連鎖企業(yè)的直營門店規(guī)模達到2000家左右時基本上就算是一個閥值了。也可以認(rèn)為這個數(shù)量級是國內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展歷史、綜合管理能力和環(huán)境因素所限定的。超過這個數(shù)量級，就意味著超越了 本土零售管理團隊的管理經(jīng)驗和能力。
從國外連鎖藥店的發(fā)展來看，日本的松本清在1987年開始確立藥妝店模式，2000年的門店規(guī)模是500家左右，之后以每年50家左右的速度發(fā)展，目前門店數(shù)達到了810家（截至2008年1月）。而同在日本的杉藥局，在1993年到2000年，才從10家店發(fā)展到100家店，之后也以每年50家店的速度穩(wěn)步發(fā)展，其物流中心、信息系統(tǒng)、培訓(xùn)學(xué)校的發(fā)展保持了與直營店拓展同步，目前，直營門店數(shù)達到了426家（截至2007年12月17日）！
美國的Walgreens門店規(guī)模于1984年達到1000家，從100家門店發(fā)展到1000家門店，該連鎖企業(yè)花了58年時間；1994年門店規(guī)模達到2000家，用10年時間增加了1000家；2000年門店規(guī)模達到3000家，用6年時間增加了1000家；2003年達到4000家，而2005年達到近5000家。根據(jù)其2007年年報顯示，目前門店總數(shù)達到了5997家，2007財年新開店數(shù)量為536家！
擴張原則：確保門店盈利
與7-Eleven的門店數(shù)量發(fā)展同步的，是其著名的5次信息系統(tǒng)改革，而且其商品革新、服務(wù)革新、物流革新等也都在同步進行！
作為零售連鎖業(yè)的翹楚，日本7-Eleven已經(jīng)發(fā)展到12000家門店，龐大的連鎖規(guī)？稍谌蚍Q冠，其發(fā)展節(jié)奏和特點也值得我們借鑒。7-Eleven在上個世紀(jì)80年代大概是以每年增加300家店的速度發(fā)展，90年代每年增加400家店，到2000年后，基本上每年都要增加500家店。其開店的首要原則就是確保門店能盈利，在加盟合同中約定了加盟店的保底利潤。倘若門店不能達到預(yù)定業(yè)務(wù)額，7-Eleven總部會補貼加盟店主。與7-Eleven的門店數(shù)量發(fā)展同步的，是其著名的5次信息系統(tǒng)改革，而且其商品革新、服務(wù)革新、物流革新等也都在同步進行。其實，該連鎖的前社長鈴木敏文并不一味追求門店數(shù)量，而是非常強調(diào)開店質(zhì)量，對于變化的市場環(huán)境可以說是如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。其繼任社長在某次公開場合豪情萬丈地宣布要達到2萬家店，鈴木敏文會后立刻嚴(yán)肅提出：市場環(huán)境變幻無常，怎么可以隨口就宣布要達到2萬家店的目標(biāo)呢？
從國際水平來看，更優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)如Walgreens和7-Eleven，目前每年新開店500家，這是在比較成熟的市場環(huán)境(包括具有配套的物流、信息、人才環(huán)境)和更優(yōu)秀的管理體系下所達到的水準(zhǔn)。那么，國內(nèi)的市場環(huán)境和企業(yè)的管理體系是否更好、更高呢？筆者認(rèn)為，我們完全可以有具有 特色的“ 速度”，但基本的發(fā)展規(guī)律還是要尊重。連鎖的相關(guān)技術(shù)可以購買和拷貝，但人才培養(yǎng)和經(jīng)驗積累是需要一定時間的，品牌的塑造和消費者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“連而不鎖，大而不強”，那么當(dāng)某一市場風(fēng)險、資金風(fēng)險或者政策風(fēng)險悄然到來時，表面強大的連鎖企業(yè)就會轟然倒地。從某種程度上來說， 連鎖藥店快速擴張的驚險程度不亞于電影《生死時速》。筆者衷心期望“駕馭者”用望遠鏡開快車的同時，記得能用顯微鏡看看車子的軟硬件是否能適應(yīng)300公里的時速。
在連鎖藥店的擴張上，我們完全可以有 特色的“ 速度”，但基本的發(fā)展規(guī)律還得尊重。連鎖的相關(guān)技術(shù)可以購買和拷貝，但人才培養(yǎng)和經(jīng)驗積累是需要一定時間的，品牌的塑造和消費者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“連而不鎖，大而不強”，那么當(dāng)某一風(fēng)險悄然到來時，表面強大的連鎖企業(yè)就會轟然倒地。